對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，希望每一個(gè)員工的行為能夠有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)做貢獻(xiàn)，這就需要對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，并通過(guò)考核掌握員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小和價(jià)值的大小。

而作為一名員工，也要對(duì)績(jī)效考核方法有一定的了解，相信大家都已經(jīng)了解360度考核法和目標(biāo)管理法是企業(yè)常用的兩種方法，接下來(lái)分享一下二者在實(shí)施時(shí)需要主意的問(wèn)題。

（圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)）

360度考核法在運(yùn)用時(shí)的注意事項(xiàng)

根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新審視是否合適用360度考核法。一般說(shuō)來(lái)，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。

創(chuàng)建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時(shí)間減少考核成本；河蟹、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。

合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進(jìn)行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核者。

根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素。不同級(jí)別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識(shí)、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財(cái)務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等。

選用合適的考核方法。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)于目標(biāo)越明確的工作，對(duì)于過(guò)程的考核應(yīng)該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。

（目標(biāo)管理法）

目標(biāo)管理法在運(yùn)用時(shí)的注意事項(xiàng)

盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。這對(duì)一些員工尤其是需要更多指導(dǎo)的新員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)問(wèn)題，應(yīng)給這些員工提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達(dá)到目標(biāo)

目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測(cè)量的目標(biāo)。結(jié)果，員工們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。例如，一個(gè)開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理，由于要完成今年新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，可能會(huì)完全啟用老員工而忽視新員工，這種行為會(huì)損害產(chǎn)品研發(fā)的未來(lái)前景(即長(zhǎng)期目標(biāo)的完成)。

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒(méi)有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)。例如，為一位“中等”的員工所設(shè)置的目標(biāo)可能比那些“高等”員工所設(shè)置的目標(biāo)挑戰(zhàn)性較小，兩者如何比較呢？因?yàn)橛羞@個(gè)問(wèn)題，所以目標(biāo)管理作為一種決策工具的有用性就受到了限制。

目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。經(jīng)理不喜歡目標(biāo)管理所要求的大量書面工作，另外，他們也許會(huì)擔(dān)心員工參加目標(biāo)設(shè)定而奪取了他們的職權(quán)，這樣想的經(jīng)理，就不會(huì)恰當(dāng)?shù)刈裱繕?biāo)管理程序。而且，員工也經(jīng)常不喜歡目標(biāo)帶來(lái)的績(jī)效壓力和由此產(chǎn)生的緊張感。