管理有七個(gè)基本原則，而每一個(gè)原則對人力資源管理來說都具有非常重要的指導(dǎo)意義。

一、管理是關(guān)于人類的管理。

僅從表面上看，這個(gè)原則即普通又簡單。但卻說明了管理最為關(guān)鍵、最為根本的東西――管理的對象。而在我們的人力資源管理實(shí)踐中，卻往往忽視了這個(gè)原則。一談到人力資源管理，人們往往想到的是如何制定人力資源管理制度、如何根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲、如何設(shè)計(jì)薪酬政策等等模式、程序方面的內(nèi)容；即使考慮到人的因素，也是以一種指令式、指定性的方式進(jìn)行。但既然是關(guān)于人類的管理，我們首先就必須考慮到人類之間傳遞信息、協(xié)作配合、達(dá)成任務(wù)是需要溝通交流來進(jìn)行的，比如使用日事的日志管理功能，根據(jù)需求創(chuàng)建相應(yīng)部門，實(shí)時(shí)溝通；涉及到人與人之間的價(jià)值觀差異、需求愿望差異等等層面的問題。

因此，在進(jìn)行人力資源管理過程中，必須自始至終建立一種溝通的機(jī)制、員工參與的機(jī)制，無論是在職業(yè)生涯規(guī)劃、目標(biāo)管理、績效考核等等各個(gè)環(huán)節(jié)上。許多企業(yè)管理者對人力資源管理過程中一直強(qiáng)調(diào)的“溝通原則”、“參與原則”陽奉陰違，其實(shí)質(zhì)不是管理者熱衷不熱衷、熟知不熟知人力資源的問題，而是對管理根本的認(rèn)知存在不足。人力資源管理必須明確所面對的是具有鮮明個(gè)體的人類，而要管理這些個(gè)體，就必須通過良好的、具有成效的交流和溝通，才能使人力資源管理的作用更加完善和凸現(xiàn)。

二、管理是被深深地植根于文化之中

“管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！边@句話是德魯克先生對這一原則的舉例解釋。人力資源管理自然亦是如此。

人力資源管理也是與不同國家、不同區(qū)域、不同環(huán)境下的文化密切相關(guān)的；即使是在同一大的文化背景下，但由于企業(yè)與企業(yè)之間同樣也存在的文化差異，人力資源管理的工作方式也應(yīng)與實(shí)際情況相吻合。目前，人力資源管理工作經(jīng)常被大家當(dāng)作談資，人力資源管理問題層出不窮，很大部分原因是人們沒有意識到這個(gè)隱性的文化問題。大家感覺人力資源管理在企業(yè)中的整個(gè)運(yùn)作過程大同小異，于是出現(xiàn)了許多人力資源管理制度照抄、人力資源管理流程照搬的現(xiàn)象；人力資源成了一種高度模式化的管理過程，這是與人力資源管理的原則相違背的。這種人力資源管理的結(jié)果必然會(huì)削弱人力資源管理的效用，造成企業(yè)對人力資源管理工作的疑惑。

人力資源管理由于在工作模式上的共同性，因此，學(xué)習(xí)、借鑒先進(jìn)的、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)是必要的；但又由于人力資源管理的文化底蘊(yùn)，人力資源管理工作也只能是在學(xué)習(xí)和借鑒的層面上，通過與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，從企業(yè)自身狀況出發(fā)來開展。

三、樹立一個(gè)共同的目標(biāo)與統(tǒng)一的價(jià)值觀

目標(biāo)管理已經(jīng)不是什么新鮮的思想和方法了，在人力資源管理過程中，目標(biāo)管理的方法也被廣泛的應(yīng)用。作為一個(gè)企業(yè)，它的人力資源管理的有關(guān)內(nèi)容――工作分析、績效考核、員工培訓(xùn)等無一不是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過目標(biāo)管理的方法進(jìn)行逐步推進(jìn)的。也只有建立在統(tǒng)一目標(biāo)基礎(chǔ)之上的人力資源管理，才能保證政策導(dǎo)向和行動(dòng)方向的一致性。

雖然我們習(xí)慣上會(huì)把人力資源管理工作從內(nèi)容上分為不同的多個(gè)板塊，但這些板塊之間并不是獨(dú)立存在和發(fā)揮作用的，整個(gè)人力資源管理工作、整個(gè)企業(yè)管理工作的內(nèi)容都應(yīng)該是一個(gè)為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)的整體。因此，無論我們從事人力資源管理的哪一個(gè)板塊工作的時(shí)候，都必須建立一種整體思維、全局思維的觀念；否則，人力資源管理到頭來成為各個(gè)板塊拼湊而成的一個(gè)“大拼盤”，不能形成一個(gè)有機(jī)的體系，人力資源管理的實(shí)用性也必然大大折扣。

四、管理必須根據(jù)需要與機(jī)會(huì)的變化而變化，以此促使企業(yè)及其成員能夠得到更好的發(fā)展

企業(yè)在發(fā)展過程中，必然會(huì)由于自身的成長和外部條件的持續(xù)變化，造成企業(yè)管理環(huán)境的不斷改變。人力資源管理所要面對的是企業(yè)資源中最為重要的資源，德魯克先生甚至認(rèn)為是商業(yè)企業(yè)唯一真正的資源：人。而對這一資源的管理更是會(huì)因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境的變化而變化。所以，人力資源管理工作不能是一勞永逸的工作，必須根據(jù)企業(yè)需要和機(jī)會(huì)的變化而進(jìn)行調(diào)整、適應(yīng)以期滿足企業(yè)和員工發(fā)展的需要。例如，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作成果的職位說明書，許多企業(yè)一旦將職位說明書編制完成，就認(rèn)為萬事大吉，兩三年甚至是八年、十年都未根據(jù)崗位實(shí)質(zhì)內(nèi)容、工作流程等內(nèi)容的變化而進(jìn)行適應(yīng)性的修正；職位說明書本應(yīng)是其他人力資源工作的一個(gè)基礎(chǔ)，而如果依據(jù)上述這種職位說明書為基礎(chǔ)開展工作，整個(gè)人力資源管理工作的成效可想而知。

五、每個(gè)企業(yè)內(nèi)部都擁有不同技術(shù)與知識、從事不同工作的員工

這個(gè)原則與前面兩個(gè)原則具有密切的聯(lián)系。既然是人類的管理，就必然會(huì)有不同技術(shù)與知識的員工在企業(yè)內(nèi)部共同發(fā)揮作用，而保證這些人員相互理解、相互支持、相互配合的基礎(chǔ)就是溝通與交流；保證這些人員形成共同努力方向的思想和方法，就是目標(biāo)管理。這些內(nèi)容也必須是我們從事人力資源管理工作前提和基礎(chǔ)。

六、無論是產(chǎn)品的數(shù)量還是凈收益或凈損失本身，都不足以衡量管理與企業(yè)的工作業(yè)績

通過這一原則，我們可以更進(jìn)一步的體會(huì)到為什么從上世紀(jì)九十年代以來，國內(nèi)的管理界一直在強(qiáng)調(diào)績效管理對于企業(yè)業(yè)績成長的重要性。長期以來，大家對于企業(yè)經(jīng)營成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往僅把關(guān)注點(diǎn)放在財(cái)務(wù)層面，而這種導(dǎo)向也導(dǎo)致很多企業(yè)將目光緊盯在短期的利潤水平上，許多企業(yè)行為過于短視。真正的企業(yè)成長應(yīng)該是企業(yè)整體績效的提升方面，為什么平衡計(jì)分卡越來越受到關(guān)注，正是基于這方面的考慮。我們運(yùn)用各種方法進(jìn)行績效管理，例如KPI指標(biāo)、績效考核、績效溝通等，是需要從企業(yè)多個(gè)角度的關(guān)鍵績效共同努力。人力資源管理水平的優(yōu)劣，特別是績效管理的實(shí)施效果，將嚴(yán)重影響企業(yè)整體績效的提升。我們僅僅根據(jù)目前的財(cái)務(wù)狀況來評論企業(yè)的業(yè)績，應(yīng)該說是片面的，甚至是短視的。

七、結(jié)果只存在于企業(yè)外部

從表面上看，這個(gè)原則似乎與人力資源管理并沒有太大的關(guān)系，但這卻是我們?nèi)肆Y源管理的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。人力資源管理的最終目標(biāo)是什么？通常大家的認(rèn)識是企業(yè)總體績效的提升，這一點(diǎn)本身是沒有異議的；那么企業(yè)總體績效提升的目的是什么？自然是更好的滿足顧客的需求。因此，在人力資源管理工作過程中，尤其是在KPI指標(biāo)設(shè)定、績效考核過程中，必須將有關(guān)客戶的內(nèi)容作為其中的重點(diǎn)之一。

其實(shí)，關(guān)于這個(gè)原則的運(yùn)用完全可以引申到企業(yè)內(nèi)部。如果將人力資源部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)“組織”，那么人力資源部門的工作結(jié)果也應(yīng)只存在于部門外部。人力資源的工作不是為了完成部門任務(wù)，而應(yīng)為企業(yè)內(nèi)部的客戶進(jìn)行服務(wù)的，應(yīng)是為企業(yè)股東和員工進(jìn)行服務(wù)的，而且人力資源管理效果的優(yōu)劣也需要通過這些內(nèi)部客戶的評價(jià)，尤其是最大“股東”客戶的評價(jià)來確定。人力資源管理的所有工作都必須遵循這樣的原則。