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根 據(jù)Bain&Company咨詢公司針對全球最大企業(yè)進行持續(xù)多年的調(diào)研，問到當(dāng)年度他們最常運用的管理工具，使命宣言(Mission Statement)常常是高居前幾名 (如下表一星號處)。原因不外乎幾個，其一是使命聚焦在公司最基本存在的目的，其二是如果要制定方向清晰的戰(zhàn)略，若無清晰的使命，一有挑戰(zhàn)或意見分歧時也容易渙散。 表一: 最常用的管理工具 (注: 引用網(wǎng)頁出處 http://www./publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx)  備注：（↑）=并列 使命的定義追本溯源 使命(Mission)的定義，就算在西方也爭論不休。Mission這個字可以是很遠的也可以是很近。例如傳教士(Missionary)，他要傳的是永恒不變的真理，那么這個Mission就像北極星指引方向的位置。若是像電影Mission Impossible中的Mission又可說為是任務(wù)，是現(xiàn)在正在執(zhí)行的事情，也就是我們在做什么。遠跟近能連在一塊是最好的，就像在迪斯尼如果你問站在園區(qū)扮演米老鼠的員工說，你在做什么？考慮以下兩種回答1. 「我在工作啊，扮演米老鼠」，2.「我在創(chuàng)造孩子們美夢成真的一天」。后者的響應(yīng)就代表公司遠大的使命(Mission)已經(jīng)透過員工現(xiàn)在正在執(zhí)行的任務(wù)(Mission)反映出來了。當(dāng)公司層級的使命清楚明確的時候，每個崗位上的人能夠通過他執(zhí)行的不同任務(wù)去實現(xiàn)，這時候使命的力量能最大的發(fā)揮。 企業(yè)使命是怎么來的 既要說出長遠的存在目的，又要能夠在每天所做的事情當(dāng)中體現(xiàn)出來，這樣的使命宣言是怎么寫成的呢？如果問一個人他的人生使命是什么？ 可能要自己弄明白都不容易了，更何況企業(yè)的使命牽涉到的是一群人，而且是為數(shù)不少的人，這要怎么辦到？ 有遠見的創(chuàng)業(yè)者： 在組織的研究當(dāng)中，曾發(fā)現(xiàn)精神在形體存在之前就存在了(”Spirit comes before form”)。在企業(yè)還沒成為企業(yè)之前，那一股精神往往就定義了這個企業(yè)的使命。若創(chuàng)業(yè)者能連結(jié)自己的內(nèi)心洞察并有文字能力將它溝通出來，一句具有吸引力的使命宣言不難成就。Apple公司80年代的使命宣言其實就是喬布斯個人使命的延伸: 「貢獻于世界，為心智創(chuàng)造工具，讓人類能夠前進」(“To make acontribution to the world by making tools for the mind that advancehumankind.”)。 核心團隊的對話： 往往在企業(yè)已經(jīng)走過草創(chuàng)階段后，核心成員已經(jīng)都底定，此時不僅是單一個成員(甚或創(chuàng)始人自己)能夠詮釋公司存在的目的時，共識的對話方法就特別重要。此時也是考驗團隊對話與共識的能力，專業(yè)的引導(dǎo)者(Facilitator)往往在這里被帶進來協(xié)助團隊對話并且精煉出一句最有共鳴的句子。 公關(guān)公司之手： 也有組織是因為要對內(nèi)或?qū)ν庥袀€宣傳文字，在既有的事業(yè)運行之下，直接交給公關(guān)公司去觀察發(fā)想，撰寫成可以放在公司簡介文宣中、網(wǎng)頁上面的介紹文字。如果內(nèi)部的人完全沒有加入討論，可能抽問任何一個管理者甚至老板，還不見得能說出跟文宣品上一樣的答案。 掛在墻上？還是掛在心里？ 不管產(chǎn)出的方法是以上的哪一種，企業(yè)的使命如果只是掛在墻上，其實沒有辦法塑造企業(yè)里外一致的文化。如何讓使命變成企業(yè)成員DNA的一部分？ 有三種重要的途徑: 領(lǐng)導(dǎo)層的行為(Behavior)：如何從領(lǐng)導(dǎo)層的決策與日常的所作所為當(dāng)中反映這樣的使命？例子就是在關(guān)鍵的時刻，資源不足、時間緊迫的當(dāng)下，領(lǐng)導(dǎo)者采取的行動是繼續(xù)往使命邁進，還是言行不一致偏離原來宣稱的使命？如果采用的方法是上述的2其實共識程度已經(jīng)有了，好的引導(dǎo)者會讓參與的人都有主人翁意識，在這樣的過程當(dāng)中自然認同與投入相同的道路，而且使命形成文化之后，管理層同儕之間也會起到互相提醒的效果，行為偏離這樣文化的領(lǐng)導(dǎo)者自然感到不能融入而離開。如果是1，那么就要看創(chuàng)始人說服與感召團隊的能力，加上運用引導(dǎo)的方式讓組織里各層級的領(lǐng)導(dǎo)人深度對話、理解并給出實現(xiàn)使命的想法，再者可以配合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)強化對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者行為。 象征物(Symbol)：在組織里面有些象征物，是能賦予價值的。如何在使命宣言上面創(chuàng)造象征，賦予價值？例如在表彰杰出員工時，找出他與公司使命的共同點，并賦予跟使命有高度關(guān)聯(lián)的象征物。例如有公司就將最靠近公司入口的停車位，給那一個年度客戶服務(wù)最優(yōu)的員工，以表彰他在公司客戶服務(wù)使命上的貢獻。這個停車位就是一個象征。 流程與架構(gòu)(Structure)：審視公司的架構(gòu)與流程，并做出相對應(yīng)的修改，以導(dǎo)向公司使命的走向。檢視組織內(nèi)部的流程有哪些其實背離了公司使命，并創(chuàng)新思考如何做。這個步驟往往發(fā)生在戰(zhàn)略討論方向確定之后，思考如何執(zhí)行時的內(nèi)部相對應(yīng)調(diào)整方案。 使命能當(dāng)飯吃？ 也許有人會質(zhì)疑說，不過就是幾個句子而已，對公司的績效真有什么大的幫助嗎？或者用另外一個方式問，使命宣言要怎樣才能展現(xiàn)出它的績效以及戰(zhàn)略價值？管理學(xué)在這方面的研究論文相對少，根據(jù)Christopher K. Bart一篇著名的加拿大研究「使命宣言對企業(yè)績效的影響—模型建構(gòu) (A model of the impact of mission statement on the firmperformance)」一文中，將各大公司的使命與最終的績效成果做了嚴謹?shù)慕y(tǒng)計與分析。當(dāng)中詳細假設(shè)并求證許多指標(biāo)對于最終績效表現(xiàn)的相關(guān)度，例如使命宣言的內(nèi)涵(方法跟結(jié)果哪個重要)、員工對使命的滿意程度、使命與組織戰(zhàn)略的一致性。關(guān)鍵結(jié)論如下: 01 使命宣言的內(nèi)涵: 使命宣言常常包含要達到的結(jié)果(ends)或者是描繪途徑(means)，不同公司各有側(cè)重，撰寫的方式哪個對績效的影響大？研究結(jié)果是兩者都是正相關(guān)，而途徑(means)略勝一籌。 02 使命清晰度: 員工對于使命宣言是否清楚會影響他們對愿景的滿意度。詳細研究之下，模糊的愿景讓員工不滿意的地方是員工不知道公司使命這樣定，到底對自己的要求是什么。如果有清晰的使命，員工一看就知道自己該怎么做，這樣的滿意程度最終會反映在績效。 03 對使命的承諾感: 研究中出現(xiàn)影響績效最關(guān)鍵的指標(biāo)是對使命的承諾感。承諾感跟使命清晰度所帶來的滿足感是相關(guān)的，而單獨看個別指標(biāo)時，這個指標(biāo)對于企業(yè)績效成果影響最大。 使命在績效過程中起到什么作用？ 也許有人會說：不需要使命宣言，我們的績效可以用KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))來跟進和確保。從我們實務(wù)上組織觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織規(guī)模變大、環(huán)境變化速度快、競爭激烈的情境之下，完成昨日的KPI可能也無法達成今日的成功，加上有許多模糊地帶，等待討論或等待主管決斷都大大降低了組織效能。此時如果有一個不僅清晰，而且組織共同有承諾感的使命，在最前線的員工也能以這個當(dāng)成黑暗中的明燈，當(dāng)下判斷如何做才算實現(xiàn)我們公司的使命，同時也不怕后續(xù)因為這樣的決斷而受到上司的質(zhì)疑，因為使命已經(jīng)內(nèi)化到公司各個角落。此時使命對于績效的貢獻就能起到最直接的指引力。 引導(dǎo)—使命宣言創(chuàng)造組織績效的關(guān)鍵 這樣的使命宣言要怎么產(chǎn)出呢？引導(dǎo)(Facilitation)是一門運用眾人智慧的專業(yè)，讓大家能夠深度對話，成功共創(chuàng)從現(xiàn)在往未來邁進的途徑。使命宣言如果不是像喬布斯一樣能自行靈感產(chǎn)出，往往是一群人要共創(chuàng)。但一群人討論意見分歧，要凝聚對一句話的共識實為不容易，如何進行？在此跟大家分享一個使命宣言引導(dǎo)的引導(dǎo)技巧之一─金魚缸對話方法(Fishbowl Dialogue) 場地設(shè)置： 步驟1：將所有參與者分成5-6個小組，每組先分享并討論對于企業(yè)使命的個人版本，并找出小組中具有共性的句子或者關(guān)鍵詞詞，若已經(jīng)有初步構(gòu)想更好 步驟2：每組派代表到中間一圈的椅子坐，除了5-6個代表的位子之外，放一個空椅子。 步驟3：讓代表分享并討論對于使命宣言的提案，目標(biāo)是凝聚成幾個版本的宣言。過程中外圈的人隨時可以進來里面發(fā)言。 步驟4：討論到一段時間后讓代表回到原小組進行交流與對話 重復(fù)3和4直到出現(xiàn)最后1-2個版本。運用坐下或起立的姿勢來表達哪一個版本的使命宣言對于參與者是最有共鳴的，修改最終版本到團隊滿意。 什么時候最需要使命的對話？ 什么時機是組織會意識到使命的重要性？過去會在使命宣言上下功夫的引導(dǎo)工作坊，都在幾個時機點發(fā)生，我整理分類如下: 1.初創(chuàng)之后: 企業(yè)過了草創(chuàng)期，已經(jīng)脫離只求生存而做事的階段，要尋求有意義的目的以及工作的重點。 2.快速擴張: 企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，特別是通過并購而來的成長，最需要能夠凝聚新團隊對于使命的共識。在擴張之后，組織架構(gòu)與流程仍在整合之時，至少能有使命的共識驅(qū)動與指引團隊決策。 3.需要重新定義品牌: 如果在市場營銷跟品牌定位上有大幅度的改變，往往也是需要重新回顧使命的時機。很多時候這樣的工作坊不僅是由企業(yè)內(nèi)部的管理層參與，還會有負責(zé)品牌與公關(guān)文案的顧問在現(xiàn)場觀察或參與，以利后續(xù)的行動。 4.有重大合規(guī)(Compliance)挑戰(zhàn)的組織: 往往是已經(jīng)偏離使命，所以才會在行為面出現(xiàn)重大偏差。而這時候的使命不只是要在管理層下功夫(因為上梁不正下梁歪)，還需要診斷并協(xié)助組織在不同層級參與使命的對話。 結(jié)語 綜合許多關(guān)于使命的研究以及實務(wù)上的驗證，使命宣言會是一項很有力量的戰(zhàn)略工具，運用得當(dāng)?shù)脑?，成員對于每天的工作會更清晰覺得有意義，瞬間了解應(yīng)該努力的途徑。目前亞太區(qū)的應(yīng)用仍有空間提升，若能通過引導(dǎo)創(chuàng)造全員對使命的承諾感，就能夠有力地指引大家的日常行動與判斷，創(chuàng)造組織績效。
 原文發(fā)表在《中國培訓(xùn)》雜志2016年06月刊：
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