隨著文化產(chǎn)業(yè)的崛起，在中國各地都開始興建「高端、大氣、上檔次」的豪華劇院，每個新建的劇院都夢想著成為中國的百老匯，但這些劇院大多難以逃脫閑置的命運。

百老匯是怎樣煉成的？縱觀百老匯的百年發(fā)展史，建筑物從來都不是這里的核心，很多建筑在戰(zhàn)火中被摧毀又重建，但「百老匯系統(tǒng)」卻日漸完善。什么是百老匯系統(tǒng)？「外百老匯」和「外外百老匯」又意味著什么呢？

▲ 在百老匯，建筑物從來不是核心

制作方和資本的磨合

百老匯（Broadway），英文原意就是「寬闊的街」，在地理位置上是指紐約市以巴特里公園為起點、由南向北縱貫曼哈頓島、全長 25 公里的一條長街。百老匯分為內(nèi)百老匯、外百老匯和外外百老匯。

百老匯大街44街至55街被稱為「內(nèi)百老匯」，而百老匯41街和56街上的劇院稱為「外百老匯劇院」，通常是一些舊廳堂或地下室改造的演出場所，「外外百老匯」則是指東起百老匯大街、西至哈德孫河的格林威治村一帶，這里，藝術(shù)家們利用咖啡屋、舊車庫改造成100座以下的小型劇院，上演各種形式的演出。

▲ 百老匯是一個音樂體系

是制作方與資本不斷磨合和滲透的結(jié)果

「外百老匯」和「外外百老匯」的劇院通常是非盈利性劇院，以政府補貼、票房收入、企業(yè)贊助、公益捐贈等來維持日常運營，它是發(fā)掘新銳人才、創(chuàng)新新型劇種和普及戲劇文化的重要管道。

因此，「外百老匯」和「外外百老匯」的存在，不僅為百老匯提供了源源不斷的創(chuàng)新思想，還憑借小型劇場的低場租培養(yǎng)了一批又一批的創(chuàng)作人才，并以其低票價吸引了不少追求時尚的年輕觀眾。

▲ 上世紀70年代以來不斷創(chuàng)新的

優(yōu)秀劇目推動了音樂劇市場的復(fù)蘇

近年來一些百老匯巨頭也參與到外百老匯的投資中，如百老匯最大的劇院管理公司舒伯特組織（Shubert Organization）就在 2002 年投資修建了一座外百老匯劇院——Little Shubert，它借用一幢住宅樓的裙翼部分，共 499 個座位，是舒伯特組織自 1928 年以來修建的唯一一座劇院。

今天的百老匯已經(jīng)不是一條大街或幾家劇院，而是一個完整的音樂劇體系，它包含了內(nèi)容的創(chuàng)新、劇院的管理和資本的融合，它的形成是百老匯大街上制作方與資本不斷磨合和滲透的過程。

見證了百老匯的變遷

舒伯特組織（Shubert Organization）是美國最老的劇院管理公司之一，自 1900 年以來已經(jīng)管理了數(shù)百家劇院，推出了數(shù)百部音樂劇，目前運營著百老匯大街上的 17 家劇院以及 1 家外百老匯劇院（Littler Shubert），在紐約之外，舒伯特組織還在波士頓地區(qū)擁有 Shubert Theatre，在費城擁有 Forrest Theatre，并托管著華盛頓特區(qū)的 National Theatre。

舒伯特家族的歷史見證了百老匯的變遷，但變遷的背后是一個不變的真理，就是「內(nèi)容為王」。

▲ 三位舒伯特兄弟開啟了百老匯戲劇帝國

與國內(nèi)以政府或企業(yè)主導(dǎo)的劇院投資不同，百老匯大街上的劇院大多是由知名的制作人、劇作家或演員發(fā)起興建的，當時一個流行的詞叫 Producer-Manager，用來形容那些既負責戲劇制作、同時又兼任劇院管理人的制作人，它體現(xiàn)了百老匯大街上制作人的權(quán)威地位，也是百老匯內(nèi)容為王的充分體現(xiàn)。

舒伯特兄弟本身就是經(jīng)驗豐富的戲劇制作人，在他們的主導(dǎo)下，百老匯大街上樹立起了多家劇院：如 Winter Garden Theatre ，目前這里正上演著百老匯版的《媽媽咪呀！》；1921 興建了的Ambassador Theatre；1923 年舒伯特家族再次斥巨資建造Imperial Theatre，作為音樂劇的旗艦場館這里曾上演過無數(shù)次輝煌時刻——從 1938 - 1968 年在 Imperial Theatre 上演的劇目只有 2 部演出場次不足 300 場，幾乎所有知名百老匯明星都在這里演出過。

▲ 百老匯大街上的劇院大多是由

知名的制作人、劇作家或演員發(fā)起興建的

除了自建劇院，舒伯特家族還與多位知名戲劇制作人合作興建劇院，如 Shubert Theatre 和 Booth Theatre 就是 1913 年由舒伯特家族與知名戲劇制作人兼劇院管理人 Winthrop Ames 共同建造的，劇院落成后較大的一個Shubert Theatre（1460座）由舒伯特兄弟親自管理，而較小的一個Booth Theatre（766座）則交由 Ames 管理，1932 年 Ames 去世后舒伯特家族以租賃方式經(jīng)營該劇場 15 年，并在 1948 年將其買下。

當然，更多的劇院是由當時的獨立制作人-管理人（Producer-Manager）募資修建、并在上世紀 20 - 50 年代被舒伯特家族逐一買下的。實際上，在今天 Shubert 家族經(jīng)營的17家百老匯劇院中，只有 3 家是由「圈外人」發(fā)起建造的，即，1927 年由地產(chǎn)大亨 Chanin 兄弟建造的一個劇院綜合體，1930 年這三家劇院被同時轉(zhuǎn)手給了舒伯特家族，1934 年大蕭條期間中型和小型劇場曾被轉(zhuǎn)賣給 John Golden，四十年代被舒伯特家族買回，并運營至今。

▲《貓》丨 經(jīng)典的內(nèi)容具有永恒的生命力

舒伯特家族的變遷影射著整個百老匯大街的變遷。這里曾是獨立制作人-管理人的天下，100 年的滄桑變化中，幾經(jīng)戰(zhàn)火的洗禮、經(jīng)濟危機的沖擊和電視等新媒體的挑戰(zhàn)，當年的制作人已經(jīng)不在了，但經(jīng)典的劇目還在上演并不斷創(chuàng)新，而從硝煙中幸存下來的 40 家劇院則變得更加繁榮，這其中除了資本的力量，更重要的是不斷積累和創(chuàng)新的具有持續(xù)生命力的劇目。

對于百老匯來說，經(jīng)典的內(nèi)容創(chuàng)造是永遠的生命力，也因此，舒伯特組織在劇院管理之外還專門成立了贊助非盈利性劇院及演出團體的舒伯特基金，以及負責舒伯特家族檔案管理和知識產(chǎn)權(quán)收集整理的檔案館，他們分別致力于「鼓勵創(chuàng)新」和「保留經(jīng)典」的內(nèi)容創(chuàng)作工作。

又一個「制作人」的成功

Jujamcyn Theatres 是百老匯的第三大劇院管理公司，它的發(fā)展更集中體現(xiàn)了百老匯大街上內(nèi)容創(chuàng)作的重要性。

作為上市公司霍尼韋爾（Honeywell）的前總裁（Honeywell 是動力系統(tǒng)、自動化控制系統(tǒng)和其他高新技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者），Jujamcyn 的所有者 James H. Binger 在劇院領(lǐng)域是個「門外漢」。1970 年 Binger 從岳父那里繼承了劇院管理業(yè)務(wù)，并將其發(fā)展為 Jujamcyn 劇院管理公司，此后，他力邀 RoccoLandsman 出任劇院管理公司的總裁。

▲ Jujamcyn Theatres 奉行內(nèi)容為王

1987 年戲劇文學博士 Landsman 出任 Jujamcyn 的總裁，并獲得了在 Binger 過逝后優(yōu)先購買 Jujamcyn 控制權(quán)的期權(quán)。Landsman 上任后改變了 Jujamcyn 的經(jīng)營模式，將原來以對外出租劇院為主的盈利模式改為以「租賃 + 自主開發(fā)新劇」相結(jié)合的商業(yè)模式，此后公司盈利能力大幅提升。

今天，盡管 Jujamcyn 只擁有百老匯 40 家劇院中的 5 家，卻獲取了百老匯大街總收入的三分之一，這不得不歸功于 Landsman 領(lǐng)導(dǎo)下多部自制劇目的成功出品，尤其是《金牌制作人》（The Producers）一劇更是在 2001 年獨攬 12 項托尼獎，至今仍為公司貢獻豐厚利潤。

▲ 《金牌制作人》在 2001 年獨攬 12 項托尼獎

可見內(nèi)容創(chuàng)作的重要性

Jujamcyn 的成功是《金牌制作人》的成功，也是制作人 Landsman 的成功，更是場制劇目模式的成功，它再次印證了百老匯大街上以內(nèi)容激活劇院的法則。

從百老匯到全世界，以內(nèi)容聚合資本

倪德倫家族（Nederlander Organization）是百老匯大街上的第二大劇院管理公司。1912 年 David T. Nederlander 買下了底特律歌劇院 99 年的租約，此后又管理了兩家底特律劇院，然后逐步拓展至百老匯劇院，目前倪德倫家族在百老匯已經(jīng)擁有了 9 家劇院，是僅次于舒伯特組織的第二大劇院管理人。

與舒伯特家族相似，倪德倫家族本身也是百老匯大街上知名的音樂制作人，不過相比于百老匯大街上的其他劇院管理人，倪德倫家族的擴張野心更大。除了百老匯的9家劇院，在百老匯之外他們還擁有 17 家美國劇院和 3 家倫敦西區(qū)劇院——與舒伯特家族投資外百老匯劇院的策略不同，倪德倫家族更青睞于跨區(qū)域擴張，并利用紐約之外的巡回演出來歷練它的新劇。

▲ 與舒伯特家族投資外百老匯劇院的策略不同

倪德倫家族更青睞于跨區(qū)域擴張

倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個院線聯(lián)盟 Broadwayin Chicago 和 Broadway in Detroit，這兩個院線主要上演倪德倫家族準備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來的劇目，「不到百老匯就可以欣賞百老匯音樂劇」是倪德倫家族擴張劇院版圖的主要口號。

近年來，倪德倫家族更把事業(yè)半徑延伸到亞太等新興市場國家，DavidT. Nederlander 的孫子小羅伯特·倪德倫于 2005 年與中國新世紀劇場管理公司合作成立了倪德倫東方百老匯公司，雙方協(xié)議由倪德倫家族負責提供內(nèi)容，新世紀公司則負責拓展中國區(qū)的院線管理業(yè)務(wù)。

但是，公司最核心的資產(chǎn)仍是那些備受歡迎的百老匯經(jīng)典劇目，如《美女與野獸》、《獅子王》、《國王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發(fā)膠明星夢》、《芝加哥》、《日落大道》等。如果說舒伯特家族利用與優(yōu)秀制作人、演藝明星合作新建劇院的機會來吸引人才，那么，倪德倫家族則更偏好于用強大的內(nèi)容制作能力來控制現(xiàn)有劇場，再用龐大的劇場資源來吸引更優(yōu)秀的制作人。

▲ 倪德倫家族則更偏好于

用強大的內(nèi)容制作能力來控制現(xiàn)有劇場

其實，在歐美市場上也不乏歷史悠久、但盈利能力衰退、需要改建或擴建的老舊劇場，這些劇場通過與倪德倫家族簽定長期的租賃或托管協(xié)議獲得了再次上演經(jīng)典劇目的機會，而經(jīng)典劇目的上演提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流預(yù)期，并由此激活了劇院的再融資能力——經(jīng)典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關(guān)注。

除了租賃和托管，有時倪德倫家族也會參與劇院收購，并利用劇院與劇目結(jié)合后的穩(wěn)定現(xiàn)金流為收購行為融資。作為一家有著百年歷史的家族企業(yè)，倪德倫家族雖然沒有上市，卻熟知與戰(zhàn)略投資人和金融投資人合作的重要性，實際上，音樂劇產(chǎn)業(yè)從誕生那天起就與「天使投資人」的支持密不可分。

從百老匯到全世界，倪德倫家族憑借「以內(nèi)容為核心的劇場資源和資本資源整合能力」擴張著業(yè)務(wù)版圖。

舒伯特組織、倪德倫家族和 Jujamcyn Theatres 的發(fā)展，都充分證明了百老匯大街的成功法則，就是「內(nèi)容為王」。百老匯大街起源于獨立的戲劇制作人兼劇院管理人（Producer-Manager）的創(chuàng)作，幾經(jīng)戰(zhàn)火、危機的洗禮和新媒體的沖擊。

▲ 百老匯曾一度蕭條

憑借不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目再次復(fù)蘇

在上世紀五六十年代這里曾一度蕭條，但 70 年代以來不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目推動了音樂劇市場的復(fù)蘇，一些具有自主開發(fā)能力的劇院管理公司開始獲取豐厚的利潤，在此基礎(chǔ)上，內(nèi)容的輸出和以內(nèi)容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院，并為倪德倫家族的版圖擴張鋪平了道路。而百老匯、外百老匯、外外百老匯的延伸則為內(nèi)容的創(chuàng)新提供了源源不斷的動力。

隨著文化產(chǎn)業(yè)的崛起，在中國各地都開始興建「高端、大氣、上檔次」的豪華劇院，每個新建的劇院都夢想著成為中國的百老匯，但這些劇院大多難以逃脫閑置的命運。其中的緣由可能我們?nèi)鄙賹?nèi)容的重視，對文化的關(guān)注。

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