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近年來，生態(tài)系統(tǒng)（eco-system）概念越來越被人們所熟悉和接受。它把企業(yè)的發(fā)展環(huán)境類比為人類的生存環(huán)境，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與不同利益相關(guān)方間均存在著共生關(guān)系。因此，企業(yè)作為一名社會(huì)“公民”（corporate citizenship），倘若只思考“我擅長(zhǎng)給利益相關(guān)方提供什么”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而必須換一個(gè)角度，積極關(guān)注“我能夠?yàn)楹诵睦嫦嚓P(guān)方提供什么服務(wù)？”進(jìn)而回應(yīng)“我憑當(dāng)前能力是否做得到？倘若做不到，如何創(chuàng)造條件去做到？” 遵循這一思路的典型企業(yè)實(shí)踐是，清晰識(shí)別與自身發(fā)展最為緊密關(guān)聯(lián)的核心利益相關(guān)方，并充分理解他們的迫切訴求，進(jìn)而結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)，盡力實(shí)現(xiàn)與之共同成長(zhǎng)的目標(biāo)。 例如，諾基亞在2011年，將智能手機(jī)和移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)剝離賣給微軟，從而在全球范圍內(nèi)裁員影響約18000名員工時(shí)，提出并實(shí)施“橋梁計(jì)劃”（bridge program）。在與時(shí)任諾基亞執(zhí)行副總裁、首席責(zé)任官，“橋梁計(jì)劃”的主要推動(dòng)者阿霍（Esko Aho）先生訪談時(shí)，他指出，諾基亞最為寶貴的財(cái)富就是具有良好教育背景和技術(shù)專長(zhǎng)的員工團(tuán)隊(duì)，他們是企業(yè)名副其實(shí)的核心利益相關(guān)方。當(dāng)諾基亞不得不選擇裁去部分高素質(zhì)員工時(shí)，企業(yè)積極思考如何幫助他們平滑完成工作轉(zhuǎn)換，協(xié)助懷有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的員工健康起步。在“橋梁計(jì)劃”的大框架下，諾基亞幫助面臨裁員的員工們提升業(yè)務(wù)和管理能力，并協(xié)助他們快速對(duì)接社會(huì)機(jī)遇和創(chuàng)業(yè)資源。短時(shí)間內(nèi)，遭遇裁員的員工中的60%重新找到了滿意的工作，另有1000家新創(chuàng)公司在全球13個(gè)國(guó)家創(chuàng)立。這些諾基亞扶持成長(zhǎng)的技術(shù)型“新星”成為了公司強(qiáng)大的外部聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，顯著拓展了諾基亞的實(shí)際技術(shù)邊界和市場(chǎng)潛力。 值得注意的是，當(dāng)外部媒體還在大肆宣傳諾基亞面臨重大危機(jī)的故事時(shí)，諾基亞忍痛切除80%傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)保留的20%核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為與華為、愛立信并稱為通訊設(shè)備市場(chǎng)的三巨頭之一，實(shí)現(xiàn)了公司利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)。不難發(fā)現(xiàn)，在諾基亞的變革過程中，關(guān)注核心社會(huì)期望不但沒有過度消耗公司財(cái)富，反而為企業(yè)重生提供了強(qiáng)勁的支持力量，最終實(shí)現(xiàn)了商業(yè)與社會(huì)的雙重價(jià)值。 我們可以從上述三種路徑（見表1）的比較中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)和社會(huì)雙重價(jià)值，就必須充分理解并積極構(gòu)建企業(yè)與其利益相關(guān)方間的共生關(guān)系。接下來，我們將基于這一思路，來具體闡述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化和提升哪些關(guān)鍵能力（見表2）。 創(chuàng)造雙重價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)力期望識(shí)別能力 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備準(zhǔn)確識(shí)別核心利益相關(guān)方的關(guān)鍵期望，并加以有效管理的能力。必須說明的是，這并不意味著對(duì)其他利益相關(guān)方完全置之不理，而是應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重和聚焦。 不同企業(yè)面對(duì)的利益相關(guān)方千差萬別，也無法面面俱到地滿足所有利益相關(guān)方的期望訴求。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須磨練一雙慧眼，為自身企業(yè)識(shí)別出核心利益相關(guān)方的關(guān)鍵期望，并將其整合到企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)當(dāng)中去。 例如，對(duì)于一家知識(shí)密集型企業(yè)而言，高素質(zhì)員工長(zhǎng)期開展強(qiáng)負(fù)荷、高壓力、快節(jié)奏的創(chuàng)新型工作，總是需要應(yīng)對(duì)創(chuàng)意靈感和工作熱情缺乏的低迷狀態(tài)。當(dāng)前，越來越多的科技型企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，為員工策劃并實(shí)施企業(yè)志愿服務(wù)項(xiàng)目。在參與社會(huì)服務(wù)的過程中，一方面員工們排解了室內(nèi)腦力工作導(dǎo)致的疲勞感，另一方面也滿足了工作成就感和社會(huì)榮譽(yù)感等內(nèi)心需求。研究結(jié)果顯示，參與企業(yè)志愿服務(wù)的員工能夠在日后更富活力地參與工作任務(wù)，而企業(yè)也能從中大大受益。那么，倘若這類企業(yè)選擇大規(guī)模投資環(huán)境保護(hù)事業(yè)，一定也可以為社會(huì)帶來一些改變，但其產(chǎn)出的社會(huì)貢獻(xiàn)就相對(duì)微弱，而且會(huì)為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)擔(dān)。反過來，對(duì)于一家高度依賴環(huán)境資源的加工型企業(yè)來說，環(huán)境保護(hù)原本就是一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。通過開展恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境友好型責(zé)任項(xiàng)目，不僅能夠優(yōu)化企業(yè)聲譽(yù)形象，拓展資源網(wǎng)絡(luò)，還可能收獲技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)變革。 優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新能力 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須打破原有的“創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)額外負(fù)擔(dān)”的觀念，而將設(shè)計(jì)和實(shí)施社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目，作為企業(yè)贏得利益相關(guān)方信任，了解社會(huì)新興、真實(shí)需求，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新變革、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分了解企業(yè)當(dāng)前能力優(yōu)勢(shì)和局限；進(jìn)而在與核心利益相關(guān)方的互動(dòng)中，發(fā)掘新機(jī)會(huì)，探索未來的發(fā)展戰(zhàn)略。 舉例來說，美國(guó)通用電氣公司（GE）擁有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力和集團(tuán)產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)，但在推動(dòng)名為“綠色創(chuàng)想”（ecomagination）的社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目時(shí)，CEO伊梅爾特（Jeffery Immelt）和其決策團(tuán)隊(duì)敏銳地看到客戶對(duì)環(huán)保產(chǎn)品和解決方案的巨大需求?；谶@一市場(chǎng)判斷，GE大膽地嘗試將盈利與節(jié)約能源相結(jié)合，抓準(zhǔn)清潔能源技術(shù)等行業(yè)發(fā)展前沿趨勢(shì)，不拘泥于原有產(chǎn)品系列的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)的投資焦點(diǎn)，將“綠色創(chuàng)想”打造成了GE的新興利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)GE公司2015年的報(bào)告，該項(xiàng)目的衍生創(chuàng)新產(chǎn)品所創(chuàng)造的銷售收入增速接近兩倍于公司總體收入增長(zhǎng)，其商業(yè)與社會(huì)價(jià)值的平衡表現(xiàn)可見一斑。 聯(lián)盟協(xié)同能力 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得積極鼓勵(lì)利益相關(guān)方高度投入和相互協(xié)同的能力。成功的社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目往往無法僅依靠單個(gè)企業(yè)來獨(dú)立完成，而需要多個(gè)利益相關(guān)方的共同參與，形成基于社會(huì)問題解決的資源整合、能力升級(jí)，并最終實(shí)現(xiàn)效果突破。 例如，廣州白云山和記黃埔公司自2004年開始實(shí)施“家庭過期藥品回收”項(xiàng)目，持續(xù)開展十多年，于2014年創(chuàng)造了“全球規(guī)模最大的家庭過期藥品回收公益活動(dòng)”吉尼斯世界紀(jì)錄。值得關(guān)注的是，項(xiàng)目實(shí)施過程中，白云山和黃并非單兵作戰(zhàn)，而是努力構(gòu)建起一張協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。具體而言，白云山和黃積極與各地藥監(jiān)等部門，聯(lián)合開展形形色色的過期藥品回收活動(dòng)，拓展區(qū)域影響力；聯(lián)合媒體、其他藥企共同推廣藥品回收理念；發(fā)揮政府牽頭作用，如與海口市對(duì)接創(chuàng)立全國(guó)第一個(gè)由政府倡導(dǎo)的“家庭過期藥品回收機(jī)制”；獲得高校和第三方組織等支持，成功解決已回收藥品的后期處理問題等。CEO李楚源認(rèn)為，企業(yè)參與社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造，不是簡(jiǎn)單地輸出資源或能力給其他企業(yè)或個(gè)體，而是找準(zhǔn)關(guān)鍵問題，依托自身核心能力，向所在的社會(huì)系統(tǒng)成員們發(fā)起倡議，通過“集體獲勝”的方式，解決社會(huì)難題，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身與社會(huì)系統(tǒng)間的高度嵌入與融合。白云山和黃所開展的許多看似純粹成本投入的利益相關(guān)方聯(lián)合行動(dòng)，事實(shí)上，正是幫助企業(yè)有效提升品牌聲譽(yù)，贏得消費(fèi)者、分銷商、政府等重要利益相關(guān)方的全力支持，也表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品的銷量業(yè)績(jī)之上。 總而言之，“平衡商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值”是一道企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)難題，并已逐步成為當(dāng)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)。只有將利益相關(guān)方的關(guān)鍵期望納入企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略考量之中，把解決社會(huì)難題，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值作為企業(yè)突破既有思維框架，實(shí)現(xiàn)能力創(chuàng)新、業(yè)務(wù)升級(jí)的新興方式，才能夠真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)與社會(huì)的雙重價(jià)值，使得企業(yè)成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的卓越公民。 (本文作者莫申江為中山大學(xué)嶺南學(xué)院助理教授。) |
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