聲 明

文章內(nèi)容僅代表作者個人意見，與涉及企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略無任何關(guān)聯(lián)。文章無指引，各家有各家的不同，只為引發(fā)思考。

作 者|腰腰金融（一顆曾長期混跡于互聯(lián)網(wǎng)圈的腰子）

上一次我們暢談了理想，可能沒過多久大家就發(fā)現(xiàn)，一年一度的現(xiàn)實還是如期洶涌的來了?？粗鳥OSS們新下來的獲客指標(biāo)，內(nèi)心一萬句MMP不知當(dāng)講不當(dāng)講。

說到獲客這個話題，其實有挺多內(nèi)容可以扯一扯的。比如傳統(tǒng)渠道獲客能力是否缺失？比如網(wǎng)絡(luò)渠道到底是不是銀行獲客利器？

零售的世界，我們之前總想找到一種核心方法論，或者說經(jīng)濟學(xué)客觀規(guī)律，去支撐零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，但傳統(tǒng)分析總是越來越難以預(yù)測未來。誰知道建軍偉業(yè)同時期的戰(zhàn)狼2怎么會獲得57億票房；誰知道喜茶為什么天天讓人追捧；那么土的一輛汽車怎么就真的有人買有人開。

市場如此，產(chǎn)品、服務(wù)、品牌都是圍繞著你要獲得的客戶來開展設(shè)計的。我們要獲得什么樣的客，為什么要獲得這樣的客。如果銀行還是粗放的認定“有錢的即是客”，恐怕未來的路子只會越走越窄。

最近這幾年，“消費升級”在資本助推下越來越火，可是思來想去，這消費升級的產(chǎn)業(yè)，普遍都是再傳統(tǒng)不過的玩意，為什么重新包裝，流程優(yōu)化后就呈現(xiàn)了不同尋常的市場效果？

最近看一篇文章說國人最接受不了的就是“平凡”，沒錯，大家都在追求不平凡，所以這種“極力爭取不平凡”的時代態(tài)度造就了國內(nèi)異?；钴S的零售消費觀。恐怕這個時代產(chǎn)品、服務(wù)的重新包裝，注重體驗感、特權(quán)感的消費心理學(xué)探究逐漸成為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)動力。

回到銀行獲客，大型銀行發(fā)展至此，能獲的客基本上已經(jīng)獲得差不多了，獲不得的客，再怎么拼搏效果也不過如此了，所以才想到不斷的通過新產(chǎn)品新包袱去應(yīng)對市場，但是以舊面貌去應(yīng)對新的人，普遍的獲客效率都是非常低的。

以手機銀行為例，無論如何迭代，它的初始邏輯決定了他是個以存量客戶為主的服務(wù)型工具，因此手機銀行互聯(lián)網(wǎng)獲新能力是很難真正構(gòu)建的，基礎(chǔ)的定位決定了基礎(chǔ)的流量格局，在獲新的領(lǐng)域要么是通過一個全新運營邏輯的app，要么是以輸出為核心以無感的方式獲新客全新app如一些銀行推出的直銷銀行，其實直銷銀行被沒錯，只是很多銀行生生的把直銷銀行“手機銀行”化了，因此直銷的效果也打了折扣。

所以獲新客這個課題，或許本身就只在于“如何通過改變讓那些對你毫無感覺的人心動”。而改變的前提是明確如何改變。

假如銀行真的希望依靠網(wǎng)絡(luò)金融，去實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的突破發(fā)展，可能最先要明確的是網(wǎng)絡(luò)金融的業(yè)務(wù)邊界，到底是以軟件服務(wù)的邏輯發(fā)展客戶，還是以互聯(lián)網(wǎng)的邏輯實現(xiàn)獲客，起碼在我看來，銀行網(wǎng)絡(luò)金融絕大多數(shù)的資源投入、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計，都應(yīng)該圍繞“流量”兩個字開展，一方面增加可運營的基礎(chǔ)流量，同時降低平均流量的獲取成本，另一方面提高運營流量的轉(zhuǎn)化率，降低流量流失率。守住零售流量底牌的情況下，B端以及網(wǎng)絡(luò)金融的生態(tài)才能更好的構(gòu)建，否則這互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的圍墻總是容易補了這頭，漏了那頭。不以服務(wù)C端流量為前提的B端服務(wù)，可能都是耍流氓。

話說回來為什么銀行獲取新流量這么痛苦，仔細觀察銀行的流量運營策略，原因不在于基層營銷機構(gòu)不努力，更核心的問題在于銀行本身沒有高頻場景基礎(chǔ)。銀行沒有天生的社交場景，沒有天生的線上消費場景，這種場景是內(nèi)化在基因里面的，基因缺失，所以銀行即便下了大力氣做了電商，做了社交，最后的結(jié)果也不會太樂觀。

而當(dāng)一些銀行開始重視自營流量的時候，互聯(lián)網(wǎng)流量運營策略已經(jīng)進入新的時代。前幾年，互聯(lián)網(wǎng)集團的核心是單產(chǎn)品APP玩命做大流量，再想辦法提高轉(zhuǎn)化為客戶，提高GMV（總交易額）。而最近幾年，互聯(lián)網(wǎng)流量基本進入增量瓶頸階段，互聯(lián)網(wǎng)流量運營策略已經(jīng)不是單純做大流量，而是通過核心流量資源構(gòu)建自己產(chǎn)品群的生態(tài)，這種生態(tài)甚至開始進行線上線下的融合。

流量積累對于銀行來說是一門落后競爭對手很多的基礎(chǔ)功課，而積累流量在這個時代更需要講求方法，銀行都意識到場景價值，推動“產(chǎn)品的場景化”。

什么是產(chǎn)品的場景化呢？手機銀行中的繳費功能，就是常規(guī)的產(chǎn)品堆疊，而在比如社區(qū)服務(wù)中，通過重新構(gòu)建繳費體驗，在場景內(nèi)隨真實需求完成物業(yè)停車費、水氣電通的一攬子繳納，則是繳費產(chǎn)品的場景化體現(xiàn)。柜面資信證明開立就式常規(guī)的產(chǎn)品模式，而在出境機票訂購環(huán)節(jié)增加融入資信證明開立流程則是產(chǎn)品的場景化體現(xiàn)。

很多銀行開始正視自身在流量獲取方面的不足，開始弱化自建流量，將更多的精力服務(wù)于現(xiàn)有流量格局下的大流量場景。人們更愿意因為浸入場景而心動，產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)興趣，而不是因為銀行的業(yè)務(wù)流程改造而心動。注意我說的是“浸入場景”，而不是想象處在場景空間中。這種輸出場景型的流量策略沒有錯，但是實施上卻很容易本末倒置，服務(wù)輸出的早期原則是不改變現(xiàn)有基礎(chǔ)用戶的應(yīng)用習(xí)慣，進而通過運營形成自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，但對于銀行來說卻偏偏就是容易因為各種各樣的KPI考核而急功近利，忽視流量運營的方法策略，忽視用戶體驗，最終導(dǎo)致“輸而不出，滿盤皆輸”的局面。

所以目前零售獲客看似是零售業(yè)務(wù)，其實本質(zhì)卻變成了企業(yè)的合作，畢竟核心場景普遍掌握在合作企業(yè)，而場景戰(zhàn)場上每一步都應(yīng)是深思熟慮的戰(zhàn)略措施，而不是簡單堆疊的報復(fù)性進攻。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)場景合作來說，銀行無外乎以下幾種訴求。

一公關(guān)訴求，優(yōu)化自身的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)形象。

二流量合作，花錢轉(zhuǎn)化對方平臺流量。

三技術(shù)合作，通過技術(shù)合作改善銀行業(yè)務(wù)服務(wù)的流程。

四數(shù)據(jù)共享，得到場景數(shù)據(jù)，豐富客戶畫像，將數(shù)據(jù)應(yīng)用到金融產(chǎn)品中。

五金融服務(wù)，開展企業(yè)金融服務(wù)。

雖然多數(shù)訴求最后銀行都很難占據(jù)真正的合作優(yōu)勢，但我覺得場景合作至少得帶來一條直接收益，否則為什么要合作，是否要合作就要商榷。

除了外部因素以外，在創(chuàng)新獲客的過程中，也會遇到隱形的行政束縛，畢竟在創(chuàng)新獲客的過程中，難免會遇到“看似競業(yè)”部門的阻力，這種阻力來自業(yè)務(wù)競爭中的不自信，也來自于場景困局之下體制內(nèi)部的不信任。很多時候創(chuàng)新獲客項目都會出現(xiàn)早期創(chuàng)新高歌猛進，后期開展步步緊縮的尷尬局面，最終良好的創(chuàng)新開局，慢慢演變?yōu)閭鹘y(tǒng)項目運作模式，原本一把好牌越打越稀疏。

很多時候創(chuàng)新并不是敗給競爭對手，而是敗給了自身的慣性，敗給了自身對體制的畏懼，敗給了自己的定力缺失。

獲客的模式有很多，對于大行來說，獲客更大的難度，總是在于突破自己，優(yōu)化流程，重新包裝已有服務(wù)。有時候大行的優(yōu)質(zhì)零售資源，反倒容易變成水里的金子，不抱著可惜，抱著卻可能沉入水底。這個水就是場景，場景可以托舉產(chǎn)品服務(wù)，同樣也可以淹沒產(chǎn)品服務(wù)。包括創(chuàng)新統(tǒng)籌的過程中，為了降低重復(fù)開發(fā)成本，不斷在原有系統(tǒng)上復(fù)用改造，有時候卻演變成創(chuàng)新成本的增加，體驗的下降，效率的降低，最終把創(chuàng)新變成一串連體嬰。

對于新時期銀行所要服務(wù)的場景，無論是自建app平臺還是輸出金融服務(wù)，銀行自己長什么樣子其實并不重要，在場景中金融服務(wù)能夠長成什么樣才更重要。

這個市場上有太多獲不完的客，也有那些你根本獲不到的客，或許不是因為客藏得太深太遠，而是因為我們從未真正走出自己認定的圈子。

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編輯：三味