對于大多數(shù)項目經(jīng)理來說，他們曾經(jīng)是技術(shù)專家。換句話說，有相當(dāng)多(如果不是絕大部分)人成為項目經(jīng)理的一個重要原因是因為他們具備完成項目任務(wù)所需的某項技術(shù)，且技術(shù)水平較高。 由技術(shù)專家來對項目團(tuán)隊進(jìn)行管理有明顯的優(yōu)勢：他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，因此不至于犯技術(shù)上的低級錯誤;能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作;易于和在項目團(tuán)隊中占大多數(shù)的成員(大多為專業(yè)人員)溝通并在他們中樹立威信，等等。 然而，這些技術(shù)專家型項目經(jīng)理所擁有的優(yōu)勢中也隱藏殺機(jī)：懂得項目所需要的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點，相反有可能會是他們最大的弱點。原先他們還懂得怎樣把全部分內(nèi)的事做得出色，但是現(xiàn)在突然間他們只懂得分內(nèi)事的某一部分，而常常不懂得怎樣去做其余十幾個、幾十個部分的分內(nèi)事。更為嚴(yán)重的是，他們常常會以技術(shù)人員的心態(tài)去處理團(tuán)隊管理問題，而不明白完成技術(shù)工作與管理項目團(tuán)隊之間存在很多本質(zhì)的區(qū)別。 技術(shù)骨干向項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上管理思維的升級。 項目管理思維
項目是以目標(biāo)、成果為導(dǎo)向的，而不是以過程、技術(shù)為導(dǎo)向的，技術(shù)是實現(xiàn)項目商業(yè)價值的途徑和手段。項目經(jīng)理要習(xí)慣于從客戶、利益相關(guān)者的角度思考項目最終可交付成果，只要項目可交付成果滿足了利益相關(guān)者的需要，實現(xiàn)了既定的商業(yè)價值，那就是成功的項目管理，而不是追求完美的可交付成果。 交付管理的思維
任何一個項目的啟動都是為了達(dá)到一定的商業(yè)目的，獲得一定的商業(yè)價值。因此，職業(yè)項目經(jīng)理必須權(quán)衡為達(dá)到項目目標(biāo)所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業(yè)、客戶以及其他利益相關(guān)者帶來的任何價值。然而現(xiàn)實中，技術(shù)專家型項目經(jīng)理的興趣往往不在項目成果的商業(yè)價值上，而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性。 對于一個軟件工程師來說，永遠(yuǎn)沒有完美的項目，只要允許，他們總能夠發(fā)現(xiàn)可以繼續(xù)修改的地方。因此，技術(shù)專家型項目經(jīng)理往往將所管理的項目當(dāng)成一件“藝術(shù)品”，把追求項目可交付成果的完美性作為關(guān)注的重點，而不是以項目商業(yè)價值的實現(xiàn)作為關(guān)注的重點。這樣在項目結(jié)束后容易得到?jīng)]有必要的特色產(chǎn)品或過于追求功能、質(zhì)量而缺乏成本、時間控制的項目產(chǎn)品，以至于使得項目變的毫無商業(yè)價值。 管理是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美的、完全準(zhǔn)確的項目成果，不僅不經(jīng)濟(jì)，而且有時還是不可能的。 團(tuán)隊管理的思維
對項目團(tuán)隊成員，項目經(jīng)理必須將注意力從關(guān)注項目團(tuán)隊成員的技術(shù)能力轉(zhuǎn)移到調(diào)動團(tuán)隊成員的工作激情方面來，尋求與他們相兼容的價值觀，形成團(tuán)隊的共同愿景。只有這樣，才能將他們的潛能激發(fā)出來?！案嬖V你怎么干，還不如我自己干更容易”是他們常常說的一句話，尤其是他們看到項目成員中有人的工作令人不滿，而這項工作又恰恰是自己的老本行時更是如此。這種做法不能使人們從自己的錯誤中吸取教訓(xùn)，結(jié)果是錯誤不斷重復(fù)。這種錯誤的重復(fù)又堅定了技術(shù)專家型項目經(jīng)理事必躬親的信心，從而陷入了惡性循環(huán)。事必躬親的另一個危害是“費力不討好”。不讓下屬自己干，下屬就得不到完成任務(wù)的滿足感，而這種成就感恰恰是對他們的最大激勵。 授權(quán)的真正手段是要能夠給人以重任、賦予權(quán)力，并且要讓他們負(fù)起責(zé)任，以及要保證有一個良好的報告和反饋系統(tǒng)。只有有效的組織系統(tǒng)才能把項目團(tuán)隊成員的專有知識和技能轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊績效。
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