To Be or not to be，可能是隨時(shí)縈繞在每個(gè)投資人心中的問題。風(fēng)險(xiǎn)，就如同資本激流里的暗礁，時(shí)時(shí)刻刻考驗(yàn)著投資人的神經(jīng)。然而正如世界上沒有完美無缺的事物，“萬無一失”的項(xiàng)目也是不存在的，都說投資要投人，人的因素往往決定著一個(gè)項(xiàng)目的成敗，項(xiàng)目創(chuàng)始人才是項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。信中利投后部門通過對(duì)一些案例的研究，著重分析了高風(fēng)險(xiǎn)案例，總結(jié)了一些項(xiàng)目創(chuàng)始人的問題和重大失誤，下面就將我們的思考和經(jīng)驗(yàn)獻(xiàn)給大家。

文 ? 信中利資本

信中利資本，成立于1999年的老牌投資機(jī)構(gòu)，投過百度、搜狐、阿斯頓馬丁、華誼兄弟、東田造型等200多個(gè)項(xiàng)目，到目前為止成功退出60多個(gè)。信中利資本一直非常重視投后的管理，亦是最早成立投后部門的私募機(jī)構(gòu)之一。

投后合伙人張潔及其團(tuán)隊(duì)，每個(gè)季度都會(huì)對(duì)已投的發(fā)展?fàn)顩r、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)做一個(gè)跟蹤和分析?？偨Y(jié)過去幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，信中利將在管項(xiàng)目根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)高低按照流行的五星標(biāo)準(zhǔn)劃分，其中達(dá)到四星五星的項(xiàng)目約占75%，高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目約占15%，而從投資金額來看，高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目所占的投資金額比例僅有6%。

鑒于信中利雖然投資全產(chǎn)業(yè)鏈，但C輪以前的項(xiàng)目占了大多數(shù)，因此信中利對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的判斷、管控可以說是非常到位的。但再完善的管控也不可能完全消滅風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，因此要深入了解項(xiàng)目創(chuàng)始人的特點(diǎn)，防患于未然。

根據(jù)對(duì)案例的分析，創(chuàng)始人出現(xiàn)的問題有以下幾大類，可按重要程度從高到低分為：

1 價(jià)值觀有重大問題

2 缺乏戰(zhàn)略思維的能力

3 欠缺投融資能力

4 識(shí)人用人不當(dāng)

1

價(jià)值觀有重大問題

創(chuàng)始人最重要的素質(zhì)是價(jià)值觀。價(jià)值觀，也可以總結(jié)為“人品”。人品是立人之本，也是成事之本。在商業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)始人的價(jià)值觀可以用傳統(tǒng)的“仁義禮智信”來概況，即：仁——相互扶持，互利互惠；義——勇于承擔(dān)，直面逆境；禮——謙虛謹(jǐn)慎，尊重他人；智——善于學(xué)習(xí)，了解商業(yè)；信——守信譽(yù)，講誠(chéng)信。創(chuàng)始人的價(jià)值觀如果出現(xiàn)重大問題，會(huì)給項(xiàng)目帶來意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。

案例一

企業(yè)W，其創(chuàng)始人并沒有按照與投資機(jī)構(gòu)協(xié)議的方案做運(yùn)營(yíng)，而是瞞著投資機(jī)構(gòu)，一味地將資金投入到重資產(chǎn)，直到出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，召開股東會(huì)時(shí)，投資機(jī)構(gòu)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。創(chuàng)始人表面應(yīng)承會(huì)好好做技術(shù)運(yùn)營(yíng)方案，私下卻還在繼續(xù)投入重資產(chǎn)，終于，彈盡糧絕。但創(chuàng)始人卻依然一意孤行，于是想避開投資人從外部引入資金，在跟外部投資人相互欺瞞的基礎(chǔ)上，融資計(jì)劃宣告失敗。于是創(chuàng)始人在團(tuán)隊(duì)其他成員還在用技術(shù)方案辛苦維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候放棄公司另尋出路了。

案例二

企業(yè)D，主要經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥產(chǎn)品及其全產(chǎn)業(yè)鏈。理論上看，該項(xiàng)目創(chuàng)始人有豐富的政府資源、營(yíng)銷資源和渠道資源，所研發(fā)產(chǎn)品類型也頗受歡迎，應(yīng)該是個(gè)非常好的項(xiàng)目。但在該企業(yè)的經(jīng)銷商表示愿意提供剩余的出資額，項(xiàng)目創(chuàng)始人立即就拒絕了投資機(jī)構(gòu)的投資。企業(yè)拿到經(jīng)銷商的資金之后既沒有做工商變更，也沒有簽訂借款合同，埋下了法律糾紛的種子。

而當(dāng)經(jīng)銷商問及機(jī)構(gòu)的剩余投資為什么沒到賬，當(dāng)初拒絕了投資的項(xiàng)目創(chuàng)始人卻反過來指責(zé)投資人沒有盡到責(zé)任。后來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善又遇到糾紛，投資機(jī)構(gòu)想盡辦法幫助企業(yè)渡過難關(guān)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人不具備專業(yè)的財(cái)務(wù)、法律知識(shí)，不懂得去學(xué)習(xí)，又失去了商業(yè)信譽(yù)，企業(yè)會(huì)遭遇問題是不難想象的。

上述案例表明，價(jià)值觀有重大問題的創(chuàng)始人不能投。如果發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)在價(jià)值觀方面亮起了紅燈，往往就是一種風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，需要提前應(yīng)對(duì)。

2

缺乏戰(zhàn)略思維的能力

說到戰(zhàn)略思維，騰訊的成功可以充分證明其重要性。2005年的騰訊只想“走別人的路讓別人無路可走”,2015年的騰訊已經(jīng)以參股、合作的方式建立起龐大的生態(tài)系統(tǒng)，構(gòu)建基于QQ和微信的社區(qū)和平臺(tái)，把流量當(dāng)做議價(jià)的重要工具。2005年的騰訊市值4億，現(xiàn)在則是4萬億。10年，1萬倍，這就是戰(zhàn)略思維對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。

戰(zhàn)略思維指的是：我們這個(gè)項(xiàng)目要做什么。有了戰(zhàn)略目標(biāo)，才能圍繞其設(shè)置戰(zhàn)術(shù)，搭建商業(yè)模式。只有知道要“做什么”，才能去想清楚“怎么做”， 商業(yè)模式怎么搭建、團(tuán)隊(duì)怎么建立，怎么根據(jù)商業(yè)邏輯去組織資源，只有厘清這些，才有可能去融資。戰(zhàn)略思維反映了創(chuàng)始人對(duì)商業(yè)的認(rèn)知，基本決定了項(xiàng)目是死還是活。

而反過來看，缺乏戰(zhàn)略思維，很容易使項(xiàng)目變成空中樓閣。缺乏戰(zhàn)略思維的表現(xiàn)有三種：

1、不能正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，不知道如何進(jìn)行戰(zhàn)略分解。一般戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的過程中，要先拆解成幾個(gè)小目標(biāo)或者分成不同階段，再針對(duì)每個(gè)目標(biāo)、每個(gè)階段提出可實(shí)施的方案。

但如果戰(zhàn)略目標(biāo)只是一個(gè)宏偉的idea，還沒有成為一個(gè)可落實(shí)的目標(biāo)時(shí)，戰(zhàn)略分解就無從談起。有的企業(yè)創(chuàng)始人自以為想好了“要做什么”，但事實(shí)上他并不知道自己想做的是什么。

案例一

上文提到的企業(yè)D提出的戰(zhàn)略是做全產(chǎn)業(yè)鏈。全產(chǎn)業(yè)鏈要如何實(shí)現(xiàn)呢？正確的思路是，要么從上游掌握供應(yīng)端，滲透到下游；要么從下游做起，掌握銷售訂單，去影響上游，從而控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

但創(chuàng)始人對(duì)于全產(chǎn)業(yè)鏈有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為開發(fā)不同的終端產(chǎn)品、建設(shè)體驗(yàn)場(chǎng)館等就叫做全產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)品有了，銷售渠道打不開，供應(yīng)鏈就很被動(dòng)，無法構(gòu)建成功的商業(yè)模式，也就罔談構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈。

案例二

企業(yè)C，創(chuàng)始人非常聰明而且有很強(qiáng)的融資能力，提出了一個(gè)關(guān)于提高現(xiàn)代生活品質(zhì)與健康的理念，該戰(zhàn)略設(shè)想符合現(xiàn)代社會(huì)消費(fèi)者對(duì)健康生活的需求，屬于投資熱點(diǎn)。但當(dāng)創(chuàng)始人把這個(gè)想法付諸實(shí)施時(shí)，遇到了重大問題。

最初，該公司想要通過智能硬件切入市場(chǎng)，但技術(shù)研發(fā)能力不足，市面知名同類產(chǎn)品又很多，導(dǎo)致智能硬件失敗。繼而改作通過APP和咨詢方案售賣健康食品，創(chuàng)始人花費(fèi)重金打造渠道，建立龐大的經(jīng)銷商隊(duì)伍，但是讓市場(chǎng)理解其產(chǎn)品理念的推廣成本太高，于是這個(gè)產(chǎn)品也宣告失敗。后來創(chuàng)始人決定在基于初始理念的情況下改做美容SAAS，開發(fā)功能性產(chǎn)品，但美業(yè)是一個(gè)非常封閉的行業(yè)，在沒有資源特別是沒有終端的情況下，擠進(jìn)這個(gè)行業(yè)是非常盲目的。

果然，之后的運(yùn)營(yíng)舉步維艱?？v觀整個(gè)過程，從智能硬件到美容產(chǎn)品，看起來“八竿子打不著”，全靠“戰(zhàn)略”這個(gè)看似統(tǒng)一、實(shí)則非常薄弱的概念維系著，但是創(chuàng)始人只有戰(zhàn)略的概念，究竟要怎么把戰(zhàn)略思想落地，完全沒有想清楚。

2、戰(zhàn)略未經(jīng)過論證。有的項(xiàng)目創(chuàng)始人對(duì)于自己要做什么非常明晰，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略思想，經(jīng)常會(huì)想當(dāng)然地采取一些自以為可行的策略，沒經(jīng)過科學(xué)論證市場(chǎng)檢驗(yàn)就大手筆推動(dòng)，往往會(huì)造成不必要的損失和浪費(fèi)。

案例

某公司X計(jì)劃做美業(yè)電商，但創(chuàng)始人對(duì)其電商戰(zhàn)略沒有進(jìn)行充分論證，就投入了大量資金自建倉庫，自己做物流配送?，F(xiàn)在社會(huì)化的物流配送已經(jīng)很成熟，完全可以以外部合作的形式先運(yùn)作起來，等規(guī)模起來以后再做重金投入。

但創(chuàng)始人認(rèn)為自己做成本更低，效率更高。但是他忽略了，這種自建物流倉儲(chǔ)的高效要基于一定的規(guī)模，當(dāng)規(guī)模達(dá)不到的時(shí)候，成本將是非常高的，結(jié)果可想而知。因此，創(chuàng)始人初步?jīng)Q定戰(zhàn)略以后，一定要詳細(xì)論證，謹(jǐn)慎試錯(cuò)，確認(rèn)這條道路是可行的再往下走。

3、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)。很多項(xiàng)目創(chuàng)始人對(duì)想做什么考慮得很清楚，具體的戰(zhàn)術(shù)也能制定，卻舍近求遠(yuǎn)，明明可以先解決主要矛盾，卻在細(xì)枝末節(jié)上耗費(fèi)大量精力和資金，導(dǎo)致實(shí)操戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，達(dá)不到預(yù)想的效果，甚至于無法實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)。

案例一

某技術(shù)公司Y，擁有底層技術(shù)，其產(chǎn)品與服務(wù)既能TO C 也能TO B，所在的行業(yè)近幾年方興未艾，充滿發(fā)展?jié)摿?，但在具體到做項(xiàng)目的時(shí)候出現(xiàn)了實(shí)操上的嚴(yán)重失誤。他們沒有詳細(xì)的規(guī)劃，在區(qū)域上選擇了與資源不多、資金緊張的西北三線城市合作。

在項(xiàng)目運(yùn)作上，作為一個(gè)高科技公司，做IDC項(xiàng)目完全可以提供技術(shù)，其他方面使用外包服務(wù)，但他們卻自己購(gòu)置設(shè)備搭建IDC，把大量的時(shí)間和資金放在重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和搭建硬件上，兜了一個(gè)大圈子，IDC項(xiàng)目本身卻沒有進(jìn)展。

以上案例告訴我們，企業(yè)創(chuàng)始人一定要有戰(zhàn)略思維，一定要有與之相匹配的、切實(shí)可行的戰(zhàn)術(shù)。所以投資者在盡調(diào)時(shí)，不但要了解項(xiàng)目財(cái)務(wù)、法務(wù)狀況，也要非常詳細(xì)地了解創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式的構(gòu)想充分預(yù)估這些構(gòu)想中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。在做投后管理的時(shí)候，也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，與創(chuàng)始人落實(shí)每個(gè)階段目標(biāo)，合理把控。

3

欠缺投融資能力

創(chuàng)業(yè)公司怎么融資，怎么運(yùn)用融來的錢，決定了創(chuàng)業(yè)公司能不能健康的發(fā)展。融資能力對(duì)于企業(yè)創(chuàng)始人是非常重要的，它要求創(chuàng)始人具備以下條件：

1、創(chuàng)始人要懂得資本的語言，能夠站在資本市場(chǎng)的角度思考，不但要讓投資人明白項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式，也要讓投資人了解到如何順利退出，如何獲得回報(bào)，最好還能有登陸資本市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

2、創(chuàng)始人要充分了解產(chǎn)業(yè)規(guī)律，能夠預(yù)判整個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)和發(fā)展節(jié)奏，能夠結(jié)合行業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)自身的狀態(tài)，來決定什么時(shí)候融資，采用銀行貸款還是股權(quán)融資。

第一點(diǎn)決定了企業(yè)能不能融到錢，第二點(diǎn)決定了企業(yè)的融資節(jié)奏是否理想，是否能夠保證企業(yè)始終有充裕的現(xiàn)金流，能夠支持企業(yè)在外部環(huán)境充滿變化的情況下依然向前發(fā)展。

有的創(chuàng)始人在第一點(diǎn)上做得很好，卻意識(shí)不到融資節(jié)奏的重要性。有時(shí)候單看企業(yè)自身狀況良好，但整個(gè)行業(yè)飛速發(fā)展，如果不及時(shí)融資跟上行業(yè)腳步，企業(yè)就會(huì)如逆水行舟不進(jìn)則退；有時(shí)候整個(gè)行業(yè)態(tài)勢(shì)不好，如果不在行業(yè)下行前就做好融資，很難熬過資本寒冬。

比如某體育文化公司F, 在產(chǎn)品和商業(yè)模式上開創(chuàng)了新路，非常有發(fā)展前景，但在細(xì)分市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并逐漸形成頭部?jī)?yōu)勢(shì)。相比之下，F(xiàn)公司發(fā)展就顯得比較平緩，投資人建議創(chuàng)始人盡快融資，開拓渠道獲得更多流量。但創(chuàng)始人認(rèn)為公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好，發(fā)展穩(wěn)定，暫時(shí)不需要融資。

其實(shí)，平穩(wěn)發(fā)展并不代表公司就能長(zhǎng)治久安地發(fā)展下去，公司沒有做大、沒有占領(lǐng)穩(wěn)定的市場(chǎng)份額之前，這種平穩(wěn)態(tài)勢(shì)是非常脆弱的，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在快速成長(zhǎng)，一旦錯(cuò)過了成長(zhǎng)期，也就錯(cuò)過了窗口期。

創(chuàng)始人不但要會(huì)融資，也要會(huì)花錢。有的創(chuàng)始人融資能力很強(qiáng)，是很大優(yōu)勢(shì)，可能也是很大的陷阱。在上述案例中，C公司、X公司、Y公司、Z公司等都有很強(qiáng)的融資能力，但由于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)，把大量資金投入到了非核心的業(yè)務(wù)上，造成企業(yè)發(fā)展不善。

怎么花錢才是最高效的？用在刀刃上。企業(yè)創(chuàng)始人要能夠判斷對(duì)企業(yè)最重要最核心的東西究竟是什么。對(duì)企業(yè)非常重要的、能夠形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，一定要舍得投入。非核心競(jìng)爭(zhēng)力的版塊，能不投錢盡量不投，可以用合作方式去做。還有一些資源非常難得，屬于可遇不可求，這時(shí)候要想辦法用自己的優(yōu)勢(shì)資源去撬動(dòng)。

4

識(shí)人用人不當(dāng)

搭建團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)的重要一環(huán)，需要考驗(yàn)創(chuàng)始人識(shí)人、用人的能力。

識(shí)人、用人，要求創(chuàng)始人知道自己的企業(yè)需要什么樣的人，應(yīng)該安排在什么樣的位置上。而了解企業(yè)需要什么樣的人，就需要充分了解整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及該戰(zhàn)略分解到各個(gè)用人崗位的需求。

必須要求他了解掌握。這就要求企業(yè)創(chuàng)始人自己對(duì)整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、銷售渠道了然于心，才能夠?qū)偙O(jiān)崗位提出精確需求，讓HR能夠在市場(chǎng)上精準(zhǔn)地找到所需人才。

案例

企業(yè)T成立幾年就經(jīng)歷幾次團(tuán)隊(duì)大換血，除了創(chuàng)始人以外，所有重要崗位都一再換人。創(chuàng)始人一直為找不到合適的人而焦慮。例如企業(yè)想招聘一位銷售總監(jiān)，但創(chuàng)始人本人對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品組合、銷售對(duì)象、渠道商等都不了解，而這恰恰是銷售總監(jiān)崗位職責(zé)的幾個(gè)維度。

這個(gè)案例告訴我們，識(shí)人第一步，就是站在領(lǐng)導(dǎo)者的高度充分了解自己的企業(yè)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)重要崗位。找人的過程，其實(shí)是對(duì)企業(yè)本身的一次梳理。

招來了能人沒有合理使用，又是另一大問題。創(chuàng)始人一定要有欣賞人、凝聚人的能力，有的創(chuàng)始人在找人挖人的時(shí)候充滿了誠(chéng)意和毅力，但人才到位，沒有被放在合適的位置，在發(fā)揮不出作用的時(shí)候，創(chuàng)始人錯(cuò)誤地認(rèn)為是別人能力不足，求賢時(shí)視若珍寶，一出現(xiàn)困難就棄之如敝履，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無法捏合在一起，更罔談打造商業(yè)模式。

上述企業(yè)T，招到人之后，創(chuàng)始人一方面完全讓他們自行適應(yīng)崗位，而不就企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通；另一方面耳提面命，去過問每一個(gè)實(shí)施細(xì)節(jié)。當(dāng)一個(gè)董事長(zhǎng)做成了主管，CEO和高管們的職能就會(huì)被禁錮在特別基層的階段，自然無法為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。

還有的創(chuàng)始人，對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員認(rèn)識(shí)不足，或者過于寬容以至于失去了自己的原則底線，也很容易出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)裂痕。例如企業(yè)Y的創(chuàng)始人沒有與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行良好的溝通維系，甚至于財(cái)務(wù)支出、報(bào)銷都不過問，最終發(fā)展到連具體項(xiàng)目都不知道，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的了解與團(tuán)隊(duì)其他成員大相徑庭，到了這樣的地步，團(tuán)隊(duì)分裂也就在所難免。

因此，識(shí)人、用人，合理組建團(tuán)隊(duì)是企業(yè)創(chuàng)始人的必備功課。創(chuàng)始人應(yīng)該能夠把各種資源人脈拉到自己的平臺(tái)上，發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)共贏。要會(huì)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、維系團(tuán)隊(duì)的良好運(yùn)作，要能夠一直與團(tuán)隊(duì)保持充分的溝通，保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)一直走在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上。除了與人相處的智慧，前文提到的人品、價(jià)值觀因素也必不可少。

綜上所述，上面提到的高風(fēng)險(xiǎn)案例，都是創(chuàng)始人在經(jīng)營(yíng)過程中犯了上述一種或者幾種不同的錯(cuò)誤，為企業(yè)發(fā)展帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此，投資的風(fēng)險(xiǎn)管理就是管理創(chuàng)始人的過程。管理和降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)，盡可能降低企業(yè)的試錯(cuò)成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設(shè)目標(biāo)所需要的周期，或者促使企業(yè)朝更合適的目標(biāo)奮進(jìn)，是投后管理的初衷。

當(dāng)然，項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，經(jīng)營(yíng)環(huán)境也是不斷變化的，公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展會(huì)受到各種因素影響，從而增加了項(xiàng)目投資的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。因此投資機(jī)構(gòu)在做投后管理時(shí)，需要持之以恒地與企業(yè)創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)保持溝通，充分了解企業(yè)的狀況，及時(shí)幫助企業(yè)梳理和調(diào)整戰(zhàn)略布局，檢驗(yàn)商業(yè)邏輯，搭建融資計(jì)劃，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、良好發(fā)展保駕護(hù)航。