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效益和利潤是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本目的，企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心，施工企業(yè)的利潤基礎(chǔ)在施工項目上。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，要做好施工項目的成本管理，就要樹立成本管理理念和完善的成本管理體系，合理預測施工項目的經(jīng)營風險，從標前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態(tài)管理。因此，在成本管理工作尤其重要。而有了BIM，也要注意在把BIM應用在以下重點上
一、加強標前的充分研究和科學評估
由于建設(shè)方在建設(shè)項目進行招標時，其招標文件的編制都由專業(yè)的造價咨詢公司負責，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來較多困難。
1、 加強項目策劃和充分調(diào)研工作。
建立標前會審機制，注重成本和效益分析，開展標前成本預測和經(jīng)濟評估，保證了中標項目質(zhì)量。對于一些限價低、風險大、條件苛刻的項目應該選擇主動放棄。
2、 加強評估，充分預測風險。
企業(yè)須仔細了解現(xiàn)場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據(jù)企業(yè)自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況，結(jié)合項目特點，慎重決策，由企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、工程技術(shù)等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。
二、注重項目管理團隊的組建
1、注重項目經(jīng)理的選擇和團隊建設(shè)。
企業(yè)應針對項目特點，選擇合適的項目經(jīng)理及項目管理團隊。團結(jié)、和諧、高效的管理團隊對于一個項目來說是至關(guān)重要的，它是項目管理的核心框架，而項目負責人則是項目管理團隊的主心骨，其業(yè)務(wù)、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響。
2、設(shè)立獎懲機制。
下定項目責任成本，與項目經(jīng)理簽訂獎懲合同，即要調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。
三、注重實施性施工組織設(shè)計編制及完善優(yōu)化
實施性施工組織設(shè)計是指導項目工程進行施工準備和組織施工的基本技術(shù)經(jīng)濟文件，是標前設(shè)計的完美和深化，是技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步的具體實踐，是工程建設(shè)的質(zhì)量和技術(shù)保障。
實施性施組設(shè)計方案的編制必須符合以下特點：
1、可操作性。
施工企業(yè)在中標后應根據(jù)自身的人員、機械設(shè)備情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化。
2、靈活性。
由于施工現(xiàn)場各種因素的影響，工程建設(shè)不可能是一帆風順，施工企業(yè)應根據(jù)各種因素的影響，調(diào)整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的。
3、完善性。
根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行優(yōu)化分析，及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工方案的優(yōu)化完善是項目施工中降低工程成本的主要途徑。
4、全局性及全面性。
實施性施工組織設(shè)計內(nèi)容是全面的，發(fā)揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應以“重點突出，兼顧全面，技術(shù)先進，經(jīng)濟合理，確保質(zhì)量，安全適用，實事求是，動態(tài)調(diào)整”為指導原則，與提高項目經(jīng)濟效益相結(jié)合，計劃安排留有余地，施工方案詳盡可行，技術(shù)組織措施可靠。
四、加強項目施工全過程的管控
項目施工階段的過程控制管理是成本發(fā)生的主要階段，是成本管理的關(guān)鍵階段。同時也是一個動態(tài)的管理過程，只有通過有效的管理手段和嚴密的生產(chǎn)組織，才能確保項目成本始終處于可控狀態(tài)。
1、認真做好圖紙會審工作。
圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術(shù)工作，是施工準備階段技術(shù)管理的主要內(nèi)容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯完善設(shè)計，提高工程質(zhì)量和保證施工順利進行都有重要意義。
對圖紙的會審主要目的是查找設(shè)計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，并與業(yè)主及設(shè)計單位進行溝通，并提出合理化建議，供設(shè)計參考，以利于方便現(xiàn)場施工的同時節(jié)約成本。
2、編制實施性的施工成本計劃。
施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導性文件。
施工成本計劃的關(guān)鍵是確定目標成本，需要結(jié)合實施性施工組織設(shè)計，通過不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素，對工、料、機的消耗進行分析，從而制定相應的節(jié)約成本和挖掘潛力措施。
3、施工成本的過程控制。
(1)安全管理。
安全管理工作是施工企業(yè)在進行項目生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項非常重要的工作內(nèi)容，它事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的前途和命運。
①建立健全安全管理規(guī)章制度，好安全預案措施，強化責任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則。安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止。
②落實安全生產(chǎn)責任制，層層分解責任，加大獎勵懲處力度，采取“誅連”政策，一人違章，多人受罰。
?、矍袑嵓訌娽槍π缘娜壈踩逃ぷ?，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學習方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發(fā)，反復強調(diào)安全與其自身的利害關(guān)系。實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業(yè)人員知道今天干什么、怎么干、安全隱患有哪些及如何消除隱患。
④加大安全經(jīng)費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎么做都不為過。
(2)質(zhì)量管理。
質(zhì)量是企業(yè)立足之根本，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的前提，是企業(yè)品質(zhì)的象征。
①建立健全內(nèi)控質(zhì)檢體系，落實質(zhì)量責任制，層層分解責任，強化施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理。
?、谶M行全員質(zhì)量教育，強化質(zhì)量意識，提高質(zhì)量覺悟，抓好技術(shù)交底，加強施工規(guī)范及操作規(guī)程的宣貫工作。
?、劢⒊善窓n案簽證制度，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題要深入研究，開展分析討論，制定防范措施。
(3)物資管理。
材料費是施工總成本中所占比重最大的，一般在60%-70%左右，其重要程度自然不言而喻。
①通過細致的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃;
②控制材料價格。通過掌握市場信息，應用招標及詢價等方式控制好材料采購價格，貨比三家，在確保符合設(shè)計要求及質(zhì)量標準的前提下，選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。同時根據(jù)市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要盡可能降低材料儲備，避免存貨過高占用資金。
③材料入庫驗收管控。材料送達項目所在地后，應由采購部門、倉管部門、質(zhì)檢部門一同對其數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現(xiàn)場，減少二次搬運費用。
④發(fā)料領(lǐng)用控制。健全出庫臺帳和審批領(lǐng)用手續(xù)。針對合同中約定的材料消耗指標，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，對超出限額領(lǐng)用的，必須先查明原因，經(jīng)過審批后方可領(lǐng)料。
⑤下料控制。施工下料用料，尤其是鋼材類材料，應由技術(shù)人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導，根據(jù)規(guī)范和設(shè)計要求，合理制定下料標準，減少浪費。
⑥廢舊返還料管理。充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產(chǎn)，避免長料短用、優(yōu)材劣用;加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業(yè)、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋;廢料要及時按規(guī)處理或者退庫，防止丟失。
⑦周轉(zhuǎn)材料的管理。施工企業(yè)應建立周轉(zhuǎn)材料統(tǒng)一管理機構(gòu)，負責購置保管、租賃經(jīng)營、統(tǒng)一調(diào)配、維修保養(yǎng)、回收處置和資源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。項目上要設(shè)立周轉(zhuǎn)材料庫，根據(jù)施組需要設(shè)立臨時庫房或存放場地，做好周轉(zhuǎn)材料的驗收、出入庫和保管工作。
(4)勞務(wù)分包管理。
?、龠x擇與技術(shù)、設(shè)備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求項目效益而過分壓低勞務(wù)分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監(jiān)管不到位嚴重的還會存在質(zhì)量隱患，得不償失。
?、趯嵭小傲績r分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質(zhì)量與進度控制、過程結(jié)算、完工驗收、最終結(jié)算付款等方面切實加強對勞務(wù)分包方的管控。
?、墼诤贤虅?wù)談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務(wù)分包單價中，實行包干制，不僅減少自身工作量，還有利于材料節(jié)約。
(5)機械設(shè)備管理。
施工企業(yè)應加強企業(yè)內(nèi)部機械設(shè)備的調(diào)配，以提高設(shè)備的綜合利用率。機械設(shè)備管理包括從設(shè)備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。機械費一般約占項目成本的5%-l0%，合理選擇機械設(shè)備對成本管理是有十分重要的意義，應根據(jù)根據(jù)工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設(shè)備。
對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設(shè)備，可以考慮到租賃市場租借的形式。在機械設(shè)備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設(shè)備的使用效率，減少設(shè)備閑置時間，降低機械臺班使用成本。
(6)進度計劃管理。
進度與安全、質(zhì)量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學嚴謹?shù)墓芾盹@得十分重要。
①樹立進度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念。合理調(diào)配使用資源，科學安排工作面，采取必要的經(jīng)濟激勵措施，盡可能做到前松后緊，力求節(jié)約成本、保證工期。
②按施工階段分解，突出控制點。以關(guān)鍵線路為線索，以網(wǎng)絡(luò)計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則，力?？刂乒?jié)點的實現(xiàn)。
③對計劃進行動態(tài)控制。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，及時掌握施工進度有關(guān)的各種信息，建立日協(xié)調(diào)會制度，對施工中存在的問題做到隨時發(fā)現(xiàn)，隨時解決，同時相應地調(diào)整階段性計劃，從而保證工期。
(7)現(xiàn)場經(jīng)費管理。
合理配置人力資源，人多并不一定能達到最佳。做好內(nèi)部控制，把好現(xiàn)場經(jīng)費的支出關(guān)，控制非生產(chǎn)性支出。企業(yè)內(nèi)部還應當在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
(8)經(jīng)營盤點分析工作。
經(jīng)營盤點工作主要目的是如實反映項目運營情況，了解項目成本構(gòu)成;便于分析產(chǎn)生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，強化項目經(jīng)濟管理核算流程，從而實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制和主動控制。通過開大會、曬數(shù)據(jù)、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理。
五、加大變更索賠的力度
工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
1、努力爭取變更，擴大利潤空間。
在項目施工過程中，常常存在現(xiàn)場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設(shè)計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。
2、變更及時處理，金額“抓大放小”。
當發(fā)生工程變更事項時，應及時出具變更聯(lián)系單，征得設(shè)計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后，及時組織實施。變更項目完成后，應就工程量及價款出具聯(lián)系單，及時請設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認。在申報過程中，應善于“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。
3、注重收集索賠證據(jù)，并防止反索賠。
項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。
六、高度重視項目收尾及竣工驗收
施工企業(yè)因為自身管理人員和技術(shù)力量的相對匱乏，在項目竣工收尾階段，往往將已完項目的主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目，非常不重視竣工收尾工作，導致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。
1、委派專人、小組管理。
委派專人，組建一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。根據(jù)設(shè)計要求及合同內(nèi)容認真研究、查漏補缺，確保資料正確、完整、及時。
2、強調(diào)收尾工作的計劃性。
收尾負責人根據(jù)工程實際情況，結(jié)合合同條款擬定初稿，經(jīng)過內(nèi)部會審后，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。舉行定期例會制度，定期報告審查進度，及時解決存在的問題，以保計劃時效性。
3、及時辦理工程決算，加強應收帳款管理。
?、俟こ炭⒐ず?，要及時進行項目決算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。
?、谥付▽Ｈ素撠熍c業(yè)主溝通，加強決算、催款力度。通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。
?、鄯治隹偨Y(jié)，反饋考核項目竣工決算后，應對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為日后的項目管理提供參考經(jīng)驗。
?、芷髽I(yè)的財務(wù)、審計部門應對已完項目的結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關(guān)人員獎懲意見，企業(yè)根據(jù)實際情況及時兌現(xiàn)。 | 
