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一、前言 每一次推行績效管理體系的項目，都像是在面對一場沒有銷煙的戰(zhàn)爭，利益重新分配下的暗流涌動，公司、部門、員工之間的相互博弈，新舊兩個體系的互相碰撞，讓我們每走一步都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
而每一次實施項目所遇到的問題都不一樣，所以講通用的經(jīng)驗可能給大家的感受不會那么深刻。 所以，接下來我將以近期實施的經(jīng)歷和大家做一個分享，如果大家有更好的經(jīng)驗和方法，也歡迎大家點評和指導(dǎo)！
二、案例介紹 首先我簡單介紹一下項目背景 1.制造業(yè)（產(chǎn)研銷一體化）； 2.項目實施周期2017年1-3月（春節(jié)放假20天，其實只有2個月）； 3.部門數(shù)量近40個； 4.人員規(guī)模1300人； 5.管理基礎(chǔ)很薄弱（之前文章有提到）； 6.原來已經(jīng)實施績效方案，只是年年改，沒有對經(jīng)營起到很好的支持； 就是在這樣的背景下，董事長要求用3個月的時間，完成新績效管理方案的擬定和落地。 由于過去整個人力資源管理體系的薄弱，造成我們所面臨的問題愈加的嚴峻（簡直就是一座座山，一座座山川,一座座山川相連,那就是青藏高原）：
1.高管的績效獎金與固薪比是2:8，甚至還有1：9的，請問，如果你是高管的話，你還在乎獎金嗎； 2.40多個部門居然有200多個獎金方案，導(dǎo)致績效組5個人，尼瑪天天算獎金都要延遲2-3個月才算完，更不用談績效管理了； 3.原來績效方案在推行過程中，只注重結(jié)果，忽視了人員發(fā)展； 4.公司在制定績效目標(biāo)比較隨意，或是說以拍腦袋的方式定目標(biāo)，而且還是以最理想的狀態(tài)來定目標(biāo)和預(yù)算，結(jié)果之后預(yù)算花了，人員擴編了，業(yè)績斷崖式下滑，于是各部門又開始了和公司反復(fù)博弈的漫長而艱苦卓絕的斗爭； 5.負責(zé)新績效管理方案設(shè)計的總負責(zé)人來公司才2個月，績效經(jīng)理又在準(zhǔn)備離職，其他績效管理小組成員只會核算獎金，無法獨立承擔(dān)績效管理其他領(lǐng)域的工作； 6.公司給的項目周期很短，要求2個月完成新方案的設(shè)計和落地，時間短、任務(wù)重； 7.公司沒有預(yù)算找外部咨詢公司參與項目； 8.獎金這個東西，每年發(fā)不發(fā)沒有定數(shù)，發(fā)了就當(dāng)天上掉餅，基層員工早就不以為然了； 9.…… 我這里只是列舉一些具有公司典型特點的問題，其他問題我就不一一列舉了，不然光寫問題清單就能寫3、40條； 請問，在這樣的場景下，如果是由你來負責(zé)推進績效管理體系的改革，你怎么辦？怎么做？
三、工作思路 接下來要介紹的不是如何設(shè)計績效管理方案和KPI指標(biāo)，有其他牛人會分享的，我更多的是介紹一些工作開展思路，希望能夠給到大家一些啟發(fā)。 （一）先拿下攻堅戰(zhàn) 1. 獲得董事長的全力支持（還好公司都是董事長一個人說了算，沒人敢不服，當(dāng)我們和董事長達成共識后，這就成了我們在推進績效方案的尚方寶劍，不服就砍呀，非常之時做非常之事自然要有非常之權(quán)）； 2. 抓住老板關(guān)注的痛點問題（獎金一定要和利潤掛鉤，所以第一步我們就調(diào)整了固浮比，然后擴大完成挑戰(zhàn)目標(biāo)后獲得的總獎勵，增加吸引力）； 3. 抓住各部門都關(guān)注的痛點問題（比如部門協(xié)同一直是各部門最頭疼的問題，我們自然不會忽視嘛，在所有的KPI都增加了一項10%權(quán)重的部門/工作協(xié)同指標(biāo)，其主要目的在于獲得更多部門的支持而已，只是緩兵之計，不要幻想這項指標(biāo)有太大的實際意義。這時候如果每項指標(biāo)都是實打?qū)嵉?，可能死得更快，要具體情況具體分析）；
（二）再拿下陣地戰(zhàn) 4. 重新樹立全體員工對績效管理的共同理解以及認可。 a) 頒布新的績效管理制度，明確規(guī)定績效評分的標(biāo)準(zhǔn)、獎金的計算公式、發(fā)放周期（由一年變?yōu)槊考径劝l(fā)放，你想員工認不認可，高不高興）； b) 組織大規(guī)模的宣講（高層講、中層講、基層講）； c) 反復(fù)講、講反復(fù)、反反復(fù)復(fù)講（宣講完，再安排早會學(xué)習(xí)） d) 組織在線考試，試題難度8（如果10分是最高的話），這就要求員工必須對新制度有非常清晰的認識，特別是重點考方案目的、原則和對員工有利的地方；（普遍不達標(biāo)的部門將組織再次宣講，不合格的繼續(xù)補考）
（三）集中精力打殲滅戰(zhàn) 5. 抓關(guān)鍵人員的落地（副總裁、各事業(yè)部經(jīng)理都實施了，其他人員還有什么理由拒絕） 6. 抓關(guān)鍵部門的落地（只有5條人，4條人算獎金，剩下1條人哪有空跟進全公司的落地呀，抓大放?。?/span> 就這樣，在努力獲得大部分人認可的前提下，新方案順利完成了落地。
當(dāng)然在后續(xù)的過程中，我們又遇到了許多問題，也和大家分享一下： 1. 部分部門的績效考核流于形式；應(yīng)理解這是正常狀態(tài)，人手不足導(dǎo)致的，先控制他們ABCDE的比例，其他以后再說。 2. 績效考核信息不準(zhǔn)確，有些還不一定有數(shù)據(jù)來源渠道；剛來公司2個月的人，在一些指標(biāo)的設(shè)定上肯定有考慮不周的地方，沒關(guān)系，討論的時候圓回來就是了。 3. 績效管理還是沒有很好的促進個人和組織績效的提升；后來加強了績效面談的培訓(xùn)和跟進，較好的改善了這個問題（前一篇有講到）； 4. 各部門反饋績效考核結(jié)果非常非常慢；后來我想了個招，先列個部門清單，按時提交就綠色，沒交就紅色；然后建了個績效項目群，把董事長、各部門負責(zé)人、績效工作接口人拉進群，然后每天公布進展情況。人都是要面子的，而且董事長親自要抓的事情，你天天紅色，那不是等著找抽嗎，果然，一周內(nèi)全部全員提交，大家可以試試） 5. 部分部門長的績效考核指標(biāo)很晚才能確定；主要部門先定，其他非主流慢慢談吧。 6. 第二季度銷售大幅下滑，原方案設(shè)計時所設(shè)定的依據(jù)（業(yè)務(wù)發(fā)展良好）被粉碎，導(dǎo)致董事長不愿意按制度發(fā)放獎金；后來經(jīng)強力堅持，董事長只好按制度發(fā)放獎金，這為人力資源部未來推進績效工作奠定了強大的群眾基礎(chǔ)，因為他們認為人力資源部還是說話算話的。人無信不立，自己還是要愛惜自己的羽毛。 經(jīng)過半年以后，其實就會發(fā)現(xiàn)制度或考核指標(biāo)有不合理的地方，我就以開展半年度績效工作實施訪談的理由，對各部門進行訪談和交流，然后以公司綜合意見的方式，重新調(diào)整了原方案的不足之處，完成方案調(diào)整的順利過渡。
五、寄語 以上就是我最近在推行新的績效方案的一些經(jīng)歷和思路，雖然只是萬里長征走完了第一步，但沒關(guān)系，只要有套路，我們總是會不一樣。 背后18般兵器，等的就是見招拆招，只要我們心中有光（估計是淚光），又何懼前路迢迢！ 你覺得呢？
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