一、序幕

很長一段時間里，示月還在翻看老襯寫的《奇點運營》，盡管很多年之前就已經看過了。

記得那時和老襯一起創(chuàng)業(yè)，經常討論老襯的這些運營方法，討論著討論著就下班了。

那時候的陽光仿佛格外明亮，示月每天坐在老襯那臺破爛的自行車后面，不知不覺就穿越了一幅又一幅明亮又傷感的青春……

如今再看到一些風格類似老襯的文筆時，示月還是會覺得鼻頭發(fā)酸。

二、盈利模型

老襯的奇點運營方法特別多，直到示月和老襯分開都還未寫完。

奇點運營大多都是關于產品運營的組合模型，有產品護城河、生產工具、數據運營、造勢、產品迭代、盈利等模型。

那時示月的夢想是能夠賺到足夠的錢然后坐吃等死，所以最喜歡的是盈利模型。

• CAC ：用戶獲取成本 Customer Acquisition Cost 的縮寫；
• LTV ：用戶終生價值 Life Time Value 的縮寫；
• PBP ：投資回收期 Payback Period 的縮寫；
• BEP：盈虧平衡點Break Even Point的縮寫。

以上是示月專程尋找出來類似意思的英文縮寫，其實和老襯原意并不完全相符。老襯也不懂英文，全是實戰(zhàn)中歸納整理和演繹推理出來的運營規(guī)律。

用老襯的話就是獲客成本、用戶價值、運轉速度和幸福拐點。

盈利模型結論：

• 用戶價值大于獲客成本，企業(yè)盈利；
• 降低獲客成本，提高用戶價值，運轉速度加快；
• 用戶量達到某個點，用戶價值倍增，幸福拐點來臨。

商業(yè)環(huán)境錯綜復雜，老襯認為不同產品在不同環(huán)境中有不同的運營方式，但這3條結論是始終不變的。老襯也并沒有總結這個模型在多種運營環(huán)境下的具體應用。

多年以后，示月根據親身經歷的商業(yè)模式和產品矩陣，以及行業(yè)獨角獸的成長印證，才有了應用盈利模型的自己心得。

三、商業(yè)模式

互聯網公司采取的商業(yè)模式大多都是產品矩陣，如果只有一個產品切入市場，那么就只有兩種商業(yè)模式選擇：一種是產品對用戶直接收費；另一種是給自己的用戶打別人的廣告，產品免費。

1.用戶付費

產品收費，然后毛利大于獲客成本，這是最常見的商業(yè)模式。

在互聯網高度透明和殘酷的競爭環(huán)境下，同類產品之間的競爭是能免費就免費，不能免費就把毛利攤到最薄，比運營能力，誰的運營成本低誰存活。

運營能力一方面體現在降低獲客成本，另一方面體現在提升用戶價值，產品高性價比低定價，薄利并且多銷。

在示月的記憶中，當初老襯的偶像雷米公司創(chuàng)始人雷軍，就是這個模式的翹楚，除硬件電商外，共享、出行、團購、外賣等產品其實也都是這種商業(yè)模式。

雷米手機：

1. 早期通過SNS賣貨降低獲客成本；
2. 通過大訂單和生產商議價降低硬件成本；
3. 對團隊成本極致管控，也包含產品設計的極致；
4. 研發(fā)自己的手機系統，通過手機系統軟件產品矩陣提升用戶價值；
5. 研發(fā)和投資硬件產品矩陣生態(tài)，再次提升用戶價值。

此消彼長之下，在其他同類產品相同定位不可能拿到利潤的前提下，雷米公司通過高性價比的產品不但搶得了市場，還獲取了用戶口碑，締造了粉絲經濟這種運營模式。

到后期，雷米公司又開拓了充電寶、智能手環(huán)等產品矩陣。根據自身產品用戶獲客成本為0的優(yōu)勢，再次使用跌破眼鏡的定價，掃清了中小競爭者，同時成為了互聯網公司中一只巨大的獨角獸，當然也是非常值得尊敬的一家公司。

2.用戶免費

產品免費，售賣用戶對產品的注意力給廣告商，從而獲取利潤。

免費用戶在一定基數之前的價值為0，因此用戶數量和用戶價值之間不是線性關系，而是拐點關系。

當用戶量突破某個拐點以后，用戶價值指數級上升，非常典型的互聯網產品商業(yè)模式。這個模式下的產品，大多為工具和內容產品，美顏、搜索、社交、門戶、通訊、視頻、自媒體都是用戶免費商業(yè)模式。

用戶免費模式主要獲取用戶的時間和注意力。由于在一定基數前用戶價值為0，所以，產品在拐點來臨之前獲客成本一般要壓縮至最低，沒有或者很少營銷預算，更多是依靠產品自身的能力獲取流量。

• Kill Time（娛樂時間）產品，核心是本能情緒下的快樂滿足，美顏、游戲、社交、八卦、視頻等產品都在此列。
• Save Time（工作時間）產品，核心是糾錯和消除冗余。搜索、財經、教育、安全、醫(yī)療、協作等產品都在此列。

很長時間內，示月和帝都、魔都的朋友聊天，在聊到關于互聯網區(qū)域話題時都會略過廣州。

示月不由得奮聲疾呼，極力列舉廣州互聯網的偉大產品：酷汪、龍眼FM、鵝信、扭扭等等，這些產品很多也都是用戶免費模式的典型案例，其中示月最熟悉的就是鵝信和扭扭。

1. 關系鏈，早期鵝信滿足熟人的通訊，扭扭滿足游戲團隊的語音協同，這些強關系的通訊需求，低成本的獲取了種子用戶；
2. 身份牌，鵝信純粹真實化的身份設定，扭扭符號化的身份設定，在發(fā)展期分別開發(fā)了這些身份設定下的社交需求，又低成本獲取了用戶增長；
3. 場景化，鵝信半公開式的聊天環(huán)境，后期誕生了朋友圈廣告這種商業(yè)模式；扭扭私密化的聊天環(huán)境，也誕生了直播房間送道具的商業(yè)模式。

3.示月總結

1. Kill Time產品競爭用戶停留時長，Save Time產品競爭用戶注意力。
2. 用戶免費模式的產品因為獲取了用戶時間和注意力，所以天生具備流量分發(fā)屬性，有成為流量入口的可能，所以免費產品多數都設計產品矩陣，比如鵝信錢包、熊度貼吧、蘋果、安卓系統內的自帶應用等。
3. 純粹依靠廣告變現的內容產品離不開社交關系的運營，要充分考量關系鏈、身份設定和場景，比如快聚扭扭的網紅、鵝信的公眾大號等。
4. 用戶付費模式中的用戶價值方便計算，可以直接根據用戶價值制定相應預算的獲客成本，用戶價值越高，獲客預算越高。
5. 用戶免費模式在用戶量一定基數之前，用戶價值為0，獲客預算也是0，所以前期首先通過產品驅動獲取用戶量，到達用戶價值拐點以后，再進入付費模式中的用戶價值預算。

四、產品矩陣

無論付費還是免費產品，互聯網公司最常見的方式是通過免費或者低價產品打造爆款，獲取用戶規(guī)模后，再為老用戶提供其他關聯產品的多產品矩陣模式。

產品矩陣目的是為了提高用戶價值，增加獲客預算和盈利能力，最終達到用戶量和用戶價值的雙增長，正向循環(huán)下的運轉速度會不斷加快，這也是老襯《風口與匠心》中論匠心部分中關于飛輪效應的另一種解釋。

1.用戶價值

1. 時間價值：用戶時間價值指標叫做DAU，即每日活躍用戶。
2. 消費價值：用戶消費價值指標叫做ARPU值，即單用戶平均貢獻。
3. 免費和低價產品提升用戶時間價值。
4. 產品矩陣提升用戶消費價值。

2.獲客成本

1. 轉化率，免費用戶到消費用戶的轉化率。
2. 留存率，老用戶的獲客成本為0，老用戶留存越高，獲客成本越低。
3. 關系鏈提升用戶轉化率。
4. 身份設定和場景設定提升用戶留存率。

3.產品矩陣

示月直接采用了波士頓矩陣的名稱，其實示月的產品矩陣和波士頓矩陣所代表的含義已經完全不同，示月的產品矩陣是運營策略，波士頓矩陣是企業(yè)戰(zhàn)略。

1. 明星產品：幸福拐點產品，主要指標是用戶量，用盡一切方法降低獲客成本，使用戶基數大到用戶價值倍增。
2. 金牛產品：明星產品用戶量的再次轉化，轉化數據中DAU和ARPU值兩項都非常好的產品，金牛產品發(fā)展到一定階段，有時候會獨立成為明星產品。
3. 問題產品：明星產品用戶量的再次轉化，轉化數據中DAU和ARPU值的表現1個好1個差，問題產品有發(fā)展?jié)摿?，未來需要持續(xù)優(yōu)化。
4. 瘦狗產品：明星產品用戶量的再次轉化，轉化數據中DAU和ARPU值的表現全部都不好的產品，瘦狗產品代表產品定位出現錯誤，需要重新定位或者放棄。

4.產品矩陣護城河

老襯有多組關于產品護城河的模型，用戶價值和獲客成本只是其中的一組。主要是根據老用戶獲客成本為0的優(yōu)勢，抬高行業(yè)的整體獲客成本來構建自身的護城河，同時掃清場內的競爭產品和規(guī)避場外的潛在進入產品。

（1）提高LTV

產品矩陣提高LTV，拿老襯偶像的公司舉例。雷米的用戶大多其實是手機用戶，雷米手機和手機系統矩陣獲取了用戶的注意力和停留時間，當雷米推出充電寶、手環(huán)等其他相關產品時，雷米用戶的價值LTV就提高了。

（2）提高CVC

• 假設雷米用戶經過多次產品矩陣轉化以后LTV為1000塊。
• 假設手機行業(yè)的平均毛利為500塊。
• 假設手機行業(yè)的平均CAC為300塊。

LTV的最大化，雷米公司為手機這個明星產品的用戶提供更多相關服務的產品矩陣，比如雷米空氣凈化器、雷米電視、雷米耳機等一系列金牛、問題類產品。

同一批用戶雷米通過產品矩陣進行了多次銷售，并且這批用戶的獲客成本為0，所以雷米用戶價值LTV已經遠遠超過了手機行業(yè)的平均毛利。

那么雷米公司如果保障自身明星產品的市場地位，就可以通過提升整個手機行業(yè)的CVC來建立護城河。

• 手機行業(yè)平均CAC為300塊，平均毛利為500塊，原來行業(yè)內所有產品都有200塊的毛利。
• 雷米的用戶LTV為1000塊，那么雷米即便不要手機利潤，把手機行業(yè)平均CAC抬高到500塊，雷米依然還有500塊利潤，而這時候整個手機行業(yè)的利潤為0。
• 如果雷米把手機行業(yè)CAC抬高到501塊，那么整個手機行業(yè)就都會面臨虧損。

雷米公司通過類似方式，產品性價比越做越高，產品越賣越好，原有競爭者無法抄襲，潛在競爭者無法進入，最終成為了互聯網硬件的一方霸主，并且通過同樣運營效率達到極致的思維方式布局線下體驗店，也在短期內獲取了極大成功。

五、尾聲

老襯

我當時和示月在一起，生活和工作都是紛亂的，心態(tài)卻是平靜的。

每天騎著自行車和她一起經歷過的那些明媚陽光，我覺得似乎是一場夢，示月仿佛就沒有存在過。

夢里我們手拉手從產品策劃到運營融資，突然有一天，夢醒了，我再也看不到示月了，全部都消失了，只剩下我那本討論過無數次卻依舊還沒寫完的《奇點運營》。

示月

我離開老襯后一直問自己，他算不算我理想中的生活，活在所有人期待的目光里，只能在沒人的時候，倒在地板上不說話不睜眼，期待抓住物質的成功，偶然成功了，卻更加悵然若失。

老襯后來又開始了新一輪的創(chuàng)業(yè)，他能力很強，這是我一直知道的。

有次去廣州開會的時候看見他了，他著裝簡單，提著筆記本從會議廳匆匆而過，我在他臉上看見了當年撈松的影子。

老襯終于成熟了，不再是以前那個沾沾自喜的善良少年了，可是我卻不知道該高興還是難過……