如果一位領(lǐng)導(dǎo)不能將其一個(gè)工作日的百分之二十的時(shí)間投入到現(xiàn)場(chǎng)，那么他是絕對(duì)不可能學(xué)會(huì)或者能夠靈活運(yùn)用精益理論的。

--涂尚德 醫(yī)學(xué)博士

泰德康醫(yī)療集團(tuán)終身主席

豐田方式的核心價(jià)值之一就是現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物。到源頭去發(fā)現(xiàn)事實(shí)，做出正確的決定，取得一致意見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！按笠叭Α碧岢鲆坝H自去看看”，眼見(jiàn)為實(shí)。而眾人齊聚會(huì)議室，探討流程，試圖找出浪費(fèi)，只是紙上談兵，收效甚微。管理者必須實(shí)地考察，去了解現(xiàn)實(shí)情況。顯然，現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際運(yùn)行是什么樣子是各級(jí)管理者關(guān)注的重點(diǎn)。那么現(xiàn)場(chǎng)起源于什么時(shí)候？什么是現(xiàn)場(chǎng)呢？現(xiàn)場(chǎng)與學(xué)會(huì)觀察又是什么樣子的呢？

現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）起源于20世紀(jì)30年代通用電氣著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，它是一個(gè)關(guān)于照明對(duì)于生產(chǎn)率的影響的研究。提高照明，生產(chǎn)率提高。繼續(xù)提高照明，生產(chǎn)率繼續(xù)提高。工人們不是對(duì)照明度，而是對(duì)研究者對(duì)他們的高度關(guān)注做出反應(yīng)。所以，請(qǐng)不要光坐在辦公室里盯著電子表格報(bào)告看就幻想著提高生產(chǎn)率--這是“向后看式的管理”。取而代之的是，“把屁股放到現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)事先就預(yù)料到問(wèn)題。

TPS之父---大野耐一曾說(shuō)過(guò)“管理始于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)”。現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）是行動(dòng)的場(chǎng)所--通常是指工作場(chǎng)所，在醫(yī)院，現(xiàn)場(chǎng)包括了全院各級(jí)各類(lèi)人員的工作場(chǎng)所，可以是病房、治療室、手術(shù)室、辦公室、掛號(hào)處、藥房、機(jī)房等。Gemba方法是到問(wèn)題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)去尋找事實(shí)，收集事實(shí)數(shù)據(jù)?？梢詮摹?strong>四現(xiàn)原則”來(lái)思考“Gemba”：到現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)所、察看現(xiàn)實(shí)的流程、觀察現(xiàn)實(shí)發(fā)生的事情、收集現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)固然重要，但事實(shí)更重要。

現(xiàn)場(chǎng)和“學(xué)會(huì)觀察”

Gemba也是日常工作中的“學(xué)會(huì)觀察”方法。在Gemba的原則之下，如果你的組織有問(wèn)題或者需要做一個(gè)決定，首先到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。精益中有一個(gè)格言“解決問(wèn)題前，必須先找出浪費(fèi)”。而開(kāi)展針對(duì)浪費(fèi)的現(xiàn)場(chǎng)觀察是一個(gè)重新發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的好辦法。也是一個(gè)針對(duì)工作實(shí)際發(fā)生地點(diǎn)而特別設(shè)計(jì)的巡訪，去觀察發(fā)生了什么，并記錄下發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)。不要試圖在行動(dòng)的場(chǎng)所之外解決問(wèn)題，因?yàn)樽谵k公室的經(jīng)理是無(wú)法對(duì)所有的這些問(wèn)題進(jìn)行有效提問(wèn)和回答的。只有在現(xiàn)場(chǎng)才可能培育“提問(wèn)題的文化”。例如：在巡回走動(dòng)的時(shí)候，就看到的問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)：

Gemba經(jīng)常和其他的元素結(jié)合使用。比如：五次為什么（5W）、浪費(fèi)（Muda）、政策部署、持續(xù)改善（Kaizen）、5S、質(zhì)量改善７種工具等。Gemba是所有這些元素的黏合劑。類(lèi)似的說(shuō)法還有“現(xiàn)場(chǎng)管理”“現(xiàn)場(chǎng)改善”“現(xiàn)場(chǎng)全員生產(chǎn)性維護(hù)”等。

每天發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)的資源管理主要可分為兩種：維護(hù)和改善。前者指遵循標(biāo)準(zhǔn)并且維持現(xiàn)狀，后者則有關(guān)改進(jìn)這些標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)天生具有實(shí)踐性，好的標(biāo)準(zhǔn)植根于自下而上的探詢(xún)文化，始終尋求更好的、更簡(jiǎn)單的、更安全的工作方式，而不是自上而下的強(qiáng)加的工作方式。

為了解決現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的大小問(wèn)題，管理階層必須密切了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)情。換句話說(shuō)，不論管理層提供什么樣的協(xié)助，都應(yīng)該出于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的特定需求的考慮。而實(shí)際上多半管理者將現(xiàn)場(chǎng)視為失敗的來(lái)源，而忽視自己對(duì)這些失敗所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

自上而下管理模式

基于這種自上而下的管理模式，管理層的職責(zé)是通過(guò)制定政策和提供資源來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理。管理層必須做好領(lǐng)導(dǎo)工作，并決定哪種改善活動(dòng)是最迫切需要的。

自下而上管理模式

此種自下而上的管理模式，現(xiàn)場(chǎng)位于頂端，強(qiáng)調(diào)管理人員應(yīng)當(dāng)傾聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)人員的聲音并向其學(xué)習(xí)，有效的質(zhì)量管理和流程改善需要一線員工及其團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)場(chǎng)記錄并保存流程數(shù)據(jù)，從而能為現(xiàn)場(chǎng)提供恰當(dāng)?shù)闹С?，現(xiàn)場(chǎng)成了實(shí)現(xiàn)常識(shí)性、低成本改進(jìn)的來(lái)源。

現(xiàn)場(chǎng)提供了能令顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)；而管理則是通過(guò)制定和部署方針政策，以在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，改善的推進(jìn)應(yīng)兼顧“自下而上”和“自上而下”兩種途徑。

在任何醫(yī)療機(jī)構(gòu)，所有的流程都以三種形式存在，即現(xiàn)實(shí)中的流程、印象中的流程和應(yīng)該存在的流程。坐在會(huì)議室里討論原因及對(duì)策，只能是印象中的流程，而非現(xiàn)實(shí)中的流程。無(wú)法解決根本問(wèn)題，要到現(xiàn)場(chǎng)去，掌握關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的真實(shí)現(xiàn)場(chǎng)、數(shù)據(jù)和資料，繪制出現(xiàn)實(shí)中的流程，并向前看，應(yīng)該存在的流程是什么樣子。

在Gemba時(shí)，有一個(gè)原則叫做“經(jīng)驗(yàn)歸零”，不管你有多豐富的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查問(wèn)題的時(shí)候，不能憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，只看數(shù)據(jù)和事實(shí)。

在制定各種規(guī)范、制度時(shí)，不要急于求成，而要進(jìn)行深入的調(diào)查和了解現(xiàn)狀，尋找存在的各類(lèi)問(wèn)題點(diǎn)，思考問(wèn)題點(diǎn)的改善對(duì)策，然后再優(yōu)化改善原來(lái)流程或規(guī)范制度。

Gemba沒(méi)有固定的方法可循，需要調(diào)查人員具有敏銳的觀察力以及很強(qiáng)的創(chuàng)造力和靈活性等，對(duì)調(diào)整人員來(lái)說(shuō)是很大的挑戰(zhàn)，可以邀請(qǐng)一線人員參與。Gemba過(guò)程本身也是一種溝通過(guò)程，可以與現(xiàn)場(chǎng)人員建立良好的關(guān)系，宣傳精益理念，為日后的應(yīng)對(duì)措施制定及落實(shí)做好鋪墊。

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