前段時(shí)間華為總裁任正非的一篇內(nèi)部講話(huà)《方向要大致正確，組織要充滿(mǎn)活力》刷爆朋友圈。作為當(dāng)代教父級(jí)的人物，任總對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的理解極為深刻，一句話(huà)將組織建設(shè)的重要性和基本原則闡述的清晰明了。筆者做了近十年的管理顧問(wèn)，每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或內(nèi)部管理優(yōu)化都離不開(kāi)組織的調(diào)整和變革，然而每一次組織調(diào)整勢(shì)必會(huì)涉及企業(yè)的方方面面、多個(gè)層面人員的權(quán)和利，掣肘多、阻力大。

筆者尋思多年，不得其法，近日重溫歷史大劇《雍正王朝》，其中雍正整治吏治部分讓人深思：一方面由于康熙晚年的“仁政、寬政”導(dǎo)致吏治腐敗、國(guó)庫(kù)空虛，整治吏治迫在眉睫；另一方面是前期“九子奪嫡”的后遺癥，各兄弟手握大權(quán)、權(quán)力盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，稍不慎可能就導(dǎo)致皇權(quán)旁落。雍正恩威并施、正心跬步，歷經(jīng)十?dāng)?shù)年終收成效：從接手康熙的江山時(shí)府庫(kù)存銀不足800萬(wàn)兩，到交棒乾隆時(shí)已有數(shù)千萬(wàn)兩，經(jīng)濟(jì)硬實(shí)力和政治軟實(shí)力都觸底反彈，為乾隆完成大一統(tǒng)奠定了強(qiáng)大的國(guó)力基礎(chǔ)。

建筑企業(yè)組織管理的現(xiàn)狀

1） 組織與經(jīng)營(yíng)模式脫節(jié)：建筑企業(yè)往往涉獵多個(gè)業(yè)務(wù)、多個(gè)區(qū)域、多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，而且這些業(yè)務(wù)可能處在生命周期的不同階段。但組織管理及轉(zhuǎn)型往往滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，類(lèi)似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“生產(chǎn)關(guān)系滯后于生產(chǎn)力的發(fā)展，進(jìn)而制約了生產(chǎn)力的發(fā)展”。

2） 組織定位不清：由于路徑依賴(lài)及發(fā)展歷史的原因，總部機(jī)構(gòu)往往在財(cái)務(wù)型、管理型、經(jīng)營(yíng)型、生產(chǎn)型定位之間徘徊，始終找不到總部機(jī)構(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，各層級(jí)定位不清、利益不一致，難以協(xié)調(diào)、組織效率低下。

3） 組織管理體系不健全：組織管理是一個(gè)嚴(yán)密的體系，它由組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)等構(gòu)成，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)戰(zhàn)略到具體業(yè)務(wù)、事務(wù)的全過(guò)程控制。事：管到崗；人：關(guān)到位。我們往往抓住中間的一兩點(diǎn)而忽視了體系的協(xié)同，如控制系統(tǒng)不健全、關(guān)鍵管控流程缺失、核心權(quán)限劃分不合理……

圖1：組織管控體系結(jié)構(gòu)示意圖

4） 管控體系難以實(shí)施到位：首先體系本身不好操作，要么是虛無(wú)縹緲、新詞新概念迭出，讓人不著邊際；要么是高大上全、脫離企業(yè)發(fā)展實(shí)際，心有余而力不足；其次可能是體系沒(méi)問(wèn)題，但涉及眾多利益格局調(diào)整，不愿也不敢實(shí)施；第三是激勵(lì)約束機(jī)制不強(qiáng)，沒(méi)有執(zhí)行的主動(dòng)性；最后可能是能力足，難以實(shí)施。

組織變革的時(shí)機(jī)

1） 新戰(zhàn)略周期開(kāi)始：業(yè)務(wù)、模式和目標(biāo)都有相應(yīng)的調(diào)整，這對(duì)組織結(jié)構(gòu)及組織管理都提出了新的要求，這是調(diào)整組織布局、推進(jìn)組織變革最好的時(shí)機(jī)。

2） 業(yè)績(jī)下降：企業(yè)進(jìn)入某個(gè)發(fā)展階段后，外部環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)生明顯的變化，但市場(chǎng)占有率、中標(biāo)率/中標(biāo)質(zhì)量、工程質(zhì)量均有大幅下降，同時(shí)運(yùn)營(yíng)成本、客戶(hù)投訴等持續(xù)增長(zhǎng)，是時(shí)候考慮組織變革了。

3） 組織出現(xiàn)病態(tài)：決策緩慢、指揮不靈，工作推進(jìn)淹沒(méi)在無(wú)盡的匯報(bào)、評(píng)審中；機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)墻厚重、扯皮/糾紛層出不窮，單個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)、人均績(jī)效低于行業(yè)增速、弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……

4） 員工士氣低落：不滿(mǎn)情緒增加、合理化建議減少、離職率提升……，背后很可能就有組織不合理的原因。

組織轉(zhuǎn)型的方向及原則

經(jīng)典管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略決定組織。有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織來(lái)匹配：穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范的組織，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略需要柔性的組織，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需創(chuàng)新結(jié)構(gòu)……；但戰(zhàn)略又需要考慮組織的承受能力，超越組織能力的戰(zhàn)略往往難以實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略和組織相互影響，相互制約。

1） 要考慮產(chǎn)品的影響：近年來(lái)很多建筑企業(yè)由單一業(yè)務(wù)（如房建施工）向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，組織的核心能力要求有了較大的變化，直線(xiàn)職能型組織已經(jīng)不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要，決策者需要更多的橫向溝通和分授權(quán)，事業(yè)部制、矩陣制等組織逐漸走到前臺(tái)。

2） 要考慮客戶(hù)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：筆者多年前服務(wù)過(guò)一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)在成長(zhǎng)期依靠松散的組織結(jié)構(gòu)、眾多能人分散經(jīng)營(yíng)的模式取得了非常好的效果，發(fā)展速度很快。但隨著市場(chǎng)的成熟，客戶(hù)越來(lái)越集中、項(xiàng)目越來(lái)越大、市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，原來(lái)的諸侯全面開(kāi)花的模式競(jìng)爭(zhēng)力下降，企業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，收攏布局、凝聚組織力量，重新走上健康發(fā)展的道路。

圖2：不同模式下的組織生態(tài)

3） 考慮區(qū)域的影響：我國(guó)有657個(gè)城市（地級(jí)市284個(gè)、縣級(jí)市369個(gè)），2856個(gè)縣級(jí)單位，統(tǒng)一的建筑業(yè)市場(chǎng)尚未形成，企業(yè)的信息化管理水平還停留在初級(jí)階段，企業(yè)必須根據(jù)區(qū)域發(fā)展情況適時(shí)調(diào)整組織層級(jí)、布局和控制流程等。

4） 考慮項(xiàng)目管理模式：建筑企業(yè)常見(jiàn)的項(xiàng)目管理模式有總包操作型、總包分包型、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)型等，筆者服務(wù)過(guò)兩家規(guī)模相似的企業(yè)，一家是總包分包型企業(yè)，公司業(yè)務(wù)區(qū)域較為集中、類(lèi)型較為單一且單體合同額大，采用二級(jí)直線(xiàn)型組織管理方式（公司—項(xiàng)目），運(yùn)營(yíng)效果不錯(cuò)；另一家是聯(lián)營(yíng)合作型企業(yè)，公司經(jīng)營(yíng)力量較為分散、業(yè)務(wù)類(lèi)型較多，采用三級(jí)分權(quán)式組織管理方式（公司—分公司—項(xiàng)目），運(yùn)營(yíng)效果也不錯(cuò)。

變革管理注意事項(xiàng)

就中國(guó)幾千年的發(fā)展史來(lái)看，從商鞅變法到王安石變法、戊戌變法等，每次重大社會(huì)、經(jīng)濟(jì)變革都充滿(mǎn)著腥風(fēng)血雨，企業(yè)的組織變革雖然遠(yuǎn)不如社會(huì)、經(jīng)濟(jì)變革來(lái)的那么猛烈，但同樣有利益格局的重新劃分、權(quán)力和人員洗牌、文化重塑等等，若處理不當(dāng)，輕則導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)失敗，重則導(dǎo)致企業(yè)混亂、給社會(huì)帶來(lái)不穩(wěn)定。筆者結(jié)合這些年的咨詢(xún)實(shí)踐，粗淺的分析下組織變革管理中需要注意的事項(xiàng)。

1） 正心不移，組織調(diào)整以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向：相信絕大部分管理者對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)都持贊同意見(jiàn)，但很多時(shí)候我們的戰(zhàn)略是不清晰的甚至本身就是為了應(yīng)付上級(jí)組織的檢查（經(jīng)常是換個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)換一種發(fā)展思路），這就要求我們企業(yè)必須明確大的發(fā)展方向，不同的發(fā)展階段或者不同的領(lǐng)導(dǎo)可以在這個(gè)大的方向下調(diào)整路徑和策略，業(yè)內(nèi)有人稱(chēng)之為“一張藍(lán)圖繪到底，組織路徑勤修正”。

2） 跬步頻移，組織調(diào)整要結(jié)合企業(yè)文化：不同企業(yè)對(duì)組織調(diào)整的頻次不一，有些企業(yè)認(rèn)為組織必須保持一定的穩(wěn)定性；有些企業(yè)認(rèn)為組織要保持活力就必須經(jīng)常性的調(diào)整。企業(yè)在大轉(zhuǎn)型時(shí)期要結(jié)合企業(yè)文化、特點(diǎn)（如中西部相對(duì)穩(wěn)健，國(guó)有體制對(duì)變革更謹(jǐn)慎）來(lái)考慮組織調(diào)整，在當(dāng)前的外部環(huán)境下盡量不要在短時(shí)間內(nèi)做顛覆性組織變革，最好小步快跑，通過(guò)“邊開(kāi)車(chē)邊修理”的方式，確保經(jīng)營(yíng)不受大的沖擊。

3） 行穩(wěn)致遠(yuǎn)，組織調(diào)整需兼顧各方利益：企業(yè)是各種組織/團(tuán)體及個(gè)人利益的混合體，任何的調(diào)整和變革都會(huì)對(duì)現(xiàn)有權(quán)利格局造成沖擊，筆者認(rèn)為在實(shí)操中不能完全摒棄歷史成因，革命性的“騰籠換鳥(niǎo)”。我們一方面要結(jié)合各業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，如傳統(tǒng)主業(yè)的組織調(diào)整就不能太頻繁、調(diào)整幅度不能太大；新業(yè)務(wù)的組織不能過(guò)于固化，需保持相應(yīng)的柔性以應(yīng)對(duì)快速變化的內(nèi)外部環(huán)境；剝離業(yè)務(wù)的組織要簡(jiǎn)單，通過(guò)不斷歸并完成業(yè)務(wù)退出。另一方面要考慮人員特點(diǎn)和利益格局，一是盡量用時(shí)間換空間，不要用行政手段一次性顛覆原有組織；二是盡量用增量?jī)r(jià)值的分配來(lái)解決新組織的激勵(lì)問(wèn)題。

4） 選賢任能，變革推進(jìn)者需擔(dān)當(dāng)與技巧兼?zhèn)洌?/span>縱覽中國(guó)歷史上的大變革有兩個(gè)截然不同的案例，一個(gè)是秦孝公與商鞅的組合，一個(gè)是光緒與康梁的組合，成敗似乎一開(kāi)始就注定了。我們企業(yè)的變革必須有最高決策者的堅(jiān)定支持，特別是變革過(guò)程中遇到困難、遭到質(zhì)疑的時(shí)候，最高決策者必須力挺推進(jìn)者，為轉(zhuǎn)型和變革的推進(jìn)保駕護(hù)航。另外變革推進(jìn)者的選擇極為關(guān)鍵（一些企業(yè)選擇第三方來(lái)參與變革，有效的轉(zhuǎn)移矛盾、化解風(fēng)險(xiǎn)），他們必須具備擔(dān)當(dāng)意識(shí)，敢于為企業(yè)的發(fā)展披荊斬棘，同時(shí)又不能蠻干、硬上，需要充分運(yùn)用變革技巧、建設(shè)性溝通和培訓(xùn)來(lái)化解過(guò)程中潛在的矛盾和風(fēng)險(xiǎn)。

圖3：管理變革模型

某頂級(jí)管理咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，企業(yè)管理中存在的重大問(wèn)題根本上是組織管理的問(wèn)題。在市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)慘烈的建筑業(yè)，構(gòu)建高效服務(wù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并能積極、靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的組織，是建筑企業(yè)活下去、更好的活下去的必要條件。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程是艱辛的，更不會(huì)一勞永逸，這是伴隨企業(yè)發(fā)展永恒的課題，也是我們企業(yè)管理者的價(jià)值所在。

作者|陳南軍，上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司事業(yè)合伙人、咨詢(xún)總監(jiān)。