蘭博西實驗室有限公司（Ranbaxy Laboratory Ltd），一家來自印度的仿藥制造商，先是仿制了全球制藥業(yè)老大輝瑞公司最暢銷的專利產(chǎn)品——每年銷售額達130億美元的“立普妥”，接著2003年在全球范圍內(nèi)和輝瑞對簿公堂，堅稱后者的“立普妥”專利無效。 

　　這不是它第一次這樣“胡攪蠻纏”了。早在2001年和2002年，它就已用同樣的方式對付過另一家全球醫(yī)藥業(yè)巨頭——葛蘭素史克公司（Glaxo Smith Kline），并使后者的兩種重要專利藥品的市場價格迅速下跌了一半，相反它自己僅2004年在美國就因此獲得超過2億美元的收入。 

　　這無疑是在動這些傳統(tǒng)制藥業(yè)巨頭的命根子。上百年以來，巨頭們一直采用這樣一種行之有效的商業(yè)模式：通過支付大量的研發(fā)經(jīng)費和投入漫長的開發(fā)時間開發(fā)新藥（新化合分子），來獲得專利，并以此獲取長期壟斷利潤。而更多實力不夠的公司，只能通過仿制專利藥和生產(chǎn)專利過期的藥物勉強謀生。 

　　可以想見，這些傳統(tǒng)的制藥巨頭都視蘭博西為眼中釘，蘭博西的麻煩也隨之而來，每年它都要面對各種各樣的訴訟。但隨著經(jīng)驗的積累，它10多年來頻頻發(fā)動專利挑戰(zhàn)訴訟和專利搶仿，并且頗有斬獲。隨之而來的是財務(wù)上的回報：在過去的15年間，公司收入復(fù)合增長率18%，凈利潤復(fù)合增長率22%。在從2004年起，它已經(jīng)成為印度第一大、世界第五大制藥企業(yè)。近年來，它頻頻收購歐美制藥企業(yè)，讓老牌歐美制藥企業(yè)感受到相當大的威脅。 

　　現(xiàn)在誰也無法忽略：它已經(jīng)從40年前印度那家名不見經(jīng)傳的小仿制藥制造企業(yè)，成長為世界級的制藥公司，只不過它憑借的不是輝瑞們的模式，而是新興市場世界級公司誕生最常見的道路：基于商業(yè)模式消解的模仿式創(chuàng)新。 

　　雛形：為窮人提供低價藥品 

　　1937年，在印度的錫克教圣城阿密薩（Amritsar），兩個堂兄弟組建了一家公司，代理藥品銷售。1952年，這家企業(yè)被轉(zhuǎn)手給了印度著名的商人巴伊.莫漢.辛格。1962年，這家公司更名為蘭博西實驗室有限公司。 

　　辛格接手蘭博西時，印度還沿用英國統(tǒng)治時期的產(chǎn)品專利法。在專利法之下，印度本土企業(yè)根本就沒有能力通過研發(fā)來開發(fā)新化合分子，而只能代理銷售國外藥企的產(chǎn)品或者少量生產(chǎn)銷售一些專利過期的產(chǎn)品。但由于當時印度本土企業(yè)的生產(chǎn)能力較低，而且市場還延續(xù)了殖民時期崇尚歐洲產(chǎn)品的消費特征，因此本土藥品很少有人問津。市場上充斥著外國廠商尤其是歐美廠商的產(chǎn)品，價格高企不下，普通消費者根本就買不起。 

　　巴伊.莫漢.辛格敏銳地從中看到了巨大商機：它可以通過為印度普通消費者提供價格低廉的藥品來獲取商業(yè)成功。1960年，蘭博西的第一家工廠奧克拉工廠成立后，巴伊.莫漢.辛格瞄準了羅氏公司的鎮(zhèn)定劑苯甲二氮Valium——羅氏公司沒有在印度注冊這個產(chǎn)品的專利，并最終在1968年通過匈牙利（匈牙利當時不承認專利權(quán)）的一家藥廠獲得了這種產(chǎn)品的原料藥，然后由奧克拉工廠將原料藥制成制劑，包上包裝，在1969年以Calmpose的品牌推出市場。 

　　由于印度勞動力成本很低，而且沒有專利束縛，原料進口成本也很低，同時公司引進的意大利設(shè)備在印度當時屬于先進水平，因此Calmpose極具價格競爭力：羅氏苯甲二氮當時的出口價格是美元一公斤，但是蘭博西Clampose在包含了120%的關(guān)稅后的價格僅為3000美元一公斤。結(jié)果，Calmpose推出的第一年就獲得了100多萬美元的銷售額，Calmpose，也成為印度本土最早的知名藥品品牌。更重要的是，Calmpose沖破了當時“只有進口藥品才是好的”的殖民主義消費心態(tài)，為包括蘭博西自己在內(nèi)的印度本土制藥企業(yè)爭取了市場空間。 

　　而蘭博西的商業(yè)模式也因此初具雛形：通過模仿或者說仿制的方式，為窮人提供物美價廉的藥品。 

　　完善：基于模仿的低成本商業(yè)模式 

　　很快，印度專利政策的一個重大變化，使蘭博西更加如魚得水。 

　　為鼓勵制藥企業(yè)的發(fā)展，平抑高企不下的藥價，1970年，印度發(fā)布了新的《專利法》，將原來從英國殖民時期延續(xù)下來的產(chǎn)品專利保護（就藥業(yè)來說，主要是保護藥品制劑的分子組合，具有專利的藥企可以阻止其他藥廠生產(chǎn)同樣藥品分子的產(chǎn)品），轉(zhuǎn)變?yōu)楣に噷＠Ｗo（只保護生產(chǎn)藥品的特定生產(chǎn)工藝）。隨后，印度政府還頒布了嚴格的藥品限價法令，以及限制國外藥企在印度的生產(chǎn)和銷售能力的其他法令。 

　　于是，在工藝專利法案下的印度藥企，可以隨意仿制生產(chǎn)任意一種藥品分子，只要生產(chǎn)工藝上和其他藥廠所注冊的生產(chǎn)工藝專利有區(qū)別就行。也就是說，只要能夠進行生產(chǎn)工藝上的創(chuàng)新，任何公司都可能仿制其他公司的成熟產(chǎn)品。這種監(jiān)管的轉(zhuǎn)變?yōu)樘m博西這樣的本土公司，提供了模仿歐美藥企成熟產(chǎn)品的機會，也使得通過仿制來生產(chǎn)廉價的藥品，成為印度藥企一種普遍的商業(yè)模式。 

　　但新法案也使蘭博西自己的模式被競爭對手復(fù)制的可能性增加了。于是，蘭博西開始尋找能夠在模仿的同時形成自己獨特競爭力的方法。這股雄心來自巴伊.莫漢.辛格的長子帕溫德.辛格博士。他明確提出，要使企業(yè)獲得長久的發(fā)展，蘭博西首先必須建立仿制工藝的研發(fā)和創(chuàng)新能力；其次還要建立起向上整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力，既要有向上游建立原料藥的仿制生產(chǎn)的能力，又要有向下游擴展藥品制劑生產(chǎn)的能力。 

　　首先，蘭博西成立了一個“新產(chǎn)品委員會”，負責甄別適合蘭博西模仿開發(fā)的藥種。這個委員會由巴伊.莫漢.辛格、公司其他的董事和高管以及外聘的專家組成。從一開始，新產(chǎn)品委員會就明確最基本的選藥原則，是既要考慮印度市場的需求，又要考慮選擇藥種的技術(shù)領(lǐng)先性和生命周期的長短——后來在此基礎(chǔ)上，蘭博西形成了自己獨特的選藥能力。 

　　基于這個原則，新產(chǎn)品委員會首先將抗生素作為主攻的品種。因為在上個世紀70年代，印度仍為眾多的傳染病所苦，因此需要大量的抗生素。最后，一種半合成的青霉素——氨比西林（氨芐青霉素）進入了委員們的視野。當時青霉素等早期的抗生素已經(jīng)快要走完整個生命周期了，很多病毒都已經(jīng)對這些抗生素產(chǎn)生了耐藥性，顯然半合成的新型抗生素比如氨比西林具有巨大市場需求。 

　　但是，蘭博西需要首先克服工藝上的難點。在藥物制劑行業(yè)，生產(chǎn)工藝是一個極為重要的環(huán)節(jié)，好的生產(chǎn)工藝既能夠提高產(chǎn)品的質(zhì)量，又可能降低產(chǎn)品的價格。但蘭博西野心更大，希望借此來提升公司整體開發(fā)能力。 

　　于是，從1971年開始，公司便與CSIR（印度科學(xué)與工業(yè)研究委員會）合作開發(fā)藥品生產(chǎn)新工藝（在1974年實現(xiàn)了苯甲二氮的新工藝生產(chǎn)），并在1972年建立了自己的研發(fā)機構(gòu)——成為最早設(shè)立研發(fā)機構(gòu)的印度本土制藥企業(yè)之一。 

　　接著，從1973年開始，研發(fā)團隊全面投入到研究氨比西林的仿制工藝中。為此，公司聘請到了當時印度著名的化學(xué)家K. W. Gopinath來主持氨比西林的仿制工藝創(chuàng)新研發(fā)。氨比西林生產(chǎn)工藝的難點，就在于如何將中間體6-APA（青霉素分子的母核）與多種化學(xué)合成有機酸進行?；磻?yīng)，獲取氨比西林，其中有機酸的種類以及酰化反應(yīng)的控制是關(guān)鍵。Gopinath帶領(lǐng)的研發(fā)團隊在花了兩年的時間，終于在1975年找到一種可以采用印度本國生產(chǎn)的有機酸來進行?；磻?yīng)的方式，并且找到了控制?；磻?yīng)的關(guān)鍵步驟，使蘭博西在1977年成為印度第一家生產(chǎn)氨比西林的制藥公司。 

　　蘭博西開發(fā)的氨比西林生產(chǎn)工藝對生產(chǎn)流程的要求相對較低，加上印度低廉的勞動力成本和原材料成本，這使得蘭博西的氨比西林的生產(chǎn)成本比印度國家貿(mào)易公司進口的氨比西林要便宜1/3，在國家定價體系下，蘭博西可以獲取30%以上的毛利。1982年，泰國、馬來西亞等國的氨比西林專利保護期失效后，蘭博西也向這些國家出口原料藥，使得蘭博西的產(chǎn)量從一開始的5噸，迅速增加到1984年的100噸，為蘭博西提供了大量的現(xiàn)金流。 

　　隨后，蘭博西以類似的方式推出了一系列的仿藥，并在市場上獲得成功，公司由此進入快速發(fā)展階段。在公司早期的商業(yè)模式雛形中，又增加了通過研發(fā)來形成自己基于模仿的核心競爭力的成分。 

　　提升：仿中有創(chuàng)的獨特競爭力 

　　受到氨比西林成功的激勵，整個20世紀80年代，蘭博西一直致力于提高研發(fā)能力。它聘請了一批出色的科學(xué)家和具有海外教育背景的研發(fā)人員，研發(fā)人數(shù)迅速增加到200多人。 

　　同時，瘊子怎么治由于現(xiàn)金流的改善，上個世紀80年代中后期，研發(fā)部門的設(shè)備性能和人員素質(zhì)都得到了極大的提高。80年代初，蘭博西的很多研發(fā)設(shè)備都是歐美企業(yè)淘汰下來的，但到了80年代末，他們已經(jīng)有能力選擇最好的設(shè)備了。同時公司還成立了專門的研發(fā)基金，每年從銷售收入中撥出約2%的經(jīng)費用于研發(fā)（在當時的印度制藥公司里，2%是一個極高的比例）。據(jù)統(tǒng)計，到2002年，蘭博西的研發(fā)人員已經(jīng)擴大到580多人，研發(fā)經(jīng)費接近1億美元。 

　　鑒于生產(chǎn)工藝在仿制能力和成本控制方面的重要地位，公司在研發(fā)中還特別注意強化在低成本生產(chǎn)工藝方面的能力。不但在設(shè)計的時候這些因素是必須要考慮的因素，在具體的生產(chǎn)過程中，研發(fā)部門還會繼續(xù)發(fā)揮印度人的邏輯思維和實踐能力，根據(jù)生產(chǎn)的效率和質(zhì)量對生產(chǎn)工藝進行不斷完善和修改，于是漸漸地，蘭博西形成了一種既能降低生產(chǎn)難度、提高生產(chǎn)效率，又能實現(xiàn)低成本的工藝能力。比如，在半成品時，采用不一樣的干燥方式，效率和成本完全不同。蘭博西總是盡可能簡化對生產(chǎn)條件和設(shè)備的要求來降低成本（這種做法與比亞迪修改電池制造的設(shè)備條件與制造方式非常相似）；在生產(chǎn)過程中，蘭博西又會不斷試驗調(diào)整半成品干燥的方式和時間（有點類似于豐田不斷開發(fā)更換模具的方式），以找到最佳的方式。 

　　在工藝突破的同時，蘭博西的生產(chǎn)規(guī)模也快速增長，而這又反過來為公司提供了研發(fā)的資金和工藝實踐上的積累。到1989年，蘭博西已經(jīng)擁有4個生產(chǎn)基地。為了提高生產(chǎn)的質(zhì)量和效率，蘭博西投入大量的資金更新了原有設(shè)備，使上個世紀80年代建立在多安薩（Toansa）的生產(chǎn)基地成為印度當時最大、最現(xiàn)代化的藥廠之一，并且是印度最早獲得美國FDA（美國食品及藥物管理局）認證的藥廠。與此同時，通過聘請大量在國外藥企工作過的生產(chǎn)管理人員，以及生產(chǎn)管理系統(tǒng)的使用，使得生產(chǎn)品質(zhì)進一步上升，產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性進一步提高，開始接近國際先進水平。 

　　進入1990年代后，公司的研發(fā)實力終于得到了全球的承認——這主要是通過成功搶仿美國禮來公司的一個比已經(jīng)呈現(xiàn)市場頹勢的氨比西林具有更好的療效和更長的生命周期的藥品——頭孢霉菌素來體現(xiàn)的。早在上個世紀80年代后期，整個蘭博西公司就開始討論如何進入美國市場的問題。這時他們發(fā)現(xiàn)，禮來公司的頭孢霉菌素在美國的專利到1992年就要失效了。蘭博西于是決定進行“搶仿”，即在禮來公司專利過期之前就搶先開發(fā)頭孢霉菌素的仿制工藝，禮來公司產(chǎn)品專利過期后，迅速上市以獲取利潤。 

　　但是這是一件非常不容易的事情。由于頭孢霉菌素非常不穩(wěn)定，而且生產(chǎn)過程中還有一定的危險性，因此生產(chǎn)的步驟極難掌握。而除了產(chǎn)品專利之外，禮來公司還對這個產(chǎn)品注冊了60多種生產(chǎn)工藝專利，幾乎窮盡了當時所有的工藝生產(chǎn)可能，有效地堵住了其他公司進入的可能性，這樣盡管產(chǎn)品專利失效了，很多工藝專利仍沒有失效。羅氏、Biochem、Dobfar等很多大型國際公司都曾經(jīng)花費很長一段時間來開發(fā)頭孢霉菌素的新生產(chǎn)工藝，但是都失敗了。 

　　然而，蘭博西并不打算放棄。經(jīng)過近3年的研發(fā)，他們終于發(fā)現(xiàn)了一套可以控制頭孢霉菌素生產(chǎn)的7個步驟，并在1991年開發(fā)出了新的生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)出了頭孢克羅（cefaclor）。 

　　頭孢克羅的仿制成功，給蘭博西和印度制藥企業(yè)帶來了全球性的聲譽。歐美制藥廠商先前認為這些印度企業(yè)只能仿制一些簡單的藥品，并不具備真正的競爭力。但是蘭博西“仿中有創(chuàng)”的能力讓它們感到不安。這一成功也為公司帶來巨大的現(xiàn)金流：禮來公司提出以2000美元一千克的價格，購買所有蘭博西生產(chǎn)的頭孢霉菌素原料藥（當時的理論產(chǎn)量為40噸）；而蘭博西的生產(chǎn)成本，僅為500美元一千克。 

　　以此為契機，蘭博西還獲得了與羅氏、葛蘭素史克等國際巨頭合作的機會，并將自己的研發(fā)水平進一步提升到了國際水平。1998年到2003年，蘭博西公司申請了四個仿制新藥臨床，成為全球第二大申報美國FDA的ANDA（簡略新藥申請，即仿制新藥申請）文件的仿制藥企業(yè)，僅次于以色列的特華（Teva，全球最大的仿制藥生產(chǎn)商)。 

　　只不過，與羅氏、葛蘭素史克商業(yè)模式中以研發(fā)作為價值創(chuàng)造者的中心地位不同，在本階段，蘭博西的研發(fā)主要是功能性的。它的主要任務(wù)，就是盡最大可能降低仿藥制造過程中的成本，為所選藥品的仿制成功提供技術(shù)支持，這樣蘭博西建立在低成本仿制上的商業(yè)模式就可以擁有一種獨特的競爭門檻，不會輕易被競爭對手和專利制藥公司所打擊。 

　　擴大：通過并購反復(fù)復(fù)制蘭博西模式 

　　但對于基于復(fù)制的商業(yè)模式，帕溫德.辛格博士自始至終都有一種危機感。 

　　早在上個世紀80年代末，他已感覺到印度寬松的專利監(jiān)管環(huán)境不可能永遠存在，一旦印度加入關(guān)貿(mào)總協(xié)定（后改稱WTO），這種狀況就會改變。僅僅在印度國內(nèi)市場進行專利藥的仿制是不夠的。印度藥業(yè)的出路，在于通過國際化升級產(chǎn)業(yè)，將當時主要以在非規(guī)范市場出售仿制藥和原料藥的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝?guī)范市場銷售通用名藥（非專利藥）和原料藥，成為國際垂直一體化的企業(yè)，然后再提升能力做新藥研發(fā)，逐步成為集仿制藥和專利原研藥為一體的具有強大實力的企業(yè)。 

　　在這一思路的引導(dǎo)下，他從1980年代末開始全力以赴地推動蘭博西進入快速國際化的過程。在他成為董事長之后，很快引入了一批熟悉國際商業(yè)運作的職業(yè)經(jīng)理人，提拔了許多25～35歲的年輕人來擔任中層甚至是高層的重要職位，并最大幅度地清理原有的家族系列的管理者。隨后，他聘請了印度著名的管理大師Mrityunjay Arhreya，對蘭博西的戰(zhàn)略和日常經(jīng)營進行重新梳理，以適應(yīng)國際化擴張以及基于模仿的國際垂直一體化經(jīng)營的需要。 

　　頭孢克羅的仿制成功與投入生產(chǎn)之后，帕溫德.辛格博士的國際垂直一體化的進程正式開始。與禮來公司的合作不但給蘭博西提供了大量的現(xiàn)金流，而且極大地鼓舞了蘭博西的國際化信心。蘭博西確定美國、歐洲、亞太區(qū)和印度作為重點市場，并迅速在美國、中國、加拿大、愛爾蘭等國家建立合資公司以覆蓋這些市場。1998年，蘭博西在美國市場的銷售收入為1500萬美元，但到了2001年上升到1.13億美元，占整個公司銷售收入的20%。 

　　由于蘭博西主要的產(chǎn)品局限在抗生素領(lǐng)域，但是抗生素總是在利潤的底層，而那些被稱為“生活方式藥物”的中樞神經(jīng)藥物、皮膚病藥物以及糖尿病藥物，才是利潤豐厚的藥物。因此，蘭博西需要通過并購，快速豐富自己的產(chǎn)品線。蘭博西通過在盧森堡證券市場發(fā)行國際信托憑證，籌集了1億美元，收購了Gufic，Rima實驗室，Croslands Research，OHM實驗室，等一系列中小型企業(yè)（或其旗下的品牌）。 

　　截至2001年，蘭博西的國際垂直一體化的戰(zhàn)略取得了巨大的成功。它從之前排名前5名以外，搖身一變?yōu)橛《茸畲蟮闹扑幤髽I(yè)，在緬甸、尼日利亞、斯里蘭卡、馬來西亞等國占據(jù)醫(yī)藥市場前列，在巴西、越南等市場也有極快的增長。 

　　盡管帕溫德.辛格博士于1999年病逝，這并沒有阻礙他所制定的垂直一體化戰(zhàn)略在進入21世紀后的進一步突飛猛進——而不同于1990年代以產(chǎn)品為線索的擴張，這次的重點是大規(guī)模的跨國并購。僅在2004年～2006年間，蘭博西就發(fā)起了11起國際仿制藥企業(yè)并購——它們大多數(shù)都是彌補公司在通用名藥和原創(chuàng)藥方面的能力，并以提升公司的整體市場份額為目標。比如，2004年它收購了法國前五名的仿藥企業(yè)RPG SA，2006年又收購了世界第五大通用名藥企業(yè)南非的Be Tabs pharmaceuticals，以及原屬于葛蘭素史克的意大利AllenSpA公司。 

　　這就是在印度曾經(jīng)風行一時的“蘭博西模式”。它的操作方式是通過并購迅速進行海外擴張，然后以出色的市場能力、超強的藥物仿制創(chuàng)新能力和成本控制能力來整合所并購的業(yè)務(wù)，獲取企業(yè)的迅速增長和商業(yè)成功。而這個模式的實質(zhì)，就是將其核心能力——市場和技術(shù)導(dǎo)向并重藥物仿制和工藝開發(fā)創(chuàng)新能力，擴散到所有其他市場之中。 

　　“蘭博西模式”在上個世紀90年代中期時，便被大批的印度制藥企業(yè)模仿，其中，就有現(xiàn)今印度制藥企業(yè)中排名第二和第三的瑞迪（Dr Reddy’s）和西普拉（Cipla）。但在一個帕溫德.辛格博士所預(yù)測的新興市場的專利監(jiān)管更加嚴格的時代，蘭博西的模仿之路能走多久呢？ 

　　未來：模仿模式能否繼續(xù)？ 

　　隨著蘭博西模式殺傷力的日益增加，輝瑞們的反應(yīng)也更加激烈，而各國政府也不得不采取更加嚴厲的監(jiān)管措施。幾乎在每一個市場，蘭博西都面對過法律訴訟。不過，作為一個額外的收獲，蘭博西通過這些訴訟建立起了一套熟練的應(yīng)訴程序，以及一個強大的應(yīng)訴團隊，而應(yīng)訴能力在未來的醫(yī)藥行業(yè)，會越來越成為一種競爭力，尤其在仿藥領(lǐng)域。 

　　正如帕溫德.辛格博士所料，當年促使蘭博西努力加快的國際化進程的印度專利法案修改，已經(jīng)在2005年生效，印度已重新回到了嚴格監(jiān)管的、以產(chǎn)品專利保護為主的專利保護系列。但是今天的蘭博西已經(jīng)不再在意印度在專利保護方面的變化。在2007年，印度市場在蘭博西達到16億美元的銷售額中所占份額不足20%。而在全球監(jiān)管最嚴格的市場之一的美國市場，在它的銷售份額中占據(jù)了40%。 

　　現(xiàn)在，蘭博西將觸角越來越多地延伸到自主新藥研發(fā)方面——過去這是采用傳統(tǒng)商業(yè)模式的制藥業(yè)巨頭們的事情。以2005年為例，蘭博西就獲得了7個印度專利，5個美國專利。而在美國的這些專利中，除了2個原料藥專利、1個生產(chǎn)工藝專利之外，還包括新化合分子研發(fā)專利（NDDR）和新藥物輸送系統(tǒng)專利（NRRS）各1個。截至2007年，蘭博西已有8～10個新藥品種正在申請美國FDA的NDDR認證，其中一種處于臨床二期階段。 

　　但麻煩可能隨之而來：一旦新藥研發(fā)成為公司重要的戰(zhàn)略，則它在過去40多年中積累起來的商業(yè)模式可能面臨考驗——除非它能找到一種降低新藥開發(fā)周期、減少新藥投入的方法。因為到目前為止，它的成功依然建立在一種低成本（包括人力資源和工藝成本）進行模仿的能力之上。 

　　不管怎樣，它迄今為止的成就仍然足以為新興市場世界級企業(yè)提供足夠的信心和有效的思路。（完）