最近我去了夢想小鎮(zhèn)，有機(jī)會觀摩了天機(jī)老師的三板斧。這主要是面向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。所有人被分成了四個小組，每個小組七八個人，是一個真實(shí)的團(tuán)隊(duì)，也面臨真實(shí)的問題。在課程結(jié)束的時候也會真的開掉一個人。

三板斧走出阿里，在外部廣為人知，與天機(jī)老師的推廣有著必然的聯(lián)系。天機(jī)老師也做了一些創(chuàng)新，讓外部的中小企業(yè)有機(jī)會體驗(yàn)到阿里的管理行動學(xué)習(xí)。

外面關(guān)于三板斧的文章也有很多，什么樣的說法都有，我想寫點(diǎn)兒東西，給大家介紹一下三板斧的由來，以及阿里管理培訓(xùn)的演變過程，先說一下三板斧怎么用。

本文作者：大山  阿里巴巴原組織發(fā)展專家，阿里文化布道者

三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的體驗(yàn)式培訓(xùn)課程，是一種行動學(xué)習(xí)的方式。通過實(shí)戰(zhàn)的場景設(shè)計(jì)，提升管理者或業(yè)務(wù)骨干的能力，在體驗(yàn)中得到強(qiáng)化。

在三板斧的課程中有兩條線，一條線是真實(shí)的業(yè)務(wù)場景，在集中的時間內(nèi)進(jìn)行探討并解決實(shí)際問題；一條線是濃縮的管理場景，把平時的管理動作帶到課程中，通過呈現(xiàn)、反饋、覺察、反思，提升管理者的管理能力和管理意識。

管理能力提升對任何一家公司都是當(dāng)務(wù)之急。業(yè)務(wù)發(fā)展太快，管理跟不上；業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，管理挑戰(zhàn)更大。傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)已經(jīng)無法滿足需要，無論是講授式、案例討論式、情景模擬式的培訓(xùn)方式，都很難讓學(xué)員投入。而三板斧的課程是在解決實(shí)際問題的過程中，提升管理者最需要的管理能力，無論是過程體驗(yàn)還是學(xué)習(xí)效果都遠(yuǎn)勝過傳統(tǒng)的培訓(xùn)。

首先，標(biāo)準(zhǔn)的三板斧課程是四天三晚，后來精簡為三天三晚。

內(nèi)容包括項(xiàng)目的確認(rèn)、學(xué)員項(xiàng)目推動、項(xiàng)目匯報、管理動作、嘉賓點(diǎn)評、講師分享、考試、項(xiàng)目評審等環(huán)節(jié)。

通過流程的設(shè)計(jì)，把這些環(huán)節(jié)貫穿到四天三晚的課程當(dāng)中。通過主持人、嘉賓、講師等幾個關(guān)鍵角色帶動和影響學(xué)員參與和學(xué)習(xí)，最終掌握管理技能，提升管理意識。

（1）管理場景和管理能力的梳理和提煉

要先提煉自己公司管理者最重要的管理能力。阿里的管理能力要求不一定適用所有的企業(yè)，比如在阿里，Hire是管理者的重要場景，而且問題突出，提升hire能力很關(guān)鍵，但對于有的企業(yè)來說，激勵可能是最核心的能力要求，那么管理三板斧的課程，要針對激勵能力來設(shè)計(jì)。

（2）CEO的重視和參與

自上而下的人才培養(yǎng)，尤其是下屬的培養(yǎng)是CEO的本職工作，所以這么重要的事情不能甩手給HR，必須要親自參與。能全程陪同最好，不能全程，那么開場、中間、結(jié)尾都要在。

（3）關(guān)鍵角色各司其職

• 主持人以催化為主，而不是以講授為主；

• 嘉賓需要犀利的指出學(xué)員的問題，啟發(fā)而不是教育，多提問，少嘰歪；

• 講師最好是管理者，而不是HR，要有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又有好的業(yè)務(wù)結(jié)果。

（4）學(xué)員必須全程參與

超過兩個小時以上的離場，最好不參加。

（5）是實(shí)戰(zhàn)不是模擬

原則清晰，堅(jiān)持到底，丑話當(dāng)先。

三板斧算是一個阿里原創(chuàng)的東西，簡單而有效。開發(fā)的過程投入了非常大的精力和資源，當(dāng)時王民明老師，作為三板斧的點(diǎn)評嘉賓，對每個學(xué)員都做了分析和點(diǎn)評，大家受益匪淺。授課的講師們經(jīng)驗(yàn)非常豐富，而且善于總結(jié)，像王剛作為Team Building講師，給大家的啟發(fā)非常大。彭蕾當(dāng)時作為支付寶CEO也非常重視，開班kick off、結(jié)束的時候作為總的點(diǎn)評嘉賓給大家反饋。劉墉作為支付寶的CPO全程陪同。

管理者的培養(yǎng)不是一蹴而就的事兒，不可能通過一個培訓(xùn)解決所有管理問題。阿里除了三板斧，還有很多其他的課程、工作坊、沙龍、分享、走訪等形式，提升和培養(yǎng)管理能力。

三板斧是一個相對比較重的方式，投入越大，收獲越大。管理者要把真實(shí)業(yè)務(wù)場景濃縮在四天里集中爆發(fā)，對學(xué)員整個人的生理和心理，都是一個極大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然在這種高強(qiáng)度高壓力的狀況下，更能夠激發(fā)人的，內(nèi)心的驅(qū)動力。

到底三板斧如何？只有真正體驗(yàn)過的人最有感覺。

阿里每年在管理者的培養(yǎng)上都會投入很大的財力、物力、人力。

在三板斧之前，阿里的管理培訓(xùn)是從2000年底開始的，最早的三個管理培養(yǎng)體系AMSP、AMDP 、ALDP也是與外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開發(fā)的，馬云親自上課。后面每年都會對課程做一些優(yōu)化，也會開發(fā)一些新的課程。不同的課程體系有不同的命名，比如俠客行、賽金花、飛雁班等。

有些課程是內(nèi)部開發(fā)，也會采購一些外部的課程，通常高階的課程以外部采購為主，基層的管理課程以內(nèi)部開發(fā)為主。曾經(jīng)對標(biāo)過十幾年的管理培養(yǎng)體系，都是比較傳統(tǒng)的方式，變化不大。三板斧算是其中比較獨(dú)特的。

追溯起來，三板斧應(yīng)該源于2010年5月份的人才盤點(diǎn)。

馬云說過阿里一年有兩件特別重要的事情，無論多忙他都會推掉其他事務(wù)全程參與，一個是4、5月份的人才盤點(diǎn)（Talent Review），一個是10月、11月的戰(zhàn)略盤點(diǎn)（Strategy Review）。

2010年的人才盤點(diǎn)做的特別辛苦。馬云他們閉關(guān)了好幾天，先聽取各子公司、BU的盤點(diǎn)匯報，然后進(jìn)行討論，發(fā)現(xiàn)了組織的很多問題。在阿里集團(tuán)上市前后，引進(jìn)了很多高層管理者，開闊了阿里人的眼界，也沖擊著阿里的文化。人才盤點(diǎn)以后，馬上召開了組織部（包含資深總監(jiān)及以上集團(tuán)高層管理者）大會。在會上馬云明確提出阿里各層管理者的能力要求，還舉了一個例子，這三個招式，就像程咬金的三板斧，雖然套路不深，但非常實(shí)用。每個層面的管理者分別掌握三個基本功，反復(fù)練習(xí)，反復(fù)應(yīng)用。

一線管理者的三板斧有明確的指示：Hire &Fire; 、Team Building、 Get Result。而其他兩層的管理者能力要求并沒有明確提出來，是后面總結(jié)提煉的。

三板斧的課程開發(fā)需求落在湖畔學(xué)院。這里給大家澄清一下，湖畔學(xué)院和湖畔大學(xué)是兩個完全不同的組織。湖畔學(xué)院是阿里內(nèi)部管理者培養(yǎng)與發(fā)展的部門，隸屬于集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)；湖畔大學(xué)是馬云和一些國內(nèi)知名的企業(yè)家朋友合辦的一個提升企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)構(gòu)，隸屬于馬云。一個對內(nèi)，一個對外。

接到需求后，湖畔學(xué)院的管理培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行課程開發(fā)。最開始是三門課，我負(fù)責(zé)Hire& Fire，孫鑒負(fù)責(zé) Team Building，曉佳負(fù)責(zé)Get Result。集團(tuán)HR的大咖陸凱薇、王民明、萬菁三位老師參與指導(dǎo)，后來對課程做了整合，設(shè)計(jì)成一套四天三晚的體驗(yàn)式課程。

當(dāng)時彭蕾剛接管支付寶，兼任集團(tuán)的CPO，因此先在支付寶做試點(diǎn)。連開了兩個班，因?yàn)楹蛡鹘y(tǒng)的培訓(xùn)方式有較大的不同，學(xué)員反饋很不錯。當(dāng)然，這個過程當(dāng)中投入也很大。無論是講師，還是嘉賓，陣容豪華。講師和嘉賓均是集團(tuán)組織部的高管，像是滴滴的天使投資人王剛。

后來集團(tuán)湖畔學(xué)院又設(shè)計(jì)了高層管理者的三板斧：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。準(zhǔn)確講是澄清高層管理者的能力要求，但沒有開發(fā)具體的課程，在風(fēng)清揚(yáng)的班里，以超咖們的分享為主。

在集團(tuán)湖畔學(xué)院開發(fā)腿部三板斧課程的同時，B2B的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，李賢、周智、黃鶯在鄧康明的指導(dǎo)下開發(fā)了腰部三板斧：揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道，作為百樂門的系列課程。

講師陣容也很豪華：蔣芳、俞朝翎聞味道，彭翼捷揪頭發(fā)，干嘉偉、吳敏芝給大家照鏡子。這些大咖把自己多年沉淀的經(jīng)驗(yàn)分享給中層的管理者。后來天機(jī)老師在阿里學(xué)院結(jié)合了腿部三板斧的形式和腰部三板斧的內(nèi)容，設(shè)計(jì)開發(fā)了針對商家客戶的管理三板斧。

三板斧在阿里的廣泛傳播，孫鑒功不可沒。2010年在支付寶實(shí)施兩期三板斧之后，湖畔學(xué)院的開發(fā)小組撤出了支付寶，繼續(xù)開發(fā)其他課程，包括后面大家聽到的共創(chuàng)會、組織診斷等，孫鑒則留在了支付寶，對三板斧做課程優(yōu)化和實(shí)施。后來她轉(zhuǎn)崗到天貓以后繼續(xù)實(shí)施三板斧。三板斧的課程經(jīng)過幾年的沉淀和優(yōu)化，已經(jīng)成為基層、以及部分中層管理者的必備課程，也是阿里最知名的課程之一。無論是好評還是批評，上過課的學(xué)員無不印象深刻。

后來還發(fā)展出來業(yè)務(wù)三板斧、戰(zhàn)略三板斧等場景。管理三板斧是以培養(yǎng)管理能力為主，三個管理基本技能通過實(shí)踐的方式得以學(xué)習(xí)和掌握；而業(yè)務(wù)三板斧主要是圍繞實(shí)際的業(yè)務(wù)問題，通過場景的搭建去解決業(yè)務(wù)問題。