普益標準銀行資管專題研究第3期：

若不全新架構(gòu)金融科技，銀行資管轉(zhuǎn)型只是空談

付巍偉 陳新春 涂敏

引子

2018年，招商銀行、中國銀行等多家銀行巨頭宣布將投入不低于上一年度營業(yè)收入的1%用于金融科技研發(fā)。過去十幾年里，銀行資管依托傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢和資金池運作模式實現(xiàn)迅速擴張，也被人們喻為“躺著賺錢”。金融嚴監(jiān)管給中國資管行業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型壓力，而金融科技必將成為這場“轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”中襄助銀行資管占領高地的“尖兵利刃”。

摘要

伴隨著資管新規(guī)與理財新規(guī)的相繼落地，商業(yè)銀行資管業(yè)務亦迎來全方位挑戰(zhàn)，涉及到銷售端、投資端、運營管理等諸多方面。無論是資管新規(guī)還是理財新規(guī)，都要求銀行資管告別過去的粗放經(jīng)營模式，向“真資管”和“以投資者為中心”轉(zhuǎn)型。

從銷售端來看，客戶群體的擴大與服務方式的轉(zhuǎn)變將顛覆銀行財富管理端業(yè)務模式。面對理財新規(guī)關于面簽、雙錄、產(chǎn)品宣傳、服務、信息披露等要求，僅通過傳統(tǒng)的理財經(jīng)理線下業(yè)務模式使得銀行面對廣闊的長尾客戶市場無能為力。充分挖掘客戶信息、高效的客戶分析與響應、精準的客戶服務是未來銀行財富管理業(yè)務的致勝之道。

從投資端來看，對內(nèi)，銀行自主投研能力不足；對外，銀行對委外合作機構(gòu)的管理亦粗糙。過高的人均管理規(guī)模透露出銀行資管人才配備不足的現(xiàn)實。在不具備配套的薪酬體系和激勵制度時，投研能力短期內(nèi)將無法通過人才隊伍的擴充而迅速提升。另外，理財新規(guī)關于銀行合作機構(gòu)的資質(zhì)要求以及管理要求，使得銀行必須實現(xiàn)對于合作機構(gòu)的精細化管理，即實現(xiàn)從投前、投中到投后的全流程評價和監(jiān)控。

從運營管理來看，理財產(chǎn)品形式改變后，隨之而來的將是運營模式的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型對產(chǎn)品的交易、估值、結(jié)算、信息披露等提出了更高更嚴要求，資管新規(guī)、理財新規(guī)亦考驗銀行理財風險管理的深度與廣度，而資管子公司的逐步落地，更將直接考驗銀行的運營管理能力。

上述轉(zhuǎn)型痛點制約了銀行資管的有效轉(zhuǎn)型，可以認為，若不能全新架構(gòu)金融科技，銀行資管轉(zhuǎn)型只能是空談。擁抱科技，對內(nèi)提升效率與能力邊界、對外提升客戶使用體驗與服務產(chǎn)能是理財新規(guī)下商業(yè)銀行理財業(yè)務快速轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動力。

銷售端，開發(fā)智能財富管理系統(tǒng)。通過大數(shù)據(jù)，洞察客戶需求；通過策略模型，快速響應需求；通過場景架設，直擊需求痛點；通過智能平臺，實現(xiàn)全天候服務。

投資端，開發(fā)資產(chǎn)配置系統(tǒng)。自主投資以投研系統(tǒng)為核心，以龐大的金融數(shù)據(jù)庫、豐富的資產(chǎn)配置策略與模式為底層基礎，提供充分的投研支持；委外投資以MOM管理系統(tǒng)為核心，在標準化的評價流程下，通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)庫的聯(lián)動，對管理人實現(xiàn)投資全流程的評價，提升銀行對委外業(yè)務的主動管理能力。

運營管理端，開發(fā)運營管理系統(tǒng)。以運營數(shù)據(jù)為內(nèi)核，打通全業(yè)務鏈條，通過信息化建設，實現(xiàn)風險穿透；通過對交易、估值、結(jié)算等系統(tǒng)的架設，完善凈值型產(chǎn)品的運營。未來，在資管業(yè)務剝離、理財產(chǎn)品托管的要求下，運營管理系統(tǒng)將是銀行大力發(fā)展托管業(yè)務，架構(gòu)托管系統(tǒng)的基礎。

我們認為，系統(tǒng)開發(fā)的核心理念是整體規(guī)劃、分步實施、快速迭代、系統(tǒng)整合。理財新規(guī)下，對系統(tǒng)建設的整體規(guī)劃是建立以智能財富管理系統(tǒng)、資產(chǎn)配置系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)等三大系統(tǒng)為支撐的智能資管系統(tǒng)。系統(tǒng)的建設必須建立在金融邏輯與業(yè)務邏輯之上，根據(jù)系統(tǒng)的重要性、緊迫性、所需資源的多寡、開發(fā)的難易進行不同的時間規(guī)劃與功能規(guī)劃，在標準版的基礎上，根據(jù)銀行個性化需求逐步迭代升級，嫁接到本行已有的系統(tǒng)模塊，最終形成資管系統(tǒng)的全面整合。

一、理財新規(guī)下商業(yè)銀行資管業(yè)務轉(zhuǎn)型痛點

1.1營銷管理——傳統(tǒng)管理方式將無法挖掘巨大的長尾客戶市場

理財新規(guī)中銀行理財門檻的大幅下降利好長尾客戶市場，但是傳統(tǒng)的客戶服務管理方式無法支撐對長尾客戶市場的充分挖掘。

從政策來看，首次購買“面簽”和“雙錄”的規(guī)定限制了銀行通過互聯(lián)網(wǎng)模式來吸引長尾客戶，需要銀行通過線上與線下相結(jié)合的方式，深度融合金融科技的力量，激活沉淀僵尸客戶，通過綜合服務和交叉銷售獲利，但是同時也要求銀行對財富管理端進行徹底改造；

從獲客與渠道來看，理財新規(guī)對銀行銷售渠道的限制，使得銀行理財在日益成熟的共享金融所帶來金融脫媒過程中，獲客能力進一步受到掣肘。面向高度分散化、流量巨大的平臺化金融消費場景，傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點模式顯得束手無策；

從產(chǎn)品宣傳來看，理財新規(guī)對“預期收益”宣傳的禁止，使得理財產(chǎn)品“剛性收益”的競爭宣傳成為過去式。銀行在失去預期收益和剛性兌付兩塊“金字招牌”庇護后，銀行資管實力成為產(chǎn)品宣傳中的利劍，但是長尾客戶群體過于龐大，如何快速達到預期宣傳效果，又將是一大難題；

從服務來看，傳統(tǒng)銀行理財主要以客戶經(jīng)理為中心在線下網(wǎng)點開展客戶服務，服務半徑有限，難以適應長尾客戶“小額高頻”的服務模式，面對廣闊的長尾客群，單個客戶的盈利更難以覆蓋高昂的邊際成本，而伴隨著理財產(chǎn)品凈值化轉(zhuǎn)型以及宣傳策略的變更，低風險偏好客戶的流失也將是銀行理財業(yè)務面臨的重大考驗；

從信息披露要求來看，投資者適當性管理要求更加嚴格，傳統(tǒng)的人力服務將難以勝任不同于以往的工作量級。理財新規(guī)對信息披露的深度、廣度等諸多要求，使得傳統(tǒng)人工進行信息披露與監(jiān)管報送的人力成本過高，傳統(tǒng)方式將難以為繼。

1.2投資配置——自主投研能力欠缺、委外合作機構(gòu)管理不足

過大的人均資產(chǎn)管理規(guī)模制約投研能力快速提升。在人才配備不足的情況下，投研能力短期無法通過人才隊伍的擴充而迅速提升。人才隊伍的擴充需要有更適用的組織管理模式和配套的薪酬體系及激勵制度。不論是事業(yè)部制或資管子公司制，人才的擴充與培養(yǎng)需要一定的時間，那么在短期提高投研的效率，提升生產(chǎn)組織效能便是關鍵，配套的系統(tǒng)便是實現(xiàn)提升效率與投研能力的可行路徑。

策略開發(fā)能力薄弱，運用的策略單一。傳統(tǒng)的銀行理財投資品種以（類）固定收益類資產(chǎn)為主，且債券投資以“持有到期”策略為主，相對基金與券商行業(yè)，銀行對策略開發(fā)能力弱，策略運用單一，進而導致資管能力低下。伴隨著客戶群體的擴大，投資標的限制，資產(chǎn)配置策略將直接影響資管產(chǎn)品體系，考驗銀行的策略開發(fā)能力以及策略運用能力；

粗放式委外管理模式不再滿足“真資管”模式下提升主動管理能力的要求。理財新規(guī)要求銀行需要切實履行投資管理職責，這需要銀行完善對合作機構(gòu)、管理人的精細化管理，承擔相應的責任。傳統(tǒng)對委外業(yè)務手工管理、對管理人簡單的“白名單”管理的方式將無法實現(xiàn)自身管理能力的提升以及對管理人的精細化管理；

合作機構(gòu)的受限進一步限制了銀行的策略運用以及風險收益譜系。理財新規(guī)對銀行公募類產(chǎn)品合作機構(gòu)需為持牌金融機構(gòu)的限制使得銀行與私募機構(gòu)的合作受到巨大限制，制約了傳統(tǒng)私募投顧或私募委外的方式，從而使得銀行的投資策略受到一定限制，進而影響風險收益譜系。

1.3運營管理——運營模式顛覆、風險管理要求提升

凈值型產(chǎn)品的交易、估值、結(jié)算等諸多不同催生運營模式的顛覆。從資產(chǎn)交易來看，“持有到期”模式向“交易+持有到期”對系統(tǒng)的要求將不同于以往；從產(chǎn)品估值定價來看，市值法的要求，使得手工記賬估值的方式將難以為繼；從產(chǎn)品結(jié)算來看，產(chǎn)品凈值在不斷波動，與些同時，長尾客群的擴大，對結(jié)算系統(tǒng)的便捷性、穩(wěn)定性有了更高的要求……不論是交易、估值、還是結(jié)算，均需要更為強大的系統(tǒng)支撐；

銀行理財風險管理的深度與廣度將持續(xù)延伸。理財新規(guī)對于資管業(yè)務的風險管理提出了更高的要求，尤其是流動性風險管理，包括壓力測試、規(guī)范開放式理財產(chǎn)品的認購與贖回等。資管業(yè)務轉(zhuǎn)型下，銀行需要做到風險穿透，而風險穿透的前提就是盡最大可能減輕信息不對稱，需要依托于對信息、數(shù)據(jù)的穿透管理。銀行的資管業(yè)務戰(zhàn)略將與風險結(jié)合，風險管理能力是控制產(chǎn)品凈值波動，維護客戶的有效方法，如何快速提升風險管理能力及效率將是銀行不得不面臨的挑戰(zhàn)；

逐步向資管子公司過渡需要銀行資管部門實現(xiàn)獨立的資管業(yè)務運營與管理能力。資管子公司的成立，不僅需要銀行從業(yè)務視角的進行相應的規(guī)劃籌備，也要從管理的視角執(zhí)行配套的績效考核與激勵機制，需要業(yè)務系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的充分鏈接與耦合。

二、商業(yè)銀行的資管業(yè)務轉(zhuǎn)型系統(tǒng)解決方案

2.1小利潤大市場——長尾客戶財富管理可期

深度整合金融科技，將客戶信息及需求數(shù)據(jù)化并通過標準流程進行系統(tǒng)服務，是服務長尾客戶唯一的可行路徑。改變傳統(tǒng)由理財經(jīng)理一對一手工管理服務客戶的方式，通過搭建以客戶全方位信息為基礎的數(shù)據(jù)庫，將各不相同的客戶通過標準化的處理，得到標準化的數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建客戶分析、客戶管理、客戶服務的大數(shù)據(jù)基礎，助力于盤活僵尸客戶。在標準化的系統(tǒng)平臺上，每一個客戶將是各類信息拼接組合起來的映射。對長尾客戶市場的“開墾”與“挖掘”，對財富管理端的徹底改造，將顛覆傳統(tǒng)營銷中以人際資源為王的營銷模式，亦將顛覆銀行對單個理財經(jīng)理的考核方式，高效的客戶分析與客戶響應，及時全面的客戶服務，是在長尾客戶市場致勝的必由之路。

（1）系統(tǒng)功能規(guī)劃

1、數(shù)據(jù)為王，洞察需求。結(jié)合銀行資管業(yè)務的標準化程度與數(shù)據(jù)化程度，通過靜態(tài)信息標準化的數(shù)據(jù)獲取與存儲，輔之以金融邏輯下的數(shù)據(jù)清洗，可實現(xiàn)快速識別與洞察客戶需求，而對客戶服務的動態(tài)信息的記錄、積累與分析，實現(xiàn)對客戶的生命周期管理，不僅做到千人千面，更做到多維立體。

2、策略模型，快速響應。客戶的需求需要策略模型的響應，程序化自動的響應，使得長尾客戶服務形成規(guī)模效應。傳統(tǒng)以理財經(jīng)理線下服務客戶的方式成本過高，所需投入資源太多，不適用于服務長尾客戶，而通過策略模型響應客戶需求的方式將成為服務客戶的主流方式。即使是面對高凈值客戶，也可以通過模型策略為主，人工服務為輔的方式，提升服務專業(yè)性以及服務效率。

3、場景多元，觸達客戶。傳統(tǒng)銀行具有獨具優(yōu)勢的渠道資源，不論是線上抑或是線下，但是正是因為“場景”運用的不足使得其產(chǎn)品創(chuàng)新受限，同質(zhì)化嚴重，無法直擊客戶需求痛點。余額寶就是貨基產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)場景完美結(jié)合的典范，滿足了普通客戶小額理財需求。深耕場景，方能使策略模型不是機械呆板的運用，而是基于客戶習慣與需求，拓寬了策略模型的運用邊界與客戶網(wǎng)絡的覆蓋邊界

4、智能平臺，全天候服務。智能化的線上系統(tǒng)平臺，使得對客戶的服務將不限于時間與空間，銀行之間的競爭也將逐步轉(zhuǎn)移到對軟硬件設備、系統(tǒng)運營能力的競爭。智能系統(tǒng)（如智能投顧、智能財富管理系統(tǒng)等）的建設，將極大提升銀行的服務能力，提升用戶的智能化體驗，拓寬銀行服務邊界。

（2）系統(tǒng)籌備

建立以客戶需求為核心的智能財富管理系統(tǒng)提升客戶服務產(chǎn)能。系統(tǒng)包含客戶分析管理、銷售管理、智能投顧、工作臺四大子系統(tǒng)模塊。

客戶分析管理系統(tǒng)基于大數(shù)據(jù)分析對客戶進行分層并識別客戶需求。傳統(tǒng)的CRM系統(tǒng)僅限于對客戶信息的管理，對于金融邏輯的嫁接不足，使得客戶的金融需求無法聚焦?；诮鹑谶壿嬇c金融場景，識別客戶的需求，讓營銷精準觸達客戶；

銷售管理系統(tǒng)以銷售數(shù)據(jù)分析為核心。通過對銷售數(shù)據(jù)、銷售活動的管理及分析，發(fā)現(xiàn)銷售規(guī)律，印證對客戶的偏好分析，與客戶分析管理系統(tǒng)形成聯(lián)動；

智能投顧系統(tǒng)是提升服務長尾客戶效率的關鍵。智能投顧系統(tǒng)通過對客戶需求的識別與探索，基于資產(chǎn)配置策略進行線上智能化的推薦，全自動、全流程、全天候的服務，提升客戶智能化體驗，使得銀行提供的服務與客戶需求形成精準對焦；

工作臺以日常工作管理為核心。工作臺涵蓋績效、考核、資訊等的管理，形成標準化的流程與模塊功能，去除不規(guī)范、效率低下的管理方式，提升銀行對客戶的服務產(chǎn)能。

2.2 巧借外力——投資亦可內(nèi)外兼修

借助系統(tǒng)提升自主投研及委外業(yè)務效率是銀行快速提升自主投資能力的唯一路徑，亦彌補了銀行人均管理規(guī)模過大造成的管理粗放的缺點。數(shù)據(jù)與技術的應用與結(jié)合，有助于投資時見微知著，統(tǒng)覽全局。通過科技技術對投研能力的賦能，驅(qū)動銀行快速的轉(zhuǎn)型升級。

（1）系統(tǒng)功能規(guī)劃

1、龐大的金融數(shù)據(jù)庫提供準確、穩(wěn)定的金融數(shù)據(jù)流。識別風險、捕捉投資機會是銀行資管業(yè)務向“真資管”規(guī)模轉(zhuǎn)型時，對投研的核心需求。只有擁有準確、穩(wěn)定、豐富的底層資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫、宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息庫等數(shù)據(jù)庫才能真正使投資經(jīng)理實現(xiàn)不再需要手工進行資料收集與整合的功能，進而支撐對投研的監(jiān)測、預警與評價。

2、內(nèi)置大類資產(chǎn)配置策略，快速配置。自上而下的配置過程需要輔之以適用的策略，通過在系統(tǒng)中嵌入策略，高效進行資產(chǎn)配置與動態(tài)調(diào)整，將主動資產(chǎn)管理能力對策略開發(fā)能力的考驗轉(zhuǎn)移為對策略運用能力的考驗。

3、標準化的評價流程消除主觀因素的擾動。通過標準化的產(chǎn)品評價、管理人評價等，實現(xiàn)對于投研各業(yè)務節(jié)點的考核分析，同時也消除個人主觀因素的判斷與擾動。產(chǎn)品評價與管理人評價均基于金融數(shù)據(jù)庫的大數(shù)據(jù)分析，完善了“數(shù)據(jù)-監(jiān)測-評價-考核”的管理鏈條。

4、數(shù)據(jù)聯(lián)動，系統(tǒng)化的投資全流程管理。系統(tǒng)化投資全流程管理涵蓋投前、投中、投后各業(yè)務節(jié)點。通過各金融數(shù)據(jù)庫、各模塊的聯(lián)動，自主投資流程實現(xiàn)自上而下的投研全流程、全周期分析框架，委外投資實現(xiàn)對管理人、委外業(yè)務投前、投中、投后的全鏈條管理框架。

（2）系統(tǒng)籌備

建立以投研為核心的資產(chǎn)配置系統(tǒng)。資產(chǎn)配置系統(tǒng)包含自主投資與委外投資兩種業(yè)務模式下涉及的各項系統(tǒng)需求，對接底層數(shù)據(jù)庫。

產(chǎn)品研發(fā)與管理系統(tǒng)涵蓋各類型產(chǎn)品線的研發(fā)以及管理，尤其是凈值型產(chǎn)品的管理模塊，是資管業(yè)務轉(zhuǎn)型下銀行迫切需要進行布局開發(fā)的模塊；

FOF智能投研系統(tǒng)為銀行提供策略運用的平臺，產(chǎn)品涵蓋公募、私募各類資管產(chǎn)品。FOF應具有基金篩選、基金配置、組合追蹤監(jiān)測、組合評價等功能，大類資產(chǎn)配置策略、產(chǎn)品評級評價是FOF投研系統(tǒng)的主板；

MOM管理系統(tǒng)實現(xiàn)對委外業(yè)務全流程的管理。MOM管理系統(tǒng)以管理人篩選以及信用評級為核心，則對于管理人的評價、推薦、梯隊管理、以及信用評級將是MOM系統(tǒng)的主板。MOM系統(tǒng)的開發(fā)將提升銀行對委外業(yè)務的掌控力，實現(xiàn)銀行對投資合作機構(gòu)的管理；

投研系統(tǒng)為銀行投研以及策略開發(fā)提供支持。通過與數(shù)據(jù)庫的聯(lián)動，對數(shù)據(jù)進行充分挖掘、整合、提煉，及時發(fā)現(xiàn)市場機會與市場風險，助力于投資經(jīng)理的決策。

2.3數(shù)據(jù)驅(qū)動——運營需要風險穿透

業(yè)務的轉(zhuǎn)型過程中產(chǎn)品形式及管理方式的劇變將帶來運營管理的改變。產(chǎn)品的凈值化轉(zhuǎn)型，對于產(chǎn)品的投資、交易、估值、定價的管理思路均將不同于以往，同時對于產(chǎn)品的市場風險、流動性風險、信用風險的管理，將進行更深一步的擴展。系統(tǒng)化的運營建設將各業(yè)務節(jié)點有機結(jié)合，形成標準化的管理。

（1）系統(tǒng)功能規(guī)劃

信息化建設，風險穿透。風險穿透的前提是做到對數(shù)據(jù)信息的實時監(jiān)測、分析、預警、處置。從投資端到銷售端，從資產(chǎn)到產(chǎn)品，從內(nèi)部投資到外部投資，都涉及到龐大的信息數(shù)據(jù)流，通過對各數(shù)據(jù)流的充分耦合，形成細分的風險管理系統(tǒng)，穿透識別各投資節(jié)點的風險，同時，建設內(nèi)部運營管理系統(tǒng)，穿透識別各管理節(jié)點的風險，并結(jié)合人工智能等技術，實現(xiàn)資管的智能化管理。

產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，完善凈值型產(chǎn)品的運營。凈值型產(chǎn)品的運營管理與預期收益型產(chǎn)品的運作管理工作量級遠遠不同，對凈值型產(chǎn)品的管理將無法僅依托于人工方式進行，產(chǎn)品凈值化運作需要配套的運營管理系統(tǒng)，提供投資交易、估值清算、流動性管理、信息披露等功能。

（2）系統(tǒng)籌備

建立以運營數(shù)據(jù)為核心的運營管理系統(tǒng)。基于資管業(yè)務轉(zhuǎn)型后產(chǎn)品的形態(tài)特點，運營管理系統(tǒng)將是銀行資管日常運營過程中的必備系統(tǒng)之一。

投資交易執(zhí)行系統(tǒng)將嚴控交易的合規(guī)性與精準性，有效防止操作風險。資管產(chǎn)品交易模式的改變對投資交易系統(tǒng)的性能以及功能都提出了更高的要求，交易執(zhí)行系統(tǒng)除了交易的功能外，還需要結(jié)合數(shù)據(jù)控制與運營系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)等其他系統(tǒng)，對于不適當交易、不合規(guī)交易等進行預警提醒；

估值清算系統(tǒng)將基于市值法，實現(xiàn)對產(chǎn)品的實時估值。若需實現(xiàn)對產(chǎn)品基于市值法的估值，需要連接對應的底層資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，將資產(chǎn)真實的價值波動反應于產(chǎn)品的凈值上；

數(shù)據(jù)控制與運營系統(tǒng)實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的核心管理。通過對財務數(shù)據(jù)以及報表的統(tǒng)一管理，從數(shù)據(jù)層面進行充分的運營、維護管理，強化內(nèi)部的管理控制與系統(tǒng)支持；

風險管理系統(tǒng)涵蓋全類別風險管理。風險管理應結(jié)合銀行資管業(yè)務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，涵蓋了包括信用風險、市場風險、流動性風險、合規(guī)風險等各類風險的管理。通過系統(tǒng)化的方式將風險管理滲透到各業(yè)務環(huán)節(jié)，而各風險管理子系統(tǒng)通過風險框架、風險參數(shù)等的預選設定，對于各業(yè)務環(huán)節(jié)的風險進行判斷、預警、處置。

運營管理系統(tǒng)將是銀行架設托管系統(tǒng)的基礎與關鍵。資管新規(guī)對于商業(yè)銀行理財托管的要求，使得銀行將把托管業(yè)務置于重要的戰(zhàn)略地位，尤其是在未來成立資管子公司的大勢所趨之下，在資管業(yè)務剝離之后，托管業(yè)務將是銀行開拓業(yè)務領域，增收創(chuàng)收的重要業(yè)務。

三、智能資管建設思路及規(guī)劃

系統(tǒng)搭建的核心理念為：整體規(guī)劃、分步實施、快速迭代、系統(tǒng)整合。系統(tǒng)的建設必須建立在金融邏輯與業(yè)務邏輯之上，通過技術適配，充分運用金融邏輯對基礎數(shù)據(jù)進行糅合，使系統(tǒng)服務于投資流程與業(yè)務流程。

3.1 整體規(guī)劃

智能資管系統(tǒng)以智能財富管理系統(tǒng)、資產(chǎn)配置系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)三大系統(tǒng)為核心，涵蓋投資端、銷售端、運營管理。三大系統(tǒng)各自由四個子系統(tǒng)組合構(gòu)建而成，子系統(tǒng)的規(guī)劃與設計以資管業(yè)務金融邏輯與業(yè)務流程為導向，并形成充分的聯(lián)動。

3.2 分步實施

根據(jù)系統(tǒng)開發(fā)的重要性及緊迫性不同，以及系統(tǒng)開發(fā)所需資源及難度的不同，各系統(tǒng)開發(fā)的時間規(guī)劃也將有所不同。

智能財富管理系統(tǒng)分兩期開發(fā)，第一期開發(fā)的系統(tǒng)為客戶分析管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、工作臺；第二期開發(fā)智能投顧系統(tǒng)，并對一期開發(fā)系統(tǒng)進行升級迭代。

資產(chǎn)配置系統(tǒng)分兩期開發(fā)，第一期開發(fā)的系統(tǒng)為產(chǎn)品研發(fā)與管理系統(tǒng)與MOM管理系統(tǒng)；第二期開發(fā)投研系統(tǒng)與FOF智能投研系統(tǒng)。

運營管理系統(tǒng)為三期開發(fā)，第一期為估值清算系統(tǒng)；第二期為投資交易執(zhí)行系統(tǒng)與風險管理系統(tǒng)；第三期為數(shù)據(jù)控制與運營系統(tǒng)。

3.3 快速迭代與系統(tǒng)整合

子系統(tǒng)的開發(fā)以標準版為基礎，并快速迭代形成適配不同銀行的個性化系統(tǒng)。在系統(tǒng)迭代升級過程中，數(shù)據(jù)流從內(nèi)外部基礎數(shù)據(jù)向衍生數(shù)據(jù)延伸，業(yè)務流由傳統(tǒng)資管業(yè)務向科技資管、智能資管轉(zhuǎn)型，系統(tǒng)需求由普遍行業(yè)需求延伸到銀行個性化特質(zhì)需求。

專欄1：工商銀行數(shù)據(jù)倉庫建設

工商銀行自2001年起開始數(shù)據(jù)倉庫建設，經(jīng)過多階段開發(fā)和完善后，該銀行數(shù)據(jù)倉庫建設已實現(xiàn)預測型數(shù)據(jù)倉庫功能，處于世界領先水平。

該銀行數(shù)據(jù)倉庫建設之初對數(shù)據(jù)基礎、數(shù)據(jù)服務、業(yè)務應用三個模塊進行布局，通過層層迭代的系統(tǒng)升級，歷經(jīng)綜合統(tǒng)計系統(tǒng)、動態(tài)監(jiān)測與分析系統(tǒng)到預測型系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。目前已實現(xiàn)全行經(jīng)營管理信息的一次性集中存儲和使用，并將標準化數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析結(jié)果直接面向客戶經(jīng)理工作臺、績效管理、資訊管理、風險監(jiān)控和營銷系統(tǒng)等業(yè)務應用系統(tǒng)，有效的支持中、前臺業(yè)務系統(tǒng)功能完善和豐富。后期，該銀行數(shù)據(jù)倉庫建設將在現(xiàn)有的基礎上進一步向敏捷型系統(tǒng)邁進。

專欄2：德意志銀行數(shù)字化生態(tài)體系戰(zhàn)略

德意志銀行的“2020戰(zhàn)略”的一項重要內(nèi)容是打造數(shù)字化生態(tài)體系，該行從營銷、產(chǎn)品、流程、技術和培育等五個維度，全面推進銀行信息化建設，并分別設定了每個維度的發(fā)展準則和行動舉措。德意志銀行將數(shù)字化生態(tài)體系的構(gòu)建劃分為基礎數(shù)字銀行、智能顧問銀行和超越銀行等三個階段。達到為客戶提供更快更多便捷服務、降低成本的目的，2017年，德銀開放內(nèi)部數(shù)據(jù)端口，通過與外部開發(fā)者無縫交互式開發(fā)實現(xiàn)系統(tǒng)快速更迭。