在眾多的房地產(chǎn)企業(yè)里面，萬科是最不讓人操心的那個，萬科不依靠人治，靠的是體制。因?yàn)轶w制的完善和穩(wěn)定，萬科可以在王石去爬山、去游學(xué)的情況下保持在行業(yè)第一名很多年，萬科也是最早順利完成接班的房企。

結(jié)果一直很靠譜的萬科突然開始「搞事情」了！

萬科把部門撤掉成立三大中心，提出事業(yè)合伙人綱領(lǐng) 0.998 版本，將五級架構(gòu)變成兩級架構(gòu)，還弄出了個 GTVK（小棲還以為是 ' 跟投萬科 ' 的縮寫）。因?yàn)檫@，小棲收到了不少業(yè)內(nèi)的好評和吐槽，什么不養(yǎng)閑人啦，什么強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱啦，什么管理層沒了安全感 balabala ……

01

這場在西藏舉行的媒體交流會上，萬科集團(tuán)高級副總裁，北方區(qū)域首席執(zhí)行官劉肖以北京萬科為例，向媒體介紹了萬科在事業(yè)合伙人制度上新的變化。

原來的北京萬科是五層架構(gòu)（總經(jīng)理—副總經(jīng)理—部門經(jīng)理—骨干—員工）。現(xiàn)在北京萬科會先有一個產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，把事業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略分解到每個團(tuán)隊可視化過程，把北京萬科拆解成 400 個、 500 個任務(wù)，變成兩層架構(gòu)，統(tǒng)一行動，提升績效。

從 2015 年開始，在過去三年半時間里，萬科已經(jīng)做了七次戰(zhàn)略解碼，去了香山、嵩山、衡山、五岳、嘉興南湖等七個地方，每半年做一次戰(zhàn)略解碼，每一次都是一次迭代。每次的戰(zhàn)略解碼都會有全體的骨干參加，不再是一個自上而下由總經(jīng)理和副總經(jīng)理制定戰(zhàn)略的過程，而是大家群策群力的過程。

戰(zhàn)略解碼的結(jié)果就是把任務(wù)分為四個等級 G —公司級， T —戰(zhàn)團(tuán)級， V —戰(zhàn)略級， K —戰(zhàn)斗級，這樣四個等級的任務(wù)。以北京萬科為例子， 2018 年拓展環(huán)北京區(qū)域投資 50-100 億，這就是公司級 G 類，有 7 - 10 個； T 類 50 - 60 個； V 類每個季度都會新產(chǎn)生 10 - 15 個。

' GTVK 一個非常重要的內(nèi)容就是把產(chǎn)品做好，因?yàn)樾适菓?zhàn)略中的一個方面 '，劉肖表示：' GTVK 還會迭代，這一點(diǎn)非常重要，如果過去看到一個戰(zhàn)略都是固定，現(xiàn)在看到一個戰(zhàn)略都是每個季度可以不斷迭代，不斷升級，然后返回到戰(zhàn)略集團(tuán)。'

劉肖舉了一個例子來說明：' 我過去有一個秘書，他是設(shè)計出身，他主動請纓了一項(xiàng)任務(wù)，想對北京萬科辦公室進(jìn)行改造，增加公共空間，增加交流的地方，甚至想將原來中庭兩片足球場改造成籃球場，增加很多健身空間。這確實(shí)給每個員工帶來更開心的工作氛圍。這個任務(wù)中跨部門團(tuán)隊有 5 - 6 個人，他邀請我做他的下屬，我?guī)退隽撕芏鄥f(xié)調(diào)工作，他是這個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。在官方崗位上仍然是我秘書，當(dāng)這件事開會時我需要向他負(fù)責(zé)，幫他把這件事做成。'

命名為 GTVK 的任務(wù)導(dǎo)向型組織今年開始全面在北方區(qū)域推行，充當(dāng) ' 事業(yè)合伙人 ' 制度的實(shí)踐先鋒，其它區(qū)域也在不同程度的跟進(jìn)。

接近萬科的知情人士對小棲表示：' 所謂的任務(wù)包模式就是把城市公司的項(xiàng)目線和各職能的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)以及拓展業(yè)務(wù)，切分成很多個任務(wù)包，每個任務(wù)包都設(shè)有目標(biāo)和一定的獎金，任務(wù)包既定目標(biāo)達(dá)成就會有獎金，由任務(wù)包的牽頭人分配給組員，原則上每個人都有參與和主導(dǎo)任務(wù)包的機(jī)會。'

人崗匹配專家，倍智創(chuàng)始人許鋒博士在接受小棲采訪時，將萬科的這種任務(wù)包模式比喻為組建一次特種兵作戰(zhàn)小組，' 他在這次任務(wù)里面全權(quán)負(fù)責(zé)，雖然他可能只是上尉，但是團(tuán)隊里面有上校、中校，甚至有少將都有可能，每個人的軍銜根據(jù)資源、資歷，對公司的貢獻(xiàn)相關(guān)是不一樣的。這樣的方式靈活多變。'

采取任務(wù)包模式能充分激發(fā)大家的主觀能動性和工作效率，具體來說有三點(diǎn)好處，第一是給有合伙人意識的員工更多的發(fā)揮空間，第二是鼓勵所有員工多參與多負(fù)責(zé)，調(diào)動大家的主觀能動性，第三就是不養(yǎng)閑人，大家都不會同意閑人進(jìn)入自己的任務(wù)組。

02

開發(fā)商的好項(xiàng)目其實(shí)很明顯，能賺錢的項(xiàng)目一定是在好地段，比如說北京萬科舊改項(xiàng)目，有三個團(tuán)隊在競爭，而環(huán)北京的項(xiàng)目可能會沒有團(tuán)隊想做，遇到這樣的情況，萬科如何來協(xié)調(diào)呢？會不會導(dǎo)致內(nèi)部的幫派競爭呢？

' 全體奮斗者會有一個委員會評價它的價值評估，價值評估過程中通常會有公司合伙人對 V 戰(zhàn)隊特別感興趣，所以會主動申請會成為 V 戰(zhàn)隊的導(dǎo)師，有的時候還會發(fā)現(xiàn)兩三個合伙人搶一個 V 戰(zhàn)隊，當(dāng)然由 V 戰(zhàn)隊本身隊長來決策到底選誰做導(dǎo)師，只選一個，最后實(shí)現(xiàn)增量價值創(chuàng)造，最后反饋給全體奮斗者。' 劉肖舉出的這個例子簡單說明了選擇形成的流程。

在實(shí)際過程中，還是有偏差，綜合多位接近萬科的知情人士吐槽（請勿要對號入住，如有共鳴，請點(diǎn)贊留言）小棲掌握了四點(diǎn)要素：

第一，有些業(yè)務(wù)能力弱，但是內(nèi)部人際關(guān)系好的人，容易拿到或參與更多的任務(wù)包，從而分到更多的獎金；

第二，有些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但是內(nèi)部人際關(guān)系一般的員工，就難以拿到或參與更多的任務(wù)包，獎金則會大打折扣；

第三，會影響?yīng)劷?，不同業(yè)務(wù)線的任務(wù)包拿獎金的概率有明顯差別（下文重點(diǎn)解釋）；

第四，任務(wù)包的模式，相當(dāng)于重新做了一次權(quán)利分配，一定會影響到原先的管理層的權(quán)利，會降低他們的安全感，導(dǎo)致他們中的一部分沒有合伙人心態(tài)的人，會阻礙任務(wù)包模式下的業(yè)務(wù)推進(jìn)，從而影響業(yè)務(wù)效率。

03

在管理上，與單純的執(zhí)行相比，任務(wù)包的溝通成本將明顯增加。以北京萬科為例， 400 - 500 個項(xiàng)目，跨部門如何溝通？又如何打分和發(fā)工資呢？

' 過去是上級給你打分，現(xiàn)在是由幾個合伙人組成的委員會通過對話的形式跟你討論，你帶著你團(tuán)里主要成員還有一些特邀來嘉賓來進(jìn)行一個深入對話的過程。這個過程不僅僅是一個評價，這個對話的本身就很價值。' ——劉肖在發(fā)布會上表示。

萬科每個季度會召開季度戰(zhàn)略評價（ QSR ， QuarterllyStrategyReview），由不同的合伙人來丈量這些團(tuán)長的成長。一個團(tuán)長每年會被丈量四次，這樣的壓力也顯而易見。丈量之后，合伙人會給予團(tuán)長能力輔導(dǎo)和劣后擔(dān)當(dāng)。劣后擔(dān)當(dāng)是指當(dāng)環(huán)境變得非常復(fù)雜，使得更多資源要投入時，合伙人就會幫團(tuán)長把后面的事情接下來，包括領(lǐng)導(dǎo)溝通和調(diào)整方向等。

據(jù)劉肖介紹，北京的工資分成基本工資和崗位責(zé)任工資?；竟べY上是滿足員工基本工作需求，結(jié)合當(dāng)?shù)厣钏?，以員工的專業(yè)能力，如急救水平，工作經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)確定基本工資，占總工資的不到 40% 。超過 60% 是崗位職級工資，跟 GTVK 相關(guān)，根據(jù)員工崗位真實(shí)價值擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任大小，承擔(dān)風(fēng)險的高低確立。

' 如果一個員工不管在過去概念里是多少基層員工（萬科的員工分為 50 級），只要承擔(dān) G 級——公司級任務(wù)，他的崗位職級工資就會非常高，因?yàn)樗袚?dān)的任務(wù)對公司會特別重要，這就是崗位職級工資，' 劉肖舉例道。

知情人士對小棲表示，這樣的改變對工程、成本、設(shè)計等條線的員工非常不 nice 。

' 因?yàn)槿蝿?wù)包獎金是非常不可控，并且是受到業(yè)務(wù)條線和個人素質(zhì)模型的影響的。有些跟外部政府關(guān)系強(qiáng)相關(guān)的任務(wù)包，例如水抽，投資拿地，報批報建，目標(biāo)容易設(shè)置的寬松一些，從而任務(wù)包獎金就更容易拿到。但是傳統(tǒng)的工程，成本，設(shè)計等條線，目標(biāo)就會設(shè)置的比較緊繃，任務(wù)包獎金就很難拿到。拿不到任務(wù)包獎金，那也就意味著年收入的下降，粗略估計下降幅度約在 20% 左右。所以工程，成本，設(shè)計這些條線的員工就比較恐慌，年后至今尤其是最近一兩個月，已經(jīng)有很多人離職。'

04

從王石時代的職業(yè)經(jīng)理人制度，到郁亮的事業(yè)合伙人，再到如今的 GTVK 體系，萬科總是在做跟「開發(fā)商」弱相關(guān)的變革，這讓萬科逐漸成為地產(chǎn)行業(yè)中的「異類」。

' 萬科的職業(yè)化程度非常高，在各個時代都在對標(biāo)全世界偉大的公司去進(jìn)行各種各樣的學(xué)習(xí)。'許鋒認(rèn)為萬科并不局限在地產(chǎn)行業(yè)，而是在深度模仿全球范圍內(nèi)的大公司。

' 前一段時間我和麥肯錫的一個合伙人聊天，說到麥肯錫擅長的三個月制定戰(zhàn)略，過去我們叫「制定」一個戰(zhàn)略，他覺得叫「形成」一個戰(zhàn)略，戰(zhàn)略路徑不斷迭代，不斷變化非常重要。' 劉肖對企業(yè)的這種快速成長和更新迭代很是看好。

說到求變、求快，阿里巴巴算得上是其中的佼佼者。每年過完雙十一，阿里都會進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，就像過年一樣，不調(diào)整就沒了年味兒。

2015 年底，阿里推出「大中臺、小前臺」架構(gòu)，可以自下而上組建專家型的小團(tuán)隊，配合全功能技術(shù)頂尖不差錢的大后方，指哪打哪，伺機(jī)而動。同年，在淘寶、天貓、聚劃算等阿里零售平臺采用「班委制」，不設(shè)總裁，幾個班委你管服飾、我管大家電，由班長帶領(lǐng)每周聚在一起開會，原則上每名班委成員均可直接向 CEO 張勇匯報。后來到了 2016 年年底， CEO 張勇就將天貓與聚劃算整合到一起，推出「三縱兩橫」架構(gòu)。 2017 年年底，直接從班委制變成了總裁負(fù)責(zé)制。

阿里做的是多業(yè)務(wù)的生態(tài)圈，客觀上呈現(xiàn)的是「山頭林立」，經(jīng)營管理需要不斷調(diào)整「山頭」，以求內(nèi)部組織的協(xié)同效率最高和管理效益最大化。再加上馬云組建的阿里合伙人，作為董事會上的董事會，能夠保證管理層的意志直接的上傳下達(dá)，阿里需要改變，也能夠隨時作出改變。

在地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中，跟阿里這樣「能夠變快」的是萬達(dá)，王健林一聲令下，整個萬達(dá)都可以為之行動。

但跟阿里、萬達(dá)這種明顯打著企業(yè)家烙印不同，萬科更像是團(tuán)隊作戰(zhàn)，公司是第一位的，企業(yè)家是排后面的，從這個角度上來說，我們反而更容易將萬科與騰訊放在一起討論，也能從這次的 GTVK 體系看出當(dāng)年騰訊的影子。

不管是騰訊前些年在游戲業(yè)務(wù)板塊率先實(shí)施的游戲工作室機(jī)制，還是近年來所推廣的 Feature Team 多功能小團(tuán)隊機(jī)制，騰訊做法的重點(diǎn)是在打破原先的板塊和部門，將不同專業(yè)的人才打散重組成一個個項(xiàng)目小分隊，圍繞以用戶為中心的產(chǎn)品或項(xiàng)目近距離協(xié)同工作。

這種模式下不可避免的就是內(nèi)部競爭問題。

當(dāng)年張小龍領(lǐng)導(dǎo)的微信部門跟另外的無線部門同時都在開發(fā)微信類產(chǎn)品，一個叫微信，一個叫 Q 信，用來跟小米的米聊打針對仗。兩個圖安對都是封閉性開發(fā)，住在同一個酒店，相互都不說話，緊張度跟外部競爭的敵人是一樣的。正是由于這種競爭促成了強(qiáng)大的執(zhí)行力以及壓迫感，由此，團(tuán)隊才能迸發(fā)出真正生死存亡的活力。

最后張小龍贏了，在 2014 年還單獨(dú)組建了微信事業(yè)群，到現(xiàn)在占據(jù)了騰訊的半壁江山，而無線部門隨后則被打散重組，分散到騰訊的幾大事業(yè)群當(dāng)中，產(chǎn)品 Q 信也在市場上銷聲匿跡。

這樣的競爭是排它的。騰訊爭取的是機(jī)會，而萬科爭取的是資源，誰能為任務(wù)包拉來更多的人脈、找來更多的資源，誰就能接手這個任務(wù)。

不過，相比于阿里和騰訊，可能萬科更喜歡華為。畢竟熟悉郁亮的人都知道，這位萬科掌舵人是個徹頭徹尾的「華為控」，隨身攜帶著華為智能手環(huán)、兩部華為手機(jī)，還時不時地向周圍人賣個安利，幾乎是個行走的華為宣傳手冊。

郁亮不僅是個產(chǎn)品粉，還是個企業(yè)粉。他對華為的鐘愛也滲透到對萬科的管理上，' 我們和華為學(xué)，我們要追求有利潤的收入和有現(xiàn)金的利潤。'

華為的全員持股和輪值 CEO 都對郁亮?xí)r代的萬科影響深遠(yuǎn)，最明顯的就是郁亮提出的事業(yè)合伙人機(jī)制。就連萬科這次搞出來的 GTVK 體系也能從華為的鐵三角小團(tuán)隊中看到蹤跡。

華為鐵三角是由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三種角色或者說三種能力構(gòu)建在一起，聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元?；陧?xiàng)目的鐵三角團(tuán)隊是代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經(jīng)營作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。而系統(tǒng)部鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角各角色資源的來源以及項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺。

' 鐵三角的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式。' 華為創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)把這一舉措稱為「讓聽見炮聲的人來呼喚炮火」，' 鐵三角的目的只有一個：滿足客戶需求，成交客戶的理想。'

阿里也好，騰訊、華為也罷，萬科的目光始終都放在地產(chǎn)行業(yè)之外。但是這種從其他行業(yè)引入的「舶來品」到底適不適合房地產(chǎn)呢？

' 這種任務(wù)式的工作方式，肯定是適合房地產(chǎn)的，但并不適合每個房地產(chǎn)公司，' 許鋒表示萬科的職業(yè)化程度是萬科幾代人努力的結(jié)果，是萬科自有的基因，所以萬科來做這種革新阻力很小。' 但別的房企還需要更多的沉淀。'

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