金融科技驅(qū)動(dòng)的智能時(shí)代浪潮奔涌向前，客戶金融消費(fèi)數(shù)字化進(jìn)程日益加速，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入了全新的時(shí)期。各銀行紛紛加快金融創(chuàng)新步伐，金融服務(wù)新業(yè)態(tài)、新品種不斷推出，以線上線下渠道整合互通為內(nèi)核的全渠道運(yùn)營(yíng)模式正成為拓展探索的主導(dǎo)方向。作為商業(yè)銀行傳統(tǒng)最核心的渠道，線下實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)正迎來(lái)重構(gòu)和變革的重要時(shí)刻。 新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，應(yīng)該如何思考網(wǎng)點(diǎn)的總體數(shù)量、區(qū)域分布、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、功能定位、營(yíng)銷模式及轉(zhuǎn)型路徑？又該如何在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，制定實(shí)施一個(gè)面向未來(lái)、清晰有力、能夠持續(xù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“好”戰(zhàn)略？本文從客戶驅(qū)動(dòng)性、協(xié)同性、聚焦性、匹配性視角出發(fā)，嘗試構(gòu)建了一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略制定實(shí)施的4C框架。4C框架不僅闡明了網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略制定最需要關(guān)注的驅(qū)動(dòng)因素和目標(biāo)方向，而且提出了戰(zhàn)略實(shí)施最需要掌握、用好的原則。 客戶驅(qū)動(dòng)性（Customer-driven） “客戶”是制定網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和核心驅(qū)動(dòng)因素。我們認(rèn)為，當(dāng)前制定網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面的客戶問(wèn)題： 第一，如何主動(dòng)適應(yīng)引領(lǐng)未來(lái)客群。銀行客群由主流客群、新興客群、未來(lái)客群三類構(gòu)成，各類客群之間的代際更替和轉(zhuǎn)換既蘊(yùn)含了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)新潛能，同時(shí)也為渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。隨著金融消費(fèi)潛能不斷釋放和持有資產(chǎn)的增加，80后一代已逐步從新興客群轉(zhuǎn)換成為主流客群。面對(duì)這類客群對(duì)線上渠道的天然偏好以及強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、個(gè)性、互動(dòng)的特點(diǎn)，商業(yè)銀行應(yīng)更積極地開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)智能化、平臺(tái)化、場(chǎng)景化等轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，增強(qiáng)線下渠道對(duì)他們的吸引力和滲透力，提升價(jià)值貢獻(xiàn)。同時(shí)，以Z世代（95后出生人群）為代表的未來(lái)客群正在迅速成長(zhǎng)，他們“生而線上”的特征更為明顯，金融消費(fèi)決策也更加情緒化、感性化。銀行必須認(rèn)真追蹤和研究未來(lái)客群的金融消費(fèi)模式和特點(diǎn)，通過(guò)搭建未來(lái)金融體驗(yàn)店、線下社交平臺(tái)等方式，培養(yǎng)他們對(duì)線下渠道的好感和信任，激發(fā)情緒共振，形成線下品牌與客戶之間的深度關(guān)系。 第二，如何前瞻性把握城市發(fā)展趨勢(shì)對(duì)客戶的影響。客戶作為城市的居民，是城市的重要組成部分。城市在人口流動(dòng)、空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展功能上的演進(jìn)變化，將直接影響客戶的總量、分布和質(zhì)態(tài)。作為與周邊地理區(qū)位條件和客戶資源高度關(guān)聯(lián)的一種渠道形態(tài)，網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展必須密切關(guān)注上述變化，捕捉和順應(yīng)客戶動(dòng)態(tài)演進(jìn)的動(dòng)能。一方面，要深入研究人口流動(dòng)趨勢(shì)。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，密切追蹤人口在城市間的流動(dòng)情況，特別是對(duì)常住人口常年凈流入的城市，要重點(diǎn)研究人口流入的來(lái)源、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，科學(xué)合理配置線下渠道資源。要全面分析城市內(nèi)各板塊間人口遷移的數(shù)量、軌跡及人口新興聚集區(qū)域的特征，對(duì)各類客群進(jìn)行精準(zhǔn)、多維畫(huà)像，充分挖掘客戶資源增長(zhǎng)的潛力；另一方面，要深入研究人口的時(shí)空分離特征。城市人群每天在居住、工作、休閑等多重空間進(jìn)行移動(dòng)，進(jìn)而配置自己的時(shí)間。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵要把營(yíng)銷服務(wù)供給與客戶特定時(shí)空的需求進(jìn)行精確匹配，否則將削弱營(yíng)銷服務(wù)的有效性，帶來(lái)資源的浪費(fèi)。例如，以城市新興區(qū)域大型居住板塊為導(dǎo)向布設(shè)的網(wǎng)點(diǎn)，看似周邊客戶資源豐富，但網(wǎng)點(diǎn)正常營(yíng)業(yè)時(shí)，客戶正處工作時(shí)間，往往分散在城市的不同區(qū)域，很難識(shí)別和鎖定目標(biāo)客戶；而當(dāng)客戶晚上或周末能夠到網(wǎng)點(diǎn)、愿意到網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)可能已經(jīng)關(guān)門(mén)，失去了與客戶進(jìn)行深度互動(dòng)的機(jī)會(huì)。 第三，如何積極服務(wù)好內(nèi)部客戶。網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部最核心、最有價(jià)值的資產(chǎn)是員工，員工是創(chuàng)造和延持網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)生動(dòng)力。銀行應(yīng)把員工看成重要的客戶，通過(guò)業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品管理、信息傳導(dǎo)、系統(tǒng)搭建、考核評(píng)價(jià)等全方位的優(yōu)化再造，為基層一線員工提供更直通式、更有針對(duì)性的支持服務(wù)，充分激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力，使員工能高效順暢地運(yùn)用組織內(nèi)的各種資源，更好為外部客戶服務(wù)。
協(xié)同性（Collaborative） 未來(lái)，商業(yè)銀行將致力于構(gòu)建融合、共享、智能、高效的全渠道網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全流程、全場(chǎng)景、全周期的金融服務(wù)。如果說(shuō)傳統(tǒng)意義上，銀行與客戶形成的是以賬戶和資產(chǎn)為基礎(chǔ)、部分渠道支持的離散型弱連接關(guān)系，在這種關(guān)系下，通?？蛻艉茈y對(duì)任何單一銀行產(chǎn)生強(qiáng)烈的品牌認(rèn)同感和歸屬感；那么在智能時(shí)代，隨著低成本實(shí)時(shí)服務(wù)大批量客戶的技術(shù)和模式更趨成熟，傳統(tǒng)的弱連接關(guān)系將躍升成以綜合金融服務(wù)（包括金融服務(wù)與非金融服務(wù)）為基礎(chǔ)、全渠道網(wǎng)絡(luò)支持的連續(xù)型強(qiáng)連接關(guān)系。這種關(guān)系的本質(zhì)特征是客戶與任一渠道發(fā)生的接觸，都會(huì)被全渠道網(wǎng)絡(luò)識(shí)別、解析和響應(yīng)，并以最合適、最有效的方式提供反饋服務(wù)。在全渠道網(wǎng)絡(luò)下，線下網(wǎng)點(diǎn)必須著眼全局，與其他渠道載體或觸點(diǎn)進(jìn)行更深入的連接、互動(dòng)和協(xié)作，在“協(xié)同”滿足客戶需求、解決客戶問(wèn)題、激發(fā)客戶共感、創(chuàng)造客戶價(jià)值、提升客戶體驗(yàn)過(guò)程中發(fā)揮更大的作用。網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略制定需要著重體現(xiàn)兩個(gè)方面的協(xié)同： 一是持續(xù)將客戶向“線上”遷移。立足現(xiàn)有基礎(chǔ)，深入推進(jìn)運(yùn)營(yíng)服務(wù)流程創(chuàng)新升級(jí)，加速構(gòu)建智慧運(yùn)管體系，通過(guò)數(shù)字化技術(shù)手段，逐步將需要面簽核驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)交付的多環(huán)節(jié)、長(zhǎng)流程、反復(fù)交互的業(yè)務(wù)向離柜、移動(dòng)端、線上渠道遷移，降低常規(guī)業(yè)務(wù)、低附加值業(yè)務(wù)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)資源的占用，釋放網(wǎng)點(diǎn)員工的時(shí)間和精力，使網(wǎng)點(diǎn)員工可以更專注于高附加值業(yè)務(wù)和一對(duì)一咨詢服務(wù)，為形成新型客戶關(guān)系奠定基礎(chǔ)。 二是借力“全網(wǎng)絡(luò)”，形成網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。借助金融科技和人工智能手段，對(duì)客戶交易軌跡、消費(fèi)偏好、生活特征、社會(huì)關(guān)系等進(jìn)行實(shí)時(shí)在線記錄、刻畫(huà)和分析，發(fā)掘客戶生命周期中關(guān)鍵時(shí)刻的深層次金融需求，將客戶推介、牽引到網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)的咨詢顧問(wèn)為客戶提供財(cái)富管理、投資籌劃、消費(fèi)金融、零售信貸等領(lǐng)域更加個(gè)性化、精準(zhǔn)的服務(wù)。在這種情境下，雖然未來(lái)客戶到網(wǎng)點(diǎn)的頻次會(huì)降低，但每次的到來(lái)都是銀行積累客戶非結(jié)構(gòu)化、細(xì)顆粒度數(shù)據(jù)的絕佳機(jī)會(huì)，相關(guān)的數(shù)據(jù)將伴隨著服務(wù)和解決方案的交付進(jìn)一步反饋到全渠道網(wǎng)絡(luò)中，不斷進(jìn)行迭代優(yōu)化，形成銀行與客戶互動(dòng)關(guān)系的良性循環(huán)。 未來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)的角色將是智能的基站、社群的聚點(diǎn)和導(dǎo)流的中樞，客戶到網(wǎng)點(diǎn)除獲得金融服務(wù)外，還將從社群及心理層面獲得超出預(yù)期的體驗(yàn)和滿足感。唯有如此，網(wǎng)點(diǎn)才能更加彰顯自身的價(jià)值。
聚焦性（Concentrative） 戰(zhàn)略是一種取舍，必須對(duì)行動(dòng)計(jì)劃列出優(yōu)先序。考慮到組織內(nèi)外部資源的稀缺性，特別是高層管理者的認(rèn)知資源和注意力更為稀缺，選擇“不做什么”或“緩做什么”就十分必要。戰(zhàn)略的“聚焦性”是指特定時(shí)期或階段網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展應(yīng)突出一個(gè)核心主題，其他主題都要服從核心主題或納入核心主題框架下?！熬劢剐浴泵鞔_了網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略的主攻方向，反映了銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)定位和資源配置的核心意圖。 例如，M銀行擁有上萬(wàn)家網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)。但近年來(lái)出現(xiàn)了一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差且無(wú)發(fā)展?jié)摿Φ牡托ЬW(wǎng)點(diǎn)。為此，M銀行專門(mén)用一年多的時(shí)間，采取分類策略，集中定向撤并了幾百家低效網(wǎng)點(diǎn)，有效堵住了失血點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)資源的戰(zhàn)略性騰挪。同時(shí)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下客戶金融消費(fèi)行為出現(xiàn)新特征，人口大規(guī)模、系統(tǒng)性向部分大型城市、中心城市遷移，M行認(rèn)為自身在網(wǎng)點(diǎn)布局上存在的問(wèn)題日益凸顯，無(wú)法有效跟上客戶需求、城市進(jìn)程和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的快速變化，線下渠道的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，M銀行決定將戰(zhàn)略主攻方向放在網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化上，加大網(wǎng)點(diǎn)資源向資源富集區(qū)域、客戶需求前端、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)前沿遷移力度，意圖進(jìn)一步提高網(wǎng)點(diǎn)對(duì)核心客群、優(yōu)質(zhì)客群的覆蓋和滲透能力，從而形成新的網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)勢(shì)。 “聚焦性”也可以是一種長(zhǎng)期遵循的行動(dòng)準(zhǔn)則。以摩根大通為例，無(wú)論是長(zhǎng)期深耕、網(wǎng)絡(luò)布局較早、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的傳統(tǒng)成熟市場(chǎng)，還是市場(chǎng)進(jìn)入較晚、富國(guó)銀行和美國(guó)銀行等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的新興擴(kuò)張市場(chǎng)，無(wú)論其網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化調(diào)整策略是收縮、維持還是擴(kuò)張，其網(wǎng)點(diǎn)布局管理的戰(zhàn)略焦點(diǎn)始終都是那些金融資源富集、發(fā)展?jié)摿谩⑤椛淠芰?qiáng)的大型核心城市。2016年，摩根大通存款最多的十大城市市場(chǎng)中，有八個(gè)城市2012～2016年的存款增速位居同業(yè)第一，存款增速和存款增量的市場(chǎng)占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同業(yè)。
匹配性（Compatible） 網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略必須匹配合適的資源和能力才能順利推進(jìn)實(shí)施，其中前者主要包括但不限于牌照資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、運(yùn)營(yíng)資源、科技資源等，決定了“用什么干”；后者是指對(duì)這些資源進(jìn)行調(diào)配、整合、轉(zhuǎn)化、再造的能力，決定了“如何去干”。當(dāng)然，資源和能力鑲嵌于組織的結(jié)構(gòu)及流程中，受到組織內(nèi)部環(huán)境的影響和制約。精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略若要“如愿干成”，關(guān)鍵取決于資源、能力和結(jié)構(gòu)流程的深度融合及匹配。鑒于“匹配”的重要性，我們這里多花些篇幅，用兩個(gè)案例來(lái)說(shuō)明。 近幾年，社區(qū)支行、小微支行大量涌現(xiàn)，因其資產(chǎn)輕、投入少、彈性好、經(jīng)營(yíng)活的特點(diǎn)，已成為股份制商業(yè)銀行擴(kuò)張線下渠道戰(zhàn)略的重要載體。一方面，得益于監(jiān)管部門(mén)對(duì)“有限牌照”的認(rèn)可和支持，相較于傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)牌照，股份制商業(yè)銀行獲取社區(qū)支行等牌照歷時(shí)更短、難度更低，因此可以快速完成對(duì)某一城市或區(qū)域的布局。另一方面，布設(shè)完渠道后，應(yīng)如何“針對(duì)社區(qū)支行的功能定位和業(yè)態(tài)類型，結(jié)合所處區(qū)域目標(biāo)客戶情況，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的營(yíng)銷服務(wù)模式，培植客戶基礎(chǔ)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“立得住、爭(zhēng)得來(lái)、打得贏”，就成為考驗(yàn)各家銀行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的一項(xiàng)重要課題。從近期情況看，銀行間這種能力已經(jīng)出現(xiàn)分化，而且分化的態(tài)勢(shì)還在加劇。有的銀行已開(kāi)始大幅收縮戰(zhàn)線、撤并網(wǎng)點(diǎn)，有的銀行則尋求精耕細(xì)作、扎根特定區(qū)域客群市場(chǎng)，有的銀行則積極轉(zhuǎn)變營(yíng)銷服務(wù)模式。可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)這種能力的分化將引導(dǎo)銀行重新反思和設(shè)計(jì)社區(qū)支行的發(fā)展戰(zhàn)略。 另一個(gè)案例與組織結(jié)構(gòu)和流程相關(guān)。B銀行在業(yè)內(nèi)率先開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型，依托于強(qiáng)大的科技實(shí)力，通過(guò)設(shè)計(jì)、研發(fā)、投產(chǎn)應(yīng)用智能終端，借助“客戶自助辦理 人工現(xiàn)場(chǎng)核驗(yàn)”的方式，將柜面上復(fù)雜、高耗時(shí)的業(yè)務(wù)遷移到網(wǎng)點(diǎn)廳堂內(nèi)的智能終端上，不僅釋放了人力資源、提升了客戶體驗(yàn)，而且也增加了更多營(yíng)銷觸點(diǎn)，豐富了網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)內(nèi)涵。隨著智能終端的功能日益豐富，越來(lái)越多的柜員從柜面走到廳堂，如何“使網(wǎng)點(diǎn)各崗位更兼容、通用，勞動(dòng)組合更優(yōu)化”就變得日益緊迫。然而，由于智能化的組織推動(dòng)和柜員管理職能分屬于兩個(gè)部門(mén)，Ｂ銀行始終未能就智能化下柜員的新角色定位和崗位職責(zé)達(dá)成共識(shí)。與之相比，上述職能在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C銀行歸屬于同一部門(mén)，因此柜員既可以從事柜面業(yè)務(wù)處理，也可以從事智能服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)核驗(yàn)，還可以進(jìn)行廳堂服務(wù)和產(chǎn)品推介營(yíng)銷。好在Ｂ銀行迅速厘清了部門(mén)職責(zé)，重新設(shè)計(jì)了網(wǎng)點(diǎn)崗位體系，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也得以更深入地推進(jìn)。 正如湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴所言，傳統(tǒng)正規(guī)的戰(zhàn)略流程正在被愿景（Vision）和行動(dòng)（Actions）之間的快速迭代所取代。本文提出的4C框架，為認(rèn)識(shí)和理解這種快速迭代提供了一個(gè)參考。如果說(shuō)，愿景是對(duì)未來(lái)商業(yè)銀行渠道演化方向的思考以及對(duì)演化格局的判斷，那么這種思考應(yīng)該始終扎根于“客戶視角”（Customer-driven），并以追求全渠道網(wǎng)絡(luò)“協(xié)同性”（Collaborative）作為判斷的基準(zhǔn)。同時(shí)，愿景必須在特定時(shí)期通過(guò)行動(dòng)找準(zhǔn)“焦點(diǎn)”（Concentrative），“匹配”（Compatible）相應(yīng)的資源、能力和流程使行動(dòng)得以推進(jìn)實(shí)施，并通過(guò)行動(dòng)的不斷實(shí)施校準(zhǔn)和修正愿景。 作者單位：中國(guó)工商銀行渠道管理部 轉(zhuǎn)自《中國(guó)城市金融》2018年第4期 |
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