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解決項目沖突是項目經(jīng)理的主要責(zé)任。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須要非常重視各種突如其來的沖突，并且盡可能的主動出擊，去挑戰(zhàn)重要的利益相關(guān)者，去討論項目中的風(fēng)險和可能出錯的地方，通過對項目的監(jiān)控和控制，提前做好準備。大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。認識沖突的起因和來源有助于更好地解決項目沖突。項目沖突主要有以下幾種來源：項目組織沖突、成本費用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突（管理流程，責(zé)任定義、工作范圍…）、優(yōu)先權(quán)沖突、進度沖突、成員個性沖突等。當然，每個項目的情況不盡相同，有時候沖突根本不需要理由。在概念或啟動階段，或者是在項目的開始準備階段，項目的優(yōu)先級排序往往是常見的沖突來源。每個公司都有多個項目，很多時候都會遇到“公司同時承接多個項目，會將好的資源優(yōu)先安排給優(yōu)先級高的項目”的情況。站在項目組合管理層面來說，組織戰(zhàn)略為項目管理提供指導(dǎo)和方向，單個項目的目標要符合公司組織戰(zhàn)略目標。因此，需要公司不斷優(yōu)化項目組合管理，在解決沖突的同時不斷思考優(yōu)化的方案。 
但在優(yōu)先級已定的情況下，作為項目經(jīng)理，資源是要去爭取的。項目經(jīng)理要會“搶”資源，搶不代表不講理，而是指的一種勁頭。沒有什么是絕對不可能的，也沒有什么是一定應(yīng)該的。項目規(guī)劃過程的主要任務(wù)是將今后要進行的工作盡可能地文檔化。在規(guī)劃階段，項目進度沖突主要表現(xiàn)在建立項目計劃、預(yù)測其他部門優(yōu)先權(quán)和對項目可能帶來的影響上面。但很多項目經(jīng)理在做計劃的時候，只想著能盡快出成果，或者認為計劃趕不上變化，所以會忽略計劃的重要作用，差強人意的給出一個大概計劃框架就進入到項目實施執(zhí)行階段。這樣在項目進行過程中會非常影響項目進度，甚至?xí)斐身椖垦悠凇⑼品刈龅目赡?。項目?jīng)理要牢記“慢慢計劃，快速行動”的項目管理原則。在項目執(zhí)行階段，進度計劃沖突表現(xiàn)最突出，必須給予足夠的重視。原設(shè)計不可能確保所有技術(shù)問題的消除，可能在可靠性與質(zhì)量控制標準、各種設(shè)計問題和測試程序發(fā)生沖突，這些都會對項目帶來影響。 應(yīng)連續(xù)監(jiān)督項目進度，及時對預(yù)見問題考慮替代方案，盡早處理技術(shù)問題。重視早期的技術(shù)測試，及早對項目技術(shù)方案達成共識。 除了技術(shù)本身的問題外，項目經(jīng)理要對人力資源沖突給予關(guān)注，協(xié)調(diào)合理安排人員配置，滿足項目要求。對職能經(jīng)理，要日常多聯(lián)系、多溝通、時常聽取他的意見，使其感受到你對他的重視和在項目中的存在感。 在項目結(jié)尾階段，仍要把解決進度計劃沖突放在首位。項目經(jīng)理應(yīng)該更加重視對項目實施階段的進度計劃沖突的處理，以減少對項目結(jié)束階段的負面?zhèn)鲗?dǎo)作用，考慮向可能出現(xiàn)進度誤差的關(guān)鍵項目調(diào)配人員，及時解決可能影響項目進度和質(zhì)量的技術(shù)問題。在項目的沖突環(huán)境中，項目經(jīng)理不僅要清楚沖突的可能來源，更要把握沖突的強度和性質(zhì)，預(yù)見它們在項目各階段最可能發(fā)生的時段，及時處理，減少項目沖突的累積效應(yīng)，避免項目沖突對項目的不利沖擊。作為項目經(jīng)理，會經(jīng)常需要處理項目團隊內(nèi)部的沖突，大多數(shù)項目內(nèi)部的沖突根源在于團隊成員之間的關(guān)系。項目經(jīng)理把這些找出來，會大大減少團隊中沖突發(fā)生的可能性： 缺乏角色定位的清晰度 性格不合 太過于自我 缺少尊重 行為古怪
2.項目管理導(dǎo)致沖突原因 項目管理過程本身也可能存在沖突，最大的問題是缺乏戰(zhàn)略方向和領(lǐng)導(dǎo)力，然后是團隊中的誤解，最后是預(yù)算和不斷變更導(dǎo)致的沖突。還有一些其他類型的沖突，包括： 學(xué)過PMP（項目管理）的人都知道，解決沖突有五種常用的方法： 撤退/回避 緩和/包容 強迫/命令
妥協(xié)/調(diào)解
合作/解決
第一種（1，1）方式——回避：管理者保持中立態(tài)度，用回避方式舒緩沖突矛盾，但沖突的基本根源問題仍然未解決。 第二種（1，9）方式——緩和：管理者通過緩和緊張氣氛，或者維持表面的和諧關(guān)系使沖突雙方和平共存。但其根源問題仍未徹底解決。 第三種（9，1）方式——強迫：管理者認為沖突可以通過權(quán)力迫使沖突雙方服從。 第四種（5，5）方式——妥協(xié)：管理者希望沖突雙方作出妥協(xié)或談判。結(jié)果是沒有輸贏。在大多數(shù)情況下，這種方式雖不能說是最理想的解決方式，但仍可視為較為切實可行的方式。 第五種（9，9）方式——合作：管理者認為可以通過積極面對的方式來解決沖突問題。
作為有責(zé)無權(quán)的項目經(jīng)理，在面對客戶、職能部門經(jīng)理、團隊內(nèi)部專家的時候，往往無法行使足夠的正式權(quán)力，而眾多慘痛的經(jīng)歷證明，逃避往往會帶來更大的問題。因此，直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。項目經(jīng)理在處理項目沖突過程中，應(yīng)直接面對沖突，不回避。
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