2017年底，亞馬遜斥資137億美元收購(gòu)全食超市，這個(gè)罕見(jiàn)的舉動(dòng)頓時(shí)讓亞馬遜成全球“公敵”，最先感到絲絲寒意的是那些本來(lái)就青黃不接的實(shí)體商家，最后，像空氣和水一樣滲透進(jìn)民眾生活中的沃爾瑪、梅西百貨等商超巨頭也開始了裁員、關(guān)店。

但美國(guó)卻有一家每天思考如何少賺錢的奇葩公司，卻在實(shí)體店紛紛倒閉的“潮流”中逆向而行，成功地讓線下購(gòu)物成為一種生活的信仰。

這家奇葩超市就是Costco，目前全世界銷量最大的連鎖會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)。

這家超市有一個(gè)鮮明的特征：低價(jià)。

雷布斯曾分享過(guò)一個(gè)關(guān)于Costco的案例：有一次他和傅盛逛美國(guó)當(dāng)?shù)氐囊患褻ostco，傅盛買了一只超市賣150美元，但是在國(guó)內(nèi)標(biāo)價(jià)9000元旅行箱，雷軍感到很震驚，決定轉(zhuǎn)型去研究costco是一個(gè)什么樣的公司。

而Costco的東西為什么會(huì)這么便宜？

這家公司有一個(gè)不成文的規(guī)定，任何一件商品的毛利只能做壽到1%到14%，如果商品的毛率超過(guò)了14%，得CEO特別批準(zhǔn)！

所以公司的高層每天都在想，今年毛利10%？這是不對(duì)的，明天得想辦法做到9.5%！

所以多年以來(lái)，Costco的平均毛利潤(rùn)一直控制在6.5%左右。

6.5%的毛利在業(yè)內(nèi)是什么概念？

沃爾瑪如今的毛利是40%-60%，Costco居然只有沃爾瑪?shù)氖种唬?/span>

當(dāng)然，價(jià)格低還只是Costco的奇葩表現(xiàn)之一，這家公司還有其他一些反潮流的行為特征：

比如說(shuō)，因?yàn)樯馓?，這家超市收到最多的投訴是排隊(duì)太久，有時(shí)直到凌晨超市門外還在排長(zhǎng)隊(duì)，所以老板得經(jīng)常會(huì)出來(lái)道歉。

還有，在Costco購(gòu)物后，退貨從來(lái)不問(wèn)原因，穿了十天半個(gè)月的衣服有一天突然覺(jué)得不舒服要退了，超市也可以照單全收，理由是這樣可以促使公司提高產(chǎn)品質(zhì)量！

不像國(guó)內(nèi)的某些企業(yè)，號(hào)稱無(wú)條件退貨，結(jié)果退個(gè)貨搞得人心力交瘁。

還有一件奇葩的事，最暢銷商品藏起來(lái)賣。

比如說(shuō)，其自有品牌KS堅(jiān)果曾創(chuàng)造了3天賣3噸的記錄，但Costco卻把它放在非食品區(qū)的一個(gè)不起眼的角落，理由是商品太暢銷，但是擔(dān)心自家的產(chǎn)能不夠，所以得收起來(lái)賣。

而且，Costco的會(huì)員卡還和北美政府合作，拿到了符合各國(guó)允許的證件許可權(quán)利，比如說(shuō)在美國(guó)海關(guān)和加拿大海關(guān)，它的會(huì)員卡可以直接當(dāng)身份證用。

而對(duì)于吃貨而言，Costco簡(jiǎn)直就是天堂，因?yàn)檫@里試吃的份量比正餐的份量還足，基本上試吃一種食物就能解決一頓飯，你不吃完店員還會(huì)不開心。

還有，作為一家百貨超市，Costco的SKU長(zhǎng)期以來(lái)只有3000多種，不及沃爾瑪?shù)氖种唬@也意味著Costco的每個(gè)細(xì)分商品只有兩到三種選擇，所以上架的基本都是爆品。

最關(guān)鍵的，作為Costco的員工，工資是真的高！一個(gè)收銀員的時(shí)薪達(dá)到21美元，是沃爾瑪?shù)?倍，基層員工的月薪近6000美元，這在美國(guó)完全可以進(jìn)入中層階層。

所以，如果電商君在美國(guó)生活，也會(huì)半夜跑去Costco排隊(duì)購(gòu)物！

東西賣這么便宜，怎么賺錢？

那么問(wèn)題就來(lái)了：Costco的東西賣得這么便宜，還附送了那么多免費(fèi)的服務(wù)，那么它是怎么賺錢的呢？

總體而言，Costco的服務(wù)分免費(fèi)服務(wù)和會(huì)員服務(wù)兩種。

先說(shuō)它的那些免費(fèi)服務(wù)，Costco的免費(fèi)服務(wù)品類繁多，一言不合就送福利，但Costco提供這些服務(wù)也是有目的的：引流。當(dāng)置身事外的路人甲都過(guò)來(lái)圍觀時(shí)，Costco的目的就達(dá)到了。

再說(shuō)它的會(huì)員服務(wù)，Costco會(huì)員服務(wù)更夸張，包括會(huì)員卡當(dāng)護(hù)照用、免費(fèi)換輪胎，免費(fèi)安裝家電等，但想成為它的會(huì)員，先得交一筆60美元/年和120美元/年不等的會(huì)費(fèi)。

要知道，Costco在全球有近1億會(huì)員啊，也就是說(shuō)，僅靠收取會(huì)費(fèi)，一年就有100億美元的營(yíng)收。

去年，會(huì)費(fèi)創(chuàng)造的利潤(rùn)居然占到Costco全年利潤(rùn)的67%。

正是因?yàn)闀?huì)員可以享受各種極致服務(wù)，Costco每年的會(huì)員續(xù)簽率超過(guò)九成，這是一個(gè)非常恐怖的數(shù)據(jù)。

這樣也形成一個(gè)良性循環(huán)：正是因?yàn)镃ostco的續(xù)簽率如此驚人，它才敢在低價(jià)上玩得這么得心應(yīng)手，也才有底氣提供那么多貼心的服務(wù)，最后，不想掙錢卻把錢給掙了。

中國(guó)為什么沒(méi)有Costco？

在國(guó)外，像Costco這樣的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市非常受歡迎，所以很早之前國(guó)內(nèi)也有人看到了其中的商機(jī)，但是類似的超市在中國(guó)卻一直不溫不火。 

分析起來(lái)，大家有以下原因：

其一，消費(fèi)觀念不同。

在美國(guó)，都是趁著周末一家人駕著車去購(gòu)物，并且將一周的食物提前買好了。但中國(guó)人認(rèn)為提前一周儲(chǔ)存食物是不健康的生活方式，還是習(xí)慣每天就近采購(gòu)新鮮的生活用品。

其二，中國(guó)人對(duì)會(huì)員制不感冒。

因?yàn)闀?huì)員制在中國(guó)早被幾個(gè)大商家給玩壞了，中國(guó)人從會(huì)員制中感受不到更多好處，Costco式的會(huì)員制也并不一定能打動(dòng)中國(guó)人。

其三，國(guó)內(nèi)電商消費(fèi)已成氣候。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和電商大環(huán)境的成熟，線上消費(fèi)在中國(guó)已成為主流生活方式，線下實(shí)體店在民眾生活中的比重越來(lái)越低，想讓國(guó)人走過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)超市，非常有難度。

最后，運(yùn)營(yíng)成本太大。

相對(duì)中國(guó)，美國(guó)的人口偏小，國(guó)土偏大，倉(cāng)儲(chǔ)式超市多開在郊區(qū)，成本方面更節(jié)省；而沒(méi)有非常的實(shí)力，賣場(chǎng)式的超市在中國(guó)根本不可能開得起來(lái)。

所以，即使Costco進(jìn)入中國(guó)，其前景并不一定美妙。

前段時(shí)間，經(jīng)過(guò)2年多洽談，Costco決定近期在上海浦東康橋設(shè)立中國(guó)區(qū)投資性總部，這也意味著Costco將首次進(jìn)入中國(guó)大陸，擴(kuò)展其在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)。

但是除了上文列舉的一些理由，Costco在中國(guó)還得面對(duì)一個(gè)更實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題：在阿里系和騰訊系基本撐控了國(guó)內(nèi)零售業(yè)的背景下，還沒(méi)有經(jīng)歷新零售的Costco想插進(jìn)來(lái)并不容易。

所以，審時(shí)度勢(shì)的Costco先在天貓開了一個(gè)旗艦店，試試中國(guó)的水溫。

在這里，我們且不深入探討Costco在中國(guó)的發(fā)展未來(lái)究竟如何，但這家超市目前在零售商超方面積累的一些經(jīng)驗(yàn)是足夠讓我們的一些企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。

正如雷布斯所說(shuō)：小米應(yīng)該像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰；向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑；而 Costco給我的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道，只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。