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對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。 用榮譽激勵員工，首先要認清榮譽的本質(zhì)。榮譽的設置是為了獎勵先進，表揚貢獻，鼓舞士氣，是一種激勵。既然是獎勵先進，就不能搞平均主義。這種榮譽設置幾乎毫無意義，頂多展示一下企業(yè)在管理上的規(guī)范性。 一、如何避免這種情況的呢？ 1、增 加 副 選 項 提高“摘星”的難度。 比如在公司內(nèi)，評選“服務之星”，員工要替顧客著想，不流失顧客，有忠誠的顧客群，還要經(jīng)常開動大腦，能夠給公司或門店提合理化建議。 這種副選項督促員工全面提升服務水平，為企業(yè)獻計獻策，同時也過濾掉一批保守安逸的員工。 2、加 強 監(jiān) 督 保證“星”的亮度，防止有人渾水摸魚，名不副實。 比如采取總部與門店雙重監(jiān)督，不定期對“服務之星”工作進行突擊檢查，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合評選方式或評選標準的員工當選，則可降低其星級或取消其“服務之星”稱號。 3、搞 動 態(tài) 榮 譽 動態(tài)榮譽，而不是靜態(tài)榮譽?！胺罩恰泵考径仍u選一次。本季度當選的員工佩帶一顆紅星標志，連續(xù)兩季度當選的員工佩戴兩顆紅星標志，依此類推，連續(xù)五季度以上當選的員工則佩戴五顆紅星。 但是，如果“服務之星”在下一季度沒有連續(xù)當選，則不佩戴任何標志；升星級只能連續(xù)當選，不能隔季度累加。這種巧妙的設計是對平均主義的致命打擊，只有積分累積達到要求，才能得到利益與榮譽。 如果放棄一次就得重頭再來，損失很大，因而大家就都不愿意放棄，領導與未獲得者也不好意思來搞平均主義，使榮譽真正是靠爭取得來，而不是靠施舍得來，創(chuàng)造出合理競爭的氛圍。 4、設 置 比 例 從所有參選的員工中評出N名。比例標準設置可以是1:10，這樣的比例比較恰當，不高也不低，既不會失去榮譽的先進性，也不會失去員工的參與性。 二、讓榮譽真正激勵員工，必須注意以下4點： 1、榮譽是獎勵先進的，不是獎勵權(quán)力的，各級榮譽要分清。 特別是一些基層榮譽，更不能讓管理層參與。如果他們參加，本身就不公平，給他們吧，員工會認為有權(quán)力就有業(yè)績，感到不平等；不給他們，就會有好事者無事生非。 因而榮譽的設置可以分開層次，比如普通員工有'服務之星獎，店長或部門經(jīng)理有“管理之星”獎。 2、榮譽是獎勵貢獻的，不是獎勵資歷的，不能論資排輩。 許多企業(yè)都有這樣的固定思維，只要評選，首先要考慮資深員工，認為如果榮譽不給他們，不僅對不起他們，讓他們心理失衡，資格淺的人也不自在，這樣榮譽也就成了論資排輩。 有的企業(yè)為了平衡這種矛盾，采取晉級制，比如將榮譽分為五個等級，一“星”是資格淺的，五“星”是資格老的。星多，只表明她工作時間長。這種做法將會使榮譽僵化，悄然死亡。企業(yè)可以采用動態(tài)獎勵，“星”多少主要表現(xiàn)在業(yè)績，與資歷無關，一個季度沒評上，就沒有“星”了，又必須重頭再來。 3、榮譽需要鄭重其事地授予，不能簡單草率從事。 頒布榮譽需要隆重的儀式，儀式越隆重激勵的作用越大。IBM、玫琳凱等著名企業(yè)每一次授予榮譽都興師動眾，極度招搖，恨不得讓功臣們成為全世界的焦點。 總之，既然是榮譽，企業(yè)應該通過會議等方式，讓每一位獲“星”的員工都能感受到公司對自己的重視。 4、榮譽要與利益掛鉤。 利益包括經(jīng)濟利益、福利利益、機會利益等等，只有精神獎勵的榮譽很難使員工保持持久的熱情，榮譽必須要有載體。 企業(yè)設置獎勵時要充分考慮到這一點，既發(fā)獎金，又給予培訓提升，或者送得到榮譽的員工旅游。這會讓員工真切感受到，有榮譽，不僅風光，還很實惠。
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