常見誤區(qū)1：只有大型企業(yè)才有必要使用人才測評(píng)，中小企業(yè)難以負(fù)擔(dān)測評(píng)成本。

中小型企業(yè)有沒有必要引進(jìn)人才測評(píng)，能不能負(fù)擔(dān)人才測評(píng)？這是企業(yè)最關(guān)心，也是最猶疑的兩個(gè)問題。

絕大多數(shù)中小企業(yè)的老板和高管，都認(rèn)為人才測評(píng)是大型企業(yè)的專屬，而他們下達(dá)給人力資源部門的任務(wù)，常常局限于“補(bǔ)足空缺崗位，滿足事有人做”的人事平衡，完全置人崗匹配、人員晉升、繼任者計(jì)劃等重要舉措于不顧。

中小企業(yè)長久以來之所以人才意識(shí)薄弱，很大程度上是在于企業(yè)將員工的工資、績效、獎(jiǎng)金當(dāng)成了一種成本支出，認(rèn)為企業(yè)的利潤增長依靠的是核心技術(shù)、渠道等因素。但事實(shí)上，這些因素都面臨被抄襲、被挖墻腳的危險(xiǎn)，只有團(tuán)隊(duì)是企業(yè)穩(wěn)固且不斷進(jìn)步的資產(chǎn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。人是企業(yè)的一切”，這句話放在任何一家企業(yè)上，都毫不為過。而中小企業(yè)由于尚未形成規(guī)范的人才管理制度，且聲望不如頂尖企業(yè)，往往篩選人才的空間有限，因此反而比大型企業(yè)更容易遇到人才選拔與管理的問題?！?/p>

錄用一個(gè)不符合崗位需求的員工，直接造成的損失有招聘的直接費(fèi)用支出、人力資源部的時(shí)間成本、入職培訓(xùn)成本等，間接的損失還包括新員工熟悉崗位的3~4個(gè)月時(shí)間，以及離職后的崗位空缺。這些成本加起來，將達(dá)到該員工年薪的1~2倍。除此之外，提拔難以勝任的管理者、人員流動(dòng)頻繁、優(yōu)秀人才只出不進(jìn)、薪酬結(jié)構(gòu)不合理……都會(huì)造成難以估量的潛在危害，最終將成為企業(yè)發(fā)展的最大桎梏。

當(dāng)中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到人才測評(píng)的重要性，并嘗試使其常態(tài)化的時(shí)候，又會(huì)遇到價(jià)格的困擾。事實(shí)是，無論是國外的SHL、DDI，亦或是國內(nèi)的諾姆四達(dá)、北森等，即便打著SaaS的旗號(hào)，其測評(píng)系統(tǒng)本身依舊用于內(nèi)部使用，真正的商業(yè)模式依舊是傳統(tǒng)的項(xiàng)目制。這種測評(píng)方式一定程度上注定了數(shù)十萬的費(fèi)用、數(shù)月的時(shí)間，而讓中小企業(yè)望而卻步。

但隨著國內(nèi)SaaS市場的成熟，人才測評(píng)早已不是大型企業(yè)的專屬。以心理測評(píng)為代表的有TTI、朗識(shí)，以校招為代表的有人啊人、問卷星等，都將目光轉(zhuǎn)向了中小型企業(yè)，但有限的專業(yè)性局限了測評(píng)的效果。不同于這些測評(píng)企業(yè)，易用測評(píng)的核心業(yè)務(wù)是測評(píng)系統(tǒng)，企業(yè)如果有測評(píng)項(xiàng)目后沿用的測評(píng)模型，或者是自行編撰的模型，均可導(dǎo)入易用測評(píng)的人才測評(píng)系統(tǒng)，在便捷的管理與協(xié)同后臺(tái)上，完成多人參與的測評(píng)項(xiàng)目。根據(jù)企業(yè)所需測評(píng)人數(shù)的不同，每年的花費(fèi)只需2萬~6萬不等，不限使用次數(shù)的設(shè)定，讓測評(píng)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)常態(tài)化，而無需擔(dān)心費(fèi)用的承擔(dān)問題。

與此同時(shí)，易用測評(píng)也提供內(nèi)置的勝任力模型，目前平臺(tái)上已上線通用的領(lǐng)導(dǎo)力模型、銷售崗位的勝任力模型，后續(xù)還將持續(xù)推出采購、IT等各個(gè)崗位的勝任力模型?？傊坏┲行∑髽I(yè)下定決心引進(jìn)人才測評(píng)，每年只需花費(fèi)數(shù)萬元成本，就能感受到企業(yè)整體人才素質(zhì)的不斷提升。

常見誤區(qū)2：人才測評(píng)耗時(shí)耗力，會(huì)拖慢人力資源管理進(jìn)度

人才測評(píng)究竟是提升企業(yè)運(yùn)營效率，還是徒增了人力資源部門的工作負(fù)擔(dān)？這是測評(píng)常常被質(zhì)疑的重要原因。

傳統(tǒng)以項(xiàng)目制開展的人才測評(píng)，通常需要3~5人的全職測評(píng)小組，為期一個(gè)多月的測評(píng)周期，這種形式讓大家覺得測評(píng)是一件“大事”，需要全身心投入。但其實(shí)，在SaaS的測評(píng)模式下，人才測評(píng)就像一項(xiàng)普通的工作安排。測評(píng)的組織者只需花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)，在服務(wù)商的指導(dǎo)下導(dǎo)入組織架構(gòu)、配置測評(píng)模塊與參評(píng)人。而當(dāng)企業(yè)已經(jīng)開展過一次測評(píng)之后，這項(xiàng)工作在1個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能完成。參評(píng)人可集中到一個(gè)會(huì)議室統(tǒng)一測評(píng)，也可自行在指定期限內(nèi)完成測評(píng)，每個(gè)人的測評(píng)時(shí)間在1個(gè)小時(shí)左右。從測評(píng)項(xiàng)目準(zhǔn)備與配置、全渠道提醒測評(píng)、系統(tǒng)測評(píng)，到最終生成測評(píng)報(bào)告，整個(gè)周期不會(huì)超過1周。

但即便周期再短，如果沒有必要，也終究難以激發(fā)企業(yè)的動(dòng)力。HR每天都要處理各類事務(wù)型工作：發(fā)布招聘信息、整理考勤、計(jì)算工資績效、辦理入職離職手續(xù)……如果人才測評(píng)只是HR的額外工作，那這個(gè)“負(fù)擔(dān)”最終只會(huì)被丟棄。企業(yè)測評(píng)的正確打開方式，是融入到人才管理的各個(gè)場景中，引導(dǎo)人才招聘、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效考核、人員晉升、薪酬激勵(lì)均步入正軌。從而改變過于主觀的用人情況，追求企業(yè)效益和員工價(jià)值的最大化體現(xiàn)。

至于將測評(píng)融入人力資源管理，乃至以此為起點(diǎn)，助力企業(yè)構(gòu)建人才管理系統(tǒng)的方式，可從兩個(gè)角度進(jìn)行思考。

一是基于測評(píng)系統(tǒng)。以易用測評(píng)的績效模塊為例，管理層可通過后臺(tái)，統(tǒng)一評(píng)價(jià)下級(jí)員工，并將此結(jié)果作用于員工的整體評(píng)價(jià)。

第二種則是解讀測評(píng)報(bào)告。企業(yè)在完成測評(píng)之后，易用測評(píng)的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一份組織報(bào)告和若干份個(gè)人報(bào)告。在組織報(bào)告中，重點(diǎn)會(huì)展現(xiàn)參評(píng)組織（可以是一個(gè)部門，也可以是整個(gè)公司，或者是全體管理層）的核心能力。企業(yè)主要可以從戰(zhàn)略層面應(yīng)用這份報(bào)告，通過判斷公司發(fā)展現(xiàn)狀與目標(biāo)和現(xiàn)今組織能力的匹配程度，以制定人才管理的重要方針。個(gè)人報(bào)告是針對(duì)每個(gè)參評(píng)人的能力評(píng)價(jià)，企業(yè)主要可以從用人方面應(yīng)用。將每個(gè)人抽象的能力具象化，在統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系下進(jìn)行判斷。對(duì)于調(diào)任、晉升、培訓(xùn)、薪酬等各項(xiàng)具體的措施，均有科學(xué)的指導(dǎo)意義。

人才測評(píng)并非是成本支出，而是一項(xiàng)投資。但歸根到底，人才測評(píng)只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才管理體系和提升整體人員素質(zhì)的工具。同樣的測評(píng)報(bào)告，在不同人的手中，就會(huì)產(chǎn)生不一樣的價(jià)值。企業(yè)在發(fā)揮人才測評(píng)的作用之余，開展人才測評(píng)的過程也是對(duì)管理者和人力資源部門的一項(xiàng)考驗(yàn)，是提升管理意識(shí)和管理水平的實(shí)踐機(jī)會(huì)。

常見誤區(qū)3：人才測評(píng)只在招聘時(shí)使用，且測評(píng)結(jié)果只能作為輔助參考。

企業(yè)更愿意在招聘中使用測評(píng)，最主要的顧慮是，對(duì)于已在企業(yè)工作數(shù)月乃至數(shù)年的員工，還有必要使用測評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)嗎？和主觀判斷相比，人才測評(píng)的優(yōu)勢是什么呢？

人才測評(píng)在招聘領(lǐng)域的應(yīng)用，確實(shí)相對(duì)于其他領(lǐng)域更為廣泛。據(jù)調(diào)研顯示，在使用人才測評(píng)的企業(yè)中，超過70%的企業(yè)將其應(yīng)用到招聘領(lǐng)域。不同的企業(yè)，會(huì)選擇在面試之前、初試、二面等不同階段應(yīng)用測評(píng)，但目的都同樣是增加一個(gè)篩選指標(biāo)，將不符合崗位需求的候選人排除在外。

被廣泛應(yīng)用于招聘場景的人才測評(píng)，更偏向于心理測試，以反映候選人的性格為主。尤其是在校招場合，尚沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，很難從專業(yè)知識(shí)層面評(píng)價(jià)，人才測評(píng)則提供了客觀公正的評(píng)價(jià)依據(jù)。但對(duì)于已有工作經(jīng)歷的候選人來說，心理測試更像是一種委婉的拒絕方式，難以有說服力。相比之下，勝任力模型更具有實(shí)際價(jià)值，易用測評(píng)內(nèi)置的測評(píng)模型就屬于此類。

隨著人才測評(píng)系統(tǒng)與工具的不斷發(fā)展，由此在技術(shù)層面上拓展了測評(píng)的價(jià)值。在非常規(guī)的場景中，如企業(yè)重組、業(yè)務(wù)調(diào)整、架構(gòu)更迭等，企業(yè)可通過使用測評(píng)了解既有人才潛力，識(shí)別出最符合員工特質(zhì)的工作領(lǐng)域。而在常規(guī)的應(yīng)用場景中，如績效考核、薪酬規(guī)劃、培訓(xùn)培養(yǎng)等，企業(yè)則可定期更新關(guān)于特定部門、個(gè)人的能力分布和具體情況，以及時(shí)作出相應(yīng)的決策調(diào)整。

每個(gè)人的能力都由專業(yè)素質(zhì)、心理素質(zhì)、潛力多方面組成，即便是朝夕相處也很難全面掌握其能力的價(jià)值，部門乃至整個(gè)企業(yè)的能力組成，更是難以估量，深不可測。人才測評(píng)的價(jià)值，就是化主觀為客觀，化抽象為具象，定期追蹤組織和個(gè)人的能力變化，為一系列人才決策提供依據(jù)。

如果企業(yè)有意量化人才測評(píng)應(yīng)用后的效果，也可從勞動(dòng)力生產(chǎn)率、員工流失率、培訓(xùn)成本、績效評(píng)分、財(cái)務(wù)指標(biāo)等指標(biāo)的角度思考，運(yùn)用切實(shí)的數(shù)據(jù)衡量，以更好地傳遞價(jià)值。

人才測評(píng)貫穿人才管理全過程，是企業(yè)經(jīng)營中常態(tài)化的環(huán)節(jié)。無論是哪個(gè)行業(yè)、何種規(guī)模的企業(yè)，都將意識(shí)到人才測評(píng)的巨大價(jià)值，并從中獲得裨益。

任正非的《華為的冬天》中寫道：我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

這段寫于18年前的話，放在今天看依舊不過時(shí)。時(shí)至今日，華為依舊每年都投入更新勝任力模型與人才管理制度，重視人才的華為，已然成為了立足全球的企業(yè)。而人才測評(píng)，也將持續(xù)不斷為企業(yè)賦能，助力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。