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導(dǎo)讀：超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是居高不下。

當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而已。

顧客幾乎很難從他們臉上看到笑容，這對(duì)于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)巨大的問(wèn)題。

如果一線員工是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)“往一邊丟、往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒(méi)關(guān)系。

受過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，這樣就無(wú)法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購(gòu)買，進(jìn)而對(duì)整個(gè)超市造成影響。

▲永輝超市內(nèi)部

01

超市員工怠工原因

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買、購(gòu)買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來(lái)折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。

▲超市熟食部服務(wù)員

可問(wèn)題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：

1、單純?cè)黾訂T工薪資，就會(huì)增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；

2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵(lì)性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元收入，永輝一年就要多付7200多萬(wàn)元的薪水——大概10%的凈利潤(rùn)。況且100元對(duì)員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買），所以永輝超市開始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工施行“合伙人制”。

02

永輝采用的合伙人制度

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國(guó)等國(guó)家，當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說(shuō)，我想做這事但我不懂航海，我可以出錢；另有人說(shuō)，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤(rùn)各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

現(xiàn)在基本上可以歸納為三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒(méi)有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）。

3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益。

▲3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是OP合伙人模式：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任；根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配；靈活退出、晉級(jí)制度；通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無(wú)關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)；注重自身價(jià)值、人脈、資源。

03

永輝合伙人制度細(xì)節(jié)

永輝在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。

其中，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。在分成比例方面，都可以溝通、討論，實(shí)施過(guò)程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過(guò)。

▲永輝超市合伙人案例說(shuō)明

這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多回報(bào)，因此合伙制對(duì)員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。

以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率10%-30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

▲合伙人獎(jiǎng)金包

在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人做的太多的情況。

最終，這一切都將永輝的一線員工綁在一起，大家成為一個(gè)共同體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值

出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值

2、合伙人收益規(guī)則：

第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

▲價(jià)值分層

3、以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)：

若實(shí)際增量值為利潤(rùn)250萬(wàn)元，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%。但實(shí)際分配時(shí)，以價(jià)值分為依據(jù)。

▲考核評(píng)價(jià)法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分。

總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元

個(gè)人收益率=168750/（18x6000）=156.25%

人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元

個(gè)人收益率=16250/（6x6000）=67.71%

設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對(duì)合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。

中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦？

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；

考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充；

無(wú)論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；

中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅。

04

永輝合伙人的效果

2014中國(guó)版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營(yíng)收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，近3年來(lái)，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，2014年已經(jīng)是第176名，其營(yíng)收增長(zhǎng)率超過(guò)20%。

▲永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來(lái)很不可思議的增長(zhǎng)都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部客戶”的激勵(lì)機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市高速發(fā)展的關(guān)鍵原因。

永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績(jī)效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，員工也能得到加薪。這就是OP合伙人的魅力所在。

END

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