絕大多數(shù)企業(yè)都認可績效考評是非常重要的管理工作，但是一到實際操作層面，卻往往人人都不喜歡?；叵脒@樣的情景：

• 員工收到績效評價的時候，痛苦、驚訝、心碎、憤怒、無所謂，很多人甚至沒心情工作，無法理解領(lǐng)導(dǎo)為什么對自己的評價這么差。

• 管理者也非常痛苦：在指標分解、評估上花的時間和精力不少，績效結(jié)果卻遠沒有達到自己的預(yù)期，反而引起了員工的沖突、誤解、抵觸。

傳統(tǒng)的績效考評模式看起來都特別機械，且結(jié)果的客觀準確性也難以保障。歸結(jié)起來，可能有如下五個誤區(qū)，基于每一個誤區(qū)，我們都給出了一些實用建議和最佳實踐，希望能夠幫助大家跳出誤區(qū)，思考什么是對企業(yè)最有效的績效考評。

這個誤區(qū)的產(chǎn)生，往往是因為我們有一個假設(shè)：如果我們在績效考評上投入大量的時間、資源和精力，那么這些投入就能夠幫助提升個人和組織績效。谷歌在公司內(nèi)做過統(tǒng)計，谷歌的管理干部一年中有多達24周的時間用于分配考核任務(wù)、校對評估標準或就考核結(jié)果溝通，占據(jù)全年46.2%的時間。但是，他們?nèi)匀环答伩冃Э荚u的收效并沒有預(yù)期那么大。

國外大量的研究證實：績效較高的組織是由積極主動的員工和團隊組成。提高員工隊伍的士氣和主動性，對績效結(jié)果有深遠影響，而士氣和主動性的提升主要來源于管理者與員工間對目標的共識、相互承諾、信任與認可、對績效的持續(xù)反饋等。

提升士氣和主動性不僅要依靠物質(zhì)激勵（不可否認物質(zhì)激勵也很重要），更重要的是在于激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力。那么，如何激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力呢？

哈佛大學(xué)教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在其工作特征豐富化激勵研究中提出：員工的積極主動性的提升主要來源于工作本身。他還提出了一個激勵公式（其中主要體現(xiàn)的就是對人的內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)）：

激勵力 = [（任務(wù)多樣性 + 任務(wù)完整性 +工作重要性）/3] ×工作自主性 × 工作反饋

傳統(tǒng)的績效考評模式對員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)很有限，特別是在“工作意義的闡述”、“績效過程與結(jié)果的持續(xù)反饋”等方面尤為薄弱。傳統(tǒng)的績效考評過分強調(diào)標準化的流程與規(guī)范的形式，很多時候把“績效考評”簡單理解成季度打打分，年底談?wù)勗?，只講究完成合規(guī)程序而忽視對人的關(guān)注與激發(fā)，難以改變員工思維和行為，因此績效結(jié)果往往很難變化。

企業(yè)的管理者與HR應(yīng)該達成共識：績效考評本質(zhì)上是一項依賴人與人之間緊密互動的行為，推動上下級之間持續(xù)性地溝通、反饋、咨詢、指導(dǎo)，提升員工的士氣與積極性，營造高績效的組織氛圍是績效考評工作的基礎(chǔ)。

先從員工的角度來看：迪克·理查德（Dick Richards）在其著作《藝術(shù)地工作》（Artful Work: Awakening Joy, Meaning, and Commitment in the Workplace）中提出：從員工的角度來看“績效考評是為了讓別人相信自己的價值”。所以當(dāng)季度末、年底企業(yè)要求員工進行自我評估時，員工總是在努力找到工作亮點（對存在的問題點輕描淡寫），包裝自我價值，然后期望贏得績效評估。員工根本不可能和一個要評判自己的人坦誠地探討自己的表現(xiàn)、希望、恐懼和目標，特別是在績效的結(jié)果會影響工資、獎金和晉升這些重要方面的情形之下。

再來看看管理者。在我輔導(dǎo)的企業(yè)中，我曾多次看見一些管理干部有這樣的表現(xiàn)：平時背后罵娘，但真正到了對員工做績效評估時，又會過高評估員工的表現(xiàn)，兩者很矛盾。詢問這部分管理者這樣做的原因時，有兩類回復(fù)占據(jù)多數(shù)：一種是：員工喜歡過高評估自己，而且對缺點很抗拒，這樣評分可以避免不必要的沖突；另一種是：績效與薪酬掛鉤嘛，如果因為員工工作上的缺陷，影響到他們的收入……畢竟他們拖家?guī)Э?、還要交房貸——此時，泛濫的同情心又占據(jù)了主導(dǎo)。

員工和管理者的表現(xiàn)簡直一拍即合！傳統(tǒng)績效考評與薪酬強關(guān)聯(lián)的模式，經(jīng)常會影響雙方的誠實交流，這樣的“績效考評”也不能解決任何問題，考評的結(jié)果應(yīng)用于人事決策時甚至可能出現(xiàn)重大偏差。

如何破解員工與管理干部在考評時因為和薪酬掛鉤而皆有顧慮，影響真實對話的問題，我們以華為與谷歌為例，HR可以參考兩種實踐思路。

• “為能力付薪，為績效獎勵”。

  最近幾年，個體價值貢獻越發(fā)明顯，卓越人才與平均水準員工之間的績效差距在拉大。基于谷歌對自身的研究：10%的產(chǎn)出來自最頂尖的1%的員工，26%的產(chǎn)出來自最頂尖的5%的員工。換言之，他們發(fā)現(xiàn)頂尖1%的員工的產(chǎn)出是平均產(chǎn)出的10倍，最頂尖5%的員工的產(chǎn)出是平均產(chǎn)出的4倍多。

  績效考評與激勵之間掛鉤，需要效率優(yōu)先，兼顧公平。基于員工的能力水平設(shè)置基本的薪酬標準（因為沒這個待遇人都進不來），基于員工的績效表現(xiàn)，給予差異化激勵（包括績效工資、獎金、差異性福利等）。在保障員工基本報酬保障的前提下，提倡價值導(dǎo)向，減少管理者評價顧慮。

• 將考與評的環(huán)節(jié)分離開。

  將考核與評價的環(huán)節(jié)分開，有助于員工聚焦于問題解決和能力發(fā)展，而非所有面談“向錢看”。以華為為例，可以看到：“考”的部分關(guān)注于崗位人員的關(guān)鍵業(yè)績指標達成情況，而“評”的部分更加聚焦于對于員工角色履行情況、價值觀的恪守以及超越職責(zé)的努力與貢獻，通過評價更好地幫助人員提升和發(fā)展。

  再看谷歌。在谷歌，績效面談分為兩次面談，第一次是績效結(jié)果面談；第二次是加薪和晉級面談。績效結(jié)果面談放在11月進行，薪酬分配在之后的一個月內(nèi)實施；加薪和晉級會再過6個月才進行。他們希望員工坦誠進行績效溝通，持續(xù)成長。

  
  

從員工角度看：在馬庫斯·白金漢對績效和個人優(yōu)勢關(guān)系的研究中，他發(fā)現(xiàn)，只有25%的員工表示他們的主管在績效面談中會討論他們的優(yōu)勢。（作者注：據(jù)我觀察，中國的企業(yè)在這方面的比例更低，更糟糕的是很多管理者在員工犯錯或存在認知盲區(qū)的時候，未能及時反饋或指導(dǎo)，總是習(xí)慣憋住不說、以后放大招）

因此經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況：參與績效面談的員工對其自我的工作感覺非常良好，在面談中才發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對他/她的反饋有很多不同的看法，他們甚至?xí)泽@于領(lǐng)導(dǎo)對自己的負面評價——這樣的差異會破壞真正的溝通。

從管理者角度看：管理者更容易側(cè)重于證明自己的評估是合理的，而不是基于被評估者的職業(yè)生涯為導(dǎo)向去開展對話。

HR部門需要為管理者們賦能績效反饋/指導(dǎo)的基本方法：

1. 反饋事實，而不要對人的個性進行評價（事實上通過1、2次溝通也不可能改變一個人的個性）；

2. 員工出現(xiàn)錯誤的時候，要及時介入反饋，并記錄下具體行為；而不是等到月底、季度結(jié)束甚至年底來溝通，那樣會讓員工感覺到算舊賬；

3. 為解決現(xiàn)實問題而進行的溝通，以及基于未來改善而進行的溝通，往往更加有效；

4. 讓員工認識到自身工作中不足，請他們首先自我思考如何調(diào)整；

5. 形成一致性的解決思路后要快速落實成為行動計劃，并持續(xù)跟進反饋；

6. 不要動不動就用薪酬和飯碗來“威脅”員工，特別是新生代員工。

傳統(tǒng)的績效考評在很大程度上依賴于管理者個人的公正無私，但“人”之個體本身就很難實現(xiàn)絕對公正的評價。除了績效特別好和績效特別差的人，其他人員想明確、量化地區(qū)分績效差異其實很難。管理者可能還會受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、似我（鏡面）效應(yīng)、趨中效應(yīng)等影響，從而扭曲評價結(jié)果。再者，因為我們身處VUCA時代，工作職責(zé)越來越多樣，要評估或比較績效也顯得越來越困難。

不同領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價的寬淺程度可能會大不一樣。我們最常聽到的抱怨，莫過于那些盡力保持公平和公正評價者的下屬總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)“手太緊”、“考核太嚴”，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)卻評價過松。

績效考評沒有絕對的客觀公正，HR需要幫助企業(yè)建立起關(guān)于績效考評的相對一致的判斷標準并進行推廣，尤其要使那些敢講真話、相對公正的管理者不受傷害。

• 增加績效校準，避免績效考評“一言堂”

  我們?nèi)绻麅H僅以某位領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效考評的結(jié)果去制定人事決策是不可靠的。解決這個問題最好的辦法就是校準。通過績效校準會議，讓更多的人參與到對員工的評價中來，這樣既能消除個人偏見，確?？荚u結(jié)果反映了所有人對績效表現(xiàn)的共同預(yù)期，也避免了經(jīng)理獨自打分時可能會因來自員工的某些壓力而提高考評成績的問題。其次，如果某個員工的成績斐然，不僅他/她的經(jīng)理能夠看到，校準會議上的更多經(jīng)理都能看到，這些經(jīng)理們共同打造出公司范圍內(nèi)一致的標準并有利于推廣。

  以谷歌為例。谷歌認為，如果沒有校準，績效考評流程的公平性、可信度和高效性就會大幅下降。經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說明他對員工評估的準確度。當(dāng)經(jīng)理對員工的五級評估確定之后，每個經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個會議上，這個會議叫校準會議。谷歌績效校準會議通常是幾個經(jīng)理坐在一起，向老板闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點并說明理由。

很多企業(yè)有一個非常樸素的想法：績效考評就是指揮棒，那我希望員工去做的工作都應(yīng)該列入績效考評的范疇，包括過程行為化的指標和結(jié)果量化型的指標統(tǒng)統(tǒng)羅列上。結(jié)果成了以考代管、績效考評越來越機械，所有的人都是對工作任務(wù)負責(zé)，而非為客戶及結(jié)果負責(zé)，因為考核使員工只關(guān)注考核“我”的流程動作、短期結(jié)果，而不是關(guān)注“工作”的核心價值。

在很多窗口服務(wù)單位，對績效和行為的考核往往令人咋舌。如果一個引導(dǎo)員和柜面人員，每天被50-80條行為/績效指標所考核，每個動作、每句話都是被嚴格約束，天天提心吊膽怕神秘訪客呆板的考核，每天應(yīng)付考核，這都會消耗員工相當(dāng)多的能量，何來服務(wù)和創(chuàng)新。

今天在組織績效考評的推動的方面，越是微觀、事無巨細的考評，員工越難以看清工作全貌和核心價值，也難以準確把握工作重心，過分關(guān)注微觀考評也會限制員工自主思考、創(chuàng)造性解決問題的能力。有鑒于此，HR應(yīng)幫助管理者在設(shè)計考評內(nèi)容時把握以下要點：

1. 不是讓員工熟識牢記那些冷冰冰的指標，而是要讓員工理解到工作的意義和最核心的價值。對這些達成共識之后，再去理解相應(yīng)的指標。

2. 不要把所有瑣碎的工作任務(wù)都納入考評范圍，而是要關(guān)注最核心的工作領(lǐng)域。

3. 對于那些創(chuàng)新性的工作，應(yīng)該管理與評價，但評價與薪酬掛鉤要謹慎，創(chuàng)造性的工作績效往往需要激發(fā)內(nèi)驅(qū)力去提升，而非胡蘿卜加大棒。

4. 對核心的考評指標設(shè)計的時候要有挑戰(zhàn)性，或者設(shè)置基準、挑戰(zhàn)和卓越級別標準，鼓勵員工挑戰(zhàn)高績效。

5. 績效考評指標達成的路徑讓下屬充分參與溝通、積極貢獻智慧，一旦確定從管理者角度提供資源的支持和過程的幫助。

概括一下，績效考評做起來很難，不做會更難。跨越績效管理的誤區(qū)，讓員工成長目標與公司業(yè)績目標有效結(jié)合，把更多的人性面帶到工作場所，推動績效考評從機械走向有機。