很多企業(yè)都會制定績效相關(guān)的管理制度，對員工的工作以及為企業(yè)所帶來的實際價值或者貢獻進行考核和評價，我們通常也會稱之為KPI。

工作考評的最終目的，歸根結(jié)底還是為了完成企業(yè)階段目標，促進企業(yè)不斷向前發(fā)展。

而這個目標通過工作績效管理體系分解到每一個企業(yè)的員工身上，通過考核督促并提高每個員工的工作效率，完成個體工作目標，從而實現(xiàn)團隊或者公司的整體目標。

每當我們談起績效管理相關(guān)的話題時，總是樂此不彼的提起馬云的一句名言：「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」。

馬云這句一直流傳于江湖經(jīng)久不衰的名言，最早起源于2012年阿里巴巴年會上。

當年的阿里巴巴不僅完成了集團凈增員工人數(shù)不超過200名的目標，同時還超額完成了集團的年度各項指標，因此在年會上，馬云也是當著全體阿里巴巴員工豪言壯語：“2012年的阿里人真正實現(xiàn)了‘三個人干五個人的活，拿四個人的工資’的理念”。

后來，馬云在一次年度總結(jié)中，再次強調(diào)了這個極具特色的績效標準，在那次總結(jié)中，歸納起來，他主要講了這幾個觀點：

1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的肯定是KPI以外的工具

2、給結(jié)果付錢（獎），給竭力拍手（勵）

3、欣賞有代價的失敗，嘉獎堅持拿到結(jié)果的竭力

4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資

5、加工資是公司對你的崗亭有了新的更高要求

6、那些沒有調(diào)薪的崗亭，要先提拔它的作用和代價

「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」，這句話的確能讓很多老板第一眼看到時就產(chǎn)生興趣，但理想與實踐畢竟有差距。

這短短的一句話實際上折射出了很多績效管理細節(jié)，而實際上在真正實踐的過程中，還有大量的坑，稍不慎，都會對團隊產(chǎn)生嚴重的影響。

分析這個問題的時候，首先我們要弄明白，為什么很多老板在考慮員工績效管理時，會對這種績效模式非常感興趣。

對于老板和財務來說，節(jié)省人力成本當然是很重要的一件事情。如果有一種合適的績效管理體系能夠讓最精簡的人力配備盡可能完成超預期的工作量，同時又不用花費，完成這些工作量所需的標準人力配備的工資成本，對于企業(yè)來說，當然極大的節(jié)省了成本，同時也提高了人均產(chǎn)出何樂而不為？

從上述的分析來看，「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」真可謂是「一箭三雕」的妙計??！可是真正實踐的時候還是有很多問題需要解決。

首先，第一個就是「活」的衡量問題

「五個人的活，三個人來干」，在實際操作的過程中，很多工作，我們無法進行精準量化，無法確定某一項工作的清晰邊界。

問題的關(guān)鍵在于，還是先得衡量工作量的問題，工作還沒開始做，就開始談錢，就會容易滋生問題了。

而現(xiàn)實的情況是，某些崗位的工作要實行絕對的量化的確有困難，比如行政、財務人員，類似這種工作屬性只能通過時間來界定工作任務或者預期目標來進行指標定量。

拿四個人工資的三個人一定能做好五個人的活兒嗎？

做為員工來講，第一注意力肯定會放在前半句「三個人拿四個人錢」上，但無論老板還是員工，都是否真正去研究過，三個人是否能夠把五個人的工作做好，甚至按期完成？

結(jié)果可能是，在預期工作量不變的情況下，壓縮或者減少人員編制，提高人工工資，人均工作量猛增，無法按期完成的工作逐漸增多，員工延長加班時間，壓力提高，團隊出現(xiàn)不和諧因素。

提高工資，逐漸減少招人的名額，是否可行？

有的企業(yè)采用末尾淘汰制的績效體系，將工作評比中不達標或者排在末尾的員工進行辭退，或者等員工離職，但不再新增招聘名額，控制年度進人的數(shù)量。

關(guān)于從招聘名額上進行人工控制的案例，阿里巴巴在2012年時就實施過這種方案，同時也取得了比較好的效果，至少從年底總結(jié)來看，業(yè)績上實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，最重要的是，當年進人名額居然控制在了200人以內(nèi)。

這種方案，我們可以看到確實有企業(yè)成功了，但是否適合所有企業(yè)呢？也許并非如此。

企業(yè)的實際管理并非，簡單一句「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」就能概括的了，實際管理過程中有無數(shù)的細節(jié)和技巧需要去試錯。

我們看到的是馬云風輕云淡的一句「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」，但在一整年里，阿里巴巴的管理團隊真正采取了何種措施，實行了哪些規(guī)則，具體到每一個細節(jié)，最終才實現(xiàn)了「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」，我們實際上不得而知。

我們需要明白的是「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」，不是實施方案，而是通過一系列的方案措施達到的效果，這是一種效果，如果把這個最終效果當成管理方式來粗暴的嫁接到公司里，失敗的可能性可想而知。

所以，當一個企業(yè)簡單粗暴的實行某一種薪酬模式的時候，就算再好的管理思維也許都無法達到預期的效果。

如果單從「三個人干五個人的活，拿四個人的工資」這句話來講，我們首要考慮的并非工資的問題，而是「活」問題。

在上面的敘述里，我們也已經(jīng)談到了這一點。對于企業(yè)來講，員工把工作做好，做出業(yè)績，依據(jù)工作量和工作業(yè)績制定合適的工資和績效體系才更加適合大多數(shù)企業(yè)。

重要的是，人性有很多天生的弱點，是我們難以根除的。

1、人性都是懶惰的，一位新員工在熟悉了環(huán)境之后，積極進取的決心大多會開始減退，工作能偷懶就偷懶，都希望干最少的活，越輕松越好。

2、欲望無法填滿，每個員工都希望活工資越來越高，福利越來越好。

因此，績效體系的制定不僅要能夠激發(fā)員工的積極性，提高人均效能，也要遵循基本的人性，順應人心。

所以，依據(jù)上述的各種規(guī)則，我們應該致力于建立一種科學的績效評測機制，激勵員工不斷挖掘自身的潛能，為團隊創(chuàng)造更多價值，同時又能實現(xiàn)穩(wěn)定的收入增長，最終實現(xiàn)結(jié)果導向，價值付費的效果，技能實現(xiàn)個人價值，創(chuàng)造成就感，又能提高報酬。

目前，市面上被越來越多企業(yè)認可的一種薪酬激勵模式，即業(yè)內(nèi)熟知的PPV薪酬模式，就是這樣一種基于員工個人輸出和產(chǎn)值之間的薪酬模式。

PPV薪酬模式是指：

將員工的工作職責、工作內(nèi)容、工作項目、工作結(jié)果等指標進行標準化、規(guī)則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入進行掛鉤，形成科學的報酬分配機制，相比傳統(tǒng)的績效工資體系，顯然更加能刺激員工的工作積極性。

PPV計劃原理：

1、多勞多得：讓員工為本人干，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一無長處的根底上，在有主職腳色的根底上，讓員工能夠同時承當更多的工作腳色，發(fā)揚更大的代價；

3、復合代價：依據(jù)工作流程與工作量，以高效為方向，兼并部分、崗亭的職責功用，3個人干4個人乃至5個人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多進步才能、添加收入的時機。

PPV結(jié)構(gòu)：

底薪 效果代價 結(jié)果產(chǎn)值 特殊鼓勵 年末獎

底薪：保障員工根本生存

效果代價：辦事做代價做結(jié)果，比如做完這個事，給幾多錢；

結(jié)果產(chǎn)值：將代價風險轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：做完這個事，按這個事產(chǎn)值的出售額按肯定比例提成

特殊嘉獎：對特殊奉獻的承認和嘉獎

常見的員工工作問題：

• 干活消極，拿錢積極

• 只關(guān)心分內(nèi)的事情

• 下班之后就玩消失

• 通過各種借口拒絕其他工作需求

• 不對所做的事情結(jié)果負責

以PPV模式舉例如何克服上述員工工作問題？

• 規(guī)范員工工作內(nèi)容和流程，確立SOP流程

• 制定預期目標，自報階段性產(chǎn)值，多勞多得

• 每個小組也好每個團第也好，確定每個目標的責任人

完整的PPV薪酬模式將為我們解決企業(yè)中常見的一些員弊?。?/span>

• 每個月應該付出員工多少薪酬的問題。

• 員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。

• 員工認真履行職責、行為結(jié)果與價值之間的關(guān)系問題。

• 員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。

• 員工收入相互比較、衡量的問題。

• 跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。

• 員工關(guān)注利益的多次分配的問題。

任何公司，只要有一個好的績效管理機制，其實就是在給公司創(chuàng)造價值和利潤，好的體系可以激發(fā)員工的潛能和積極性，讓每個員工都可以人盡其才。

很多企業(yè)把崗位職責劃分的非常細，什么崗位就應該干什么工作，但是對大部分中小企業(yè)來說，在招人困難，企業(yè)成本大的情況下，如何提高人均效能才是應該考慮的發(fā)展途徑，只有提高效率才能快速干出業(yè)績，同時也不至于導致人力成本急速上升。

既然PPV模式這么有用，那么具體到實踐操作層面，我們改如何去做呢？

通過SOP化的績效管理體系，讓公司內(nèi)部的如何績效調(diào)整都有章可循，升職加薪不再是盲目的無條件的，一定要員工拿出高效的績效，才能換取想要的回報。

這種通過規(guī)范化的績效管理，才能助力企業(yè)不斷發(fā)展，提高利潤，也只有提高利潤了，才能有更多空間來滿足員工的利益訴求。

因此，真正高效的激勵體制，一定是能夠鞭策員工奮發(fā)前進，刺激員工的潛能，助力員工產(chǎn)出高價值，同時獲取高回報。