上文中出現(xiàn)的結果，的確讓人有點糾結：不要這個員工吧，好像人家很努力在干，即使不要了，也不能保證什么時候能夠招到人，下一個是否還是這樣；要吧，部門領導又覺得帶起來累，沒有起到積極作用。但是，我覺得更郁悶的是，為什么這樣的事情，一定要等到試用期終止的時候才發(fā)現(xiàn)呢？現(xiàn)在一點補救的時間和機會都沒有了，感覺是管理者自己在作，no zuo no die。

如果直接面對這個問題，我的建議，應該是試用終止了，不予轉正，馬上做下一個招聘，爭取在下一次改進這個問題，而不是吧問題留在以后。

要解決這個問題，我們一定要找找原因。在上面的案例中，我有以下的問題不解：部門領導不清楚這個人是降級招聘？

人力資源部認為薪酬偏低，而且有對應能力的助理難招，因此，降級招聘了。但是部門領導好像不知道這個人是降級招聘來的，還是按照原來的標準，判斷這個試用人員不行。早知道的話，在試用期第一個月就應該滅掉??！崗位標準不統(tǒng)一，評價不一致。

對同一個崗位，員工的評價和部門領導的評價大相徑庭，到底這個崗位上的人，應當怎樣才算合適呢？沒有統(tǒng)一的標準嗎？而且，大家的評價都是主觀用詞都，沒有一定定性的數(shù)據(jù)。

從以上的問題，我們不難看出：針對這一個崗位，招聘標準不統(tǒng)一，入職培訓不到位，試用期績效管理不足，最終導致的是成本的浪費和效率的下降。

因此，針對本案例，要改善管理，下一步采取的措施，應當是定標準，規(guī)避這樣的事情再次發(fā)生，即：

1、明確崗位要求。借此機會，HR應該和部門領導一起，明確崗對人的需求，明確需要什么樣特征的人，具備什么樣的知識、技能、能力、資源等。這樣，用人部門和人力資源部門就該崗位的標準統(tǒng)一，就能夠知道問題出現(xiàn)在什么地方了，不會再出現(xiàn)主觀的評價，出現(xiàn)“沒有特色”這類字眼。這樣的好處是，人力資源部門和用人部門達成共識，減少因標準不一帶來的誤解。

2、是否降級招聘，要有一定的審批流程。如果招聘標準統(tǒng)一了，但是因為薪酬等崗位吸引力、人力供應的方面的問題，導致無法短期內(nèi)找到合適的人員，需要降級招聘的，他一定要多方同意，不能擅自錄用。但一經(jīng)降級錄用，企業(yè)內(nèi)多方都要關注這樣的員工，通過培養(yǎng)和激勵，盡快讓新人達到勝任的標準。

綜上所述，用人是靈活的，但是原則性的東西不能變。這樣的靈活和變化，需要有一個框架來框住，不能脫離主線。即，文中企業(yè)馬上梳理崗位說明書，確定面試標準，同時也要在各項措施里面，和用人部門達成共識，避免意見不一致帶來的管理問題。

萬一后續(xù)再遇到降級招聘用人的情況，應當立即做好以下的補救管理措施：

1、入職培訓來補救。降級招聘的人員，在崗位上是達不到崗位標準的。因此，在后續(xù)管理上，要第一時間根據(jù)崗位的要求，結合實際情況，對該員工開展針對性的培訓，使其在短時間內(nèi)，掌握崗位需要的知識、技術、能力，使其快速達到崗位的基本要求，將降級補員，升級成了合格人員補員。

2、試用期績效跟進來提升。遇到降級招聘的人員，除第一時間補足相關的知識技能外，后續(xù)立即補上崗位試用期的績效考核，協(xié)助該人員在實戰(zhàn)中，達到崗位需要的技能，提升工作完成績效。這樣，讓降級招聘的人員能獲得轉正的資格。

我們做hr，不是要管誰，而是要提供符合崗位的人，除招聘外，培養(yǎng)也是一種獲得有效人力資源的手段。

我們常?？吹焦芾砩戏稿e誤的情況，但我們不愿意看到管理上有重復的錯誤產(chǎn)生。非人力資源管理部門的人，也應當具備一定的人力資源管理知識，對整體的人力資源管理提升起到積極作用。本案例中，如果用人部門知道問題所在，并積極配合或者建議人力資源部門開展相關工作，結果，那名員工應當已經(jīng)適應崗位需求了。因此，對非人力資源管理部門的人力資源管理培養(yǎng)，也非常重要。

希望亡羊補牢，建立標準和規(guī)避補救系統(tǒng)，避免這樣的事情再次發(fā)生。