與發(fā)展同步 與項目同行

如果說《PMBOK?指南》(第6版)的推出是世界項目管理界的一個小里程碑，那么PMI推出的《PMI商業(yè)分析指南》(The PMI Guide to Business Analysis，暫只有英文版，中文版正在翻譯中)， 則是商業(yè)分析領域的一個大里程碑。

該書首次以PMI慣用的基礎標準的形式(ITTO)向項目管理從業(yè)者系統(tǒng)展示了商業(yè)分析知識體系。與其他基礎標準具有的“針對性”特點不同，《PMI商業(yè)分析指南》強調(diào)賦能于所有項目管理從業(yè)者，不論其角色是項目管理者、項目集管理者還是項目組合管理者。PMI發(fā)布的“PMI人才三角” 指出：項目管理人才應具備三個關(guān)鍵技能，分別是項目管理技術(shù)、領導力、戰(zhàn)略和商務管理。《PMI商業(yè)分析指南》的推出，從戰(zhàn)略和商務管理的角度解釋了“商業(yè)分析師是誰，項目應該從哪里來，項目要往哪里去”的哲學問題，從戰(zhàn)略和商務管理方面為“人才三角”的構(gòu)建提供強有力的支持。

與項目經(jīng)理不同，商業(yè)分析師在組織中的角色往往不清晰，常以產(chǎn)品經(jīng)理、需求分析師或項目經(jīng)理/商業(yè)分析師等頭銜出現(xiàn)。這一方面與組織需求有關(guān)，另一方面也與組織對商業(yè)分析師角色定義和所需能力存在分歧有關(guān)?！禤MI商業(yè)分析指南》的推出就是要以“普遍認可的實踐標準”這一形式， 促使組織對商業(yè)分析師的定義及其能力，以及商業(yè)分析活動達成共識。

《PMI商業(yè)分析指南》將商業(yè)分析師定義為“任何正在進行商業(yè)分析的人，而不論頭銜，也不論商業(yè)分析工作所占其工作比重的大小”?？梢?， PMI并不否定實踐中普遍存在的“頭銜混淆”和“混合頭銜”現(xiàn)象，而是從更具有一般性和代表性的角度給出了商業(yè)分析師的定義。這也從側(cè)面反映了商業(yè)分析并不是“專屬能力”，而是可賦能于其他角色的能力。因此，我們可以將其看成“商業(yè)分析 ”的概念，不管你原來是什么角色，加上商業(yè)分析的技能就能“如虎添翼”。

相比較于對商業(yè)分析師頭銜的“不甚關(guān)注”， PMI對從事商業(yè)分析工作的商業(yè)分析師的能力則提出了很高且明晰的要求?！禤MI商業(yè)分析指南》用第三章及附錄的內(nèi)容詳述了商業(yè)分析師應具備的六大類共41種能力，并建議商業(yè)分析師可參照列表對比和衡量自身能力，取長補短。如果組織內(nèi)的商業(yè)分析師能熟練掌握這些能力，組織將因此獲得高水平的商業(yè)分析能力。

商業(yè)分析師除了被賦予的頭銜不同外，其定位也因組織的不同而存在較大差異?！禤MI商業(yè)分析指南》將商業(yè)分析的工作分為需要評估、相關(guān)方參與、啟發(fā)、分析、解決方案評估及跟蹤和監(jiān)控六大知識領域，如圖1所示。筆者認為，不同定位的商業(yè)分析師側(cè)重和擅長的知識領域會有所不同。

圖1 PMI商業(yè)分析知識體系的六大知識領域

當組織重視商業(yè)分析資源，需要獲取正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略時，商業(yè)分析師可以是可信賴的商業(yè)顧問和技術(shù)資源聯(lián)絡人，可視為組織內(nèi)的領導者。作為該類組織的商業(yè)分析師，更側(cè)重于需要評估知識領域，以支持頂層商業(yè)決策。以華為公司為例，它強調(diào)不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。作為華為公司的商業(yè)分析師，側(cè)重點應放在尋找戰(zhàn)略機會點上，通過需要評估，把握戰(zhàn)略一致性，找準戰(zhàn)略機會點，建議產(chǎn)品組合，贏得市場份額，獲取商業(yè)價值。

當組織的商業(yè)分析師定位為產(chǎn)品團隊成員或項目團隊成員時，側(cè)重點更多的是除需要評估外的五個知識領域。如作為產(chǎn)品供應商(乙方)實施項目的團隊一分子，商業(yè)分析師大部分商業(yè)分析工作應集中于啟發(fā)和分析相關(guān)方需求。此時的商業(yè)分析師通常不具備職權(quán)便利，當其缺乏啟發(fā)和分析技能時，商業(yè)分析工作必然困難重重。當商業(yè)分析價值得不到體現(xiàn)時，組織往往傾向于不設置商業(yè)分析師職位，或與其他職位(如項目經(jīng)理、需求分析師)形成混合職位。

無論商業(yè)分析師頭銜和定位如何，《PMI商業(yè)分析指南》給出的商業(yè)分析師應具備的六大類能力都應作為商業(yè)分析師努力提升自我的方向。除“PMI人才三角”強調(diào)的“領導力”技能外，溝通技能顯得尤為重要。項目經(jīng)理通常要花75%～90% 的時間用于溝通，商業(yè)分析師有過之而無不及。在全過程的商業(yè)分析活動中，商業(yè)分析師會與眾多相關(guān)方溝通，進行啟發(fā)和協(xié)作。溝通技能的優(yōu)劣表現(xiàn)猶如《禮記》中所云：“善待問者如撞鐘，叩之以小者則小鳴，叩之以大者則大鳴。”任何組織的商業(yè)分析師，都應重點培養(yǎng)領導力，加強溝通技巧，促進組織商業(yè)分析水平的提升。

商業(yè)分析師負責產(chǎn)品的成功交付，聚焦于產(chǎn)品需求，這是商業(yè)分析師與項目經(jīng)理的根本區(qū)別。商業(yè)分析師著眼于整個產(chǎn)品生命周期，持續(xù)為組織提供商業(yè)價值，而開展針對性的商業(yè)分析工作。

典型的產(chǎn)品生命周期通常分為介紹期(或引入期)、成長期、成熟期和衰退期四個階段。組織通過開展項目完成產(chǎn)品的創(chuàng)建，這僅僅意味著產(chǎn)品生命周期的開始。在剩余的產(chǎn)品周期中，商業(yè)分析師以產(chǎn)品需求為載體，通過開展商業(yè)分析工作輸出可供組織采用的解決方案，對產(chǎn)品進行升級和改進。項目創(chuàng)造商業(yè)價值，商業(yè)分析輸出的解決方案同樣符合這一原則。任何解決方案都要給組織和客戶帶來商業(yè)價值，沒有商業(yè)價值的解決方案，即使實現(xiàn)了預定目標，也是毫無意義的。

《PMI商業(yè)分析指南》將產(chǎn)品需求分為四類：商業(yè)需求、相關(guān)方需求、解決方案需求和過渡需求。四類需求代表了四種不同的層級、詳略程度及商業(yè)分析知識領域。商業(yè)分析師能力水平的體現(xiàn)，在于能否獲得詳略適宜、真正符合組織和商業(yè)目的的產(chǎn)品需求，同時具備四類需求間相互轉(zhuǎn)化的能力。

商業(yè)分析通過產(chǎn)品及產(chǎn)品需求，將組織戰(zhàn)略與項目、項目集和項目組合進行鏈接。一方面，組織從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品進行全局性謀劃，決策最佳的產(chǎn)品組合，采用項目組合管理的方式創(chuàng)建產(chǎn)品組合;另一方面，對產(chǎn)品全生命周期進行跟蹤與監(jiān)控，通過開展一系列項目、項目集對原有產(chǎn)品進行更新迭代。產(chǎn)品與項目的關(guān)系，如圖2所示。

圖2 產(chǎn)品與項目的關(guān)系

項目管理按時交付可交付成果，解決“1 1=2” 的問題;項目集管理面向多項目整合管理，側(cè)重于收益交付，解決的是“1 1>2”的問題;而項目組合管理是面向組織戰(zhàn)略方向，同時在組織有限資源和經(jīng)營限制的環(huán)境下，通過組合管理使組織利益最大化。商業(yè)分析既支持項目組合管理“做正確的事”，又支持項目和項目集“正確地做事”。

商業(yè)分析師一方面與組織高層級資源進行協(xié)作，識別組織當前面臨的問題或機會，通過獲取高層級的商業(yè)需求并提出解決方案選項，為組織 “做正確的事”出謀劃策;另一方面，以商業(yè)需求為出發(fā)點，獲取組織內(nèi)外部相關(guān)方需求，進而將商業(yè)側(cè)的需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)團隊需求和可理解的解決方案需求，支持組織或團隊“正確地做事”。商業(yè)分析和商業(yè)分析師最大的價值體現(xiàn)在于能促進組織將“做正確的事”與“正確地做事”完美結(jié)合。

未來PMI將以“PMI人才三角”為基準，打造項目管理領域的復合型管理人才?！禤MI商業(yè)分析指南》的出版，為組織從戰(zhàn)略和商務管理方面進行人才培養(yǎng)提供了清晰的思路。項目管理從業(yè)人員也可把《PMI商業(yè)分析指南》作為自我精進的指南，讓自己既能“正確地做事”，亦懂得“做正確的事”。

編輯/制作 | 王興釗

內(nèi)容審核 | 李小靜