以華潤、萬達、中糧、寶龍、新城等為代表的內陸商業(yè)地產集團的崛起為標志，商業(yè)地產在中國成型并走向成熟已經(jīng)有十幾年的歷史。隨著“租售平衡”模式的慢慢退出主流，隨著萬達率先開啟的“輕資產”、“去地產”化轉型的逐步推進，資產管理已經(jīng)深入人心，成為商業(yè)地產必備的基本功。

總的說來，當下的中國商業(yè)地產大致可以分成兩派：豪放派和資管派。豪放派的特點是“隨心所欲”，習慣按照主觀推斷，由己度人；資管派的特點則是“斤斤計較”，習慣在每個細節(jié)上都要找出賺錢的可能，錙銖必較。

豪放派非?？简灢俦P手的功力，所以又可以分成兩系：土豪系和港豪系。

土豪系的特點是生怕別人不知道自己富，穿金戴銀，以炫富來吸引羨富。這一系做出來的東西，所有面上的一定是金碧輝煌，而里子就不太考究了，好比外面穿貂，里面穿的卻是破內褲。

港豪系的特點是老師傅操盤，深諳人性，處處教人如何體現(xiàn)尊貴。他們的作品豪在空間的讓渡和身份感的拿捏，由內而外讓人感受講究，就會有一股氣場讓你感覺必須花錢大方些才匹配自己的身份。

資管派非?？简烍w系的深度，也可以分成兩系：野生系和學院系。

野生系的特點是有資管意識但不得其法，處處用力卻有心無力。這一系大多出身于草根，因為沒多少本錢所以被迫處處算計，因為資源有限只能抓住什么是什么，往往結果就是“生意紅火但亂七八糟”。

學院系的講究在于所有的調整都會是由系統(tǒng)發(fā)出，而不取決于某個人的靈光乍現(xiàn)。所以他們管的商業(yè)你也會覺得滿滿當當，但卻不會覺得亂，相鄰業(yè)態(tài)之間擺放取決于算法而非純粹由租金決定，往往在你以為最差的角落就會遇見一個付租能力極強的業(yè)態(tài)，能實現(xiàn)這種效果只能是靠數(shù)據(jù)說話。

如何一眼識別是哪個派哪個系？我個人的經(jīng)驗是看這么幾處：停車場、衛(wèi)生間、地下層、過道、樓梯、頂層（包括可以上人的屋頂）。有的地方是開車去過一次就不想去第二次，有的地方是一開門進去聞到的味道就知道對不對，有的地方拍出來很漂亮，但你從寥落的人流就知道一定維持的很辛苦；有的地方你會不自覺的被吸引去探秘，甚至甘心跟著一起排隊，你就知道一定做對了什么。

舉個資管派學院系的例子，你就會知道有何大不同。這個例子就是凱德最近在凱德MALL·太陽宮一層新開出的商業(yè)新物種“來探Next-Ten”。

說起商業(yè)地產創(chuàng)新，有兩個典型的方向：

一個是以大悅城系列場景街區(qū)為代表的“場景賦能”方向，通過精心的場景設計、活動安排、社群維護來吸引特定人群前來，在特定的場景氛圍中形成消費，這種模式一般用來拉動人流、激活商業(yè)死角，從而提高整體的均好性；

另一個方向就是“+互聯(lián)網(wǎng)”或者“+大數(shù)據(jù)”，就是借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)工具形成精準營銷。最有代表性的嘗試有萬達的飛凡和阿里主推的“新零售”，核心邏輯是通過對客戶的精準畫像形成精準推送，從而最大可能抓住客戶的錢包。

這兩個方向都為業(yè)內所認可，多多少少各家都在效仿。但是它們各自也有各自目前也還解決不了的“硬傷”：

“場景賦能”最難解決的是轉化效率的量化，也就是說沒法衡量場景打造以及相應的社群培育所投入的成本與產生坪效提升之間直接的對應關系，說白了就是沒法算賬。所以大多數(shù)的商業(yè)地產商會將此計入營銷費用，大多會花在開業(yè)初期，像大悅城那樣幾乎年年會推出一個新概念，年年大手筆投入，就非常少見了。這也決定了目前大多數(shù)效仿做街區(qū)的商業(yè)地產其實就是搭了個景，做了個噱頭或者營銷工具而已。

“+互聯(lián)網(wǎng)”或者“+大數(shù)據(jù)”最難解決的是線上線下的打通。萬達的飛凡在投入巨額的人力物力之后仍然只能黯然收場，阿里的新零售也是做過多種路徑的嘗試最后才找到盒馬鮮生這么一個看起來還有效的接口。很多做真正大數(shù)據(jù)的會質疑對于單個案場是否存在大數(shù)據(jù)，以客戶有限低頻的線下購買行為，或者線上完全不同場景下形成的消費數(shù)據(jù)，是否能夠真的得到客戶精準畫像？同樣的問題也是沒法算賬，沒法算清這樣的硬件投入是否值當。

那么凱德的“來探Next-Ten”算是怎樣的商業(yè)地產創(chuàng)新？它都想做！只有500平方米，只有六七個業(yè)態(tài)組合，它就想把這兩件業(yè)內公認最難的事做好，是不是有點異想天開？

說實話，我對它的第一眼印象就是如此。這個500平方米的空間對于一個街區(qū)而言實在太小，還是位于整個購物中心首層的一角，緊靠大門，也不符合人流拉動邏輯，沖它而來目的性人群可以轉身就走。說到科技賦能，最大的亮點應該是微軟的線下體驗店，可是似乎也與其他組合在一起的業(yè)態(tài)彼此不搭，賣衣服的、賣廚具的、賣美妝的、賣配飾的、買奶茶的組合在一起唯一一種合理的解釋是針對家庭主婦，那么為什么是這些品牌？為什么人們一定需要這樣的組合？

仔細問過凱德商用的高管和凱德負責創(chuàng)新的主管，這件事我才搞明白，關于凱德的創(chuàng)新邏輯才豁然開朗。

其實這個店的標準名稱叫“凱德中國創(chuàng)新中心‘來探Next-Ten’1號店”，負責這個店的部門叫凱德中國創(chuàng)新中心，這個部門與凱德商用中國是平行部門，這個店與凱德MALL·太陽宮這個項目之間也是正常的招商關系。這個店的位置原來是一家中國銀行的門店，店面租約到期正好凱德中國創(chuàng)新中心需要開自己第一個線下試驗店，經(jīng)過雙方溝通決定以高于中國銀行原來的租金租下這500平米空間。也就是說，雖然確實是凱德集團層面的創(chuàng)新之舉，落到自家管理的購物中心，仍然需要支付市場水平的租金！

我問凱德商用的袁總：難道支持一下自家集團面向未來的創(chuàng)新也要算的這么清嗎？他說：我們所有管理的資產背后都是一個個的基金，我們所有重大的投資決策都需要報投資人審批，哪怕花的就是我們賬面的經(jīng)營盈余，所以我們會很小心的花每一筆費用，會很慎重的簽每一份合約，每一筆費用我們一定會追蹤效果，每一份合約我們一定要證明這就是最好的選擇。

我又緊接著追問凱德創(chuàng)新部門的負責人李總：難道對于凱德來說，創(chuàng)新也要考核KPI嗎？創(chuàng)新不就意味著會有各種失敗，會有很多不確定性嗎？她說：我們認為創(chuàng)新可以試錯，但也是可以檢驗的，我們會有試錯期，錯了的就堅決叫停。以這次的“來探Next-Ten”而言，所有招來的業(yè)態(tài)都是經(jīng)過市場和客群檢驗的，落到這個選址也是經(jīng)過反復溝通，所有的業(yè)態(tài)都按凱德的要求布場并統(tǒng)一使用支付系統(tǒng)，凱德會為入駐品牌提供統(tǒng)一標準的服務體系，涵蓋智慧零售服務、運營服務和場地入駐服務，收取服務費并參與銷售分成，通過場內數(shù)據(jù)分析賦能商戶的精準營銷。實際上通過這種模式我們已經(jīng)獲得了兩倍以上的坪效提升，即使支付了固定租金，這個店也已經(jīng)實現(xiàn)了贏利。

我又問數(shù)據(jù)化對于凱德來說真的有用嗎？他們說目前會員系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了大多數(shù)凱德旗下的購物中心、寫字樓、服務公寓和住宅，如今已經(jīng)有接近700萬的活躍會員，他們會按季度追蹤會員的活躍度，各業(yè)態(tài)之間的轉化率已經(jīng)達到了80%！

說到這里，我忽然明白了凱德近年來的一系列戰(zhàn)略調整，包括將三四線城市物業(yè)打包賣給印力，包括連續(xù)大手筆在核心城市收購優(yōu)質寫字樓資產，原來他們早就算好了最有價值的資產組合和激活這些資產最有效的客群打通！凱德中國創(chuàng)新中心將為凱德的商業(yè)地產提供源源不斷經(jīng)驗證有付租能力的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，凱德星在開放式全場景數(shù)字化平臺解決客戶需求，凱德的資管體系則可以借助這樣的雙重賦能精準把握需求，做最精確的資產提升。

可怕吧？這就是資管派學院系的厲害！有很多資本是不敢碰商業(yè)地產的，最大的擔心就是不知道該怎么算賬，就是不知道該相信哪個老師傅，不知道過往成功的經(jīng)驗能否持續(xù)復制，不希望把資產增值的希望僅僅寄托于某個大神！凱德為什么能做到？為什么談資產管理就必須向凱德學習？現(xiàn)在你明白了吧？