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－序－

上周二完成了一次31位伙伴的店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力課程，這是“有史”以來(lái)人數(shù)最多的一次，也許這也是今年培訓(xùn)變革前最后一次該主題的面對(duì)面教室課程吧……

店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力教室課程從2013年5月推出至今已將近6年的時(shí)間，很快的，這節(jié)課將會(huì)做一些調(diào)整。

正像Belinda在年2019年會(huì)中提到她的三個(gè)新年期許之一——驅(qū)動(dòng)改變（其實(shí)去年也提到），改變將是星巴克這幾年不變的基調(diào)，希望伙伴們也能接受即將到來(lái)培訓(xùn)的變革。

就像這一張張年輕的面孔一樣，他們?cè)谧约喝松钋啻旱哪耆A成為了一名店經(jīng)理，帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)披荊斬棘，完成各項(xiàng)目標(biāo)。

作為團(tuán)隊(duì)的一名Leader，這需要一定的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、解決問(wèn)題、輔導(dǎo)他人等各種職場(chǎng)通用能力，可是在學(xué)校的學(xué)習(xí)經(jīng)歷當(dāng)中，卻沒(méi)有這方面的課程，持續(xù)學(xué)習(xí)與總結(jié)，應(yīng)該成為每一位職場(chǎng)人士的制勝法定。

特別喜歡亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯(Jeff Bezos)在一次演講中所提到的：

人們經(jīng)常問(wèn)我：“未來(lái)10年什么會(huì)被改變？”

我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思，也很普通。

從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我：“未來(lái)10年，什么不會(huì)變？”

與前文所提到的擁抱變革不同，這些變革也許是一些流程的改變、內(nèi)容的更替等等，所謂的“不變”，是指那經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的、全球無(wú)數(shù)公司在引用的經(jīng)典理論，而這應(yīng)該作為每位職場(chǎng)人士、團(tuán)隊(duì)管理者持續(xù)學(xué)習(xí)并加以踐行的重要方法。

文章內(nèi)容：部分節(jié)選自《管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)》，Nigel Cumberland

圖源：網(wǎng)絡(luò)

視頻：騰訊

小嗜會(huì)把一名Leader的管理工作，“粗暴”的按其字面意思將它拆分為“管事”和“理人”。

我們不同層級(jí)的工作方法（XX Approach）應(yīng)該是屬于“管事”這個(gè)范疇里的內(nèi)容，例如排優(yōu)先、做計(jì)劃、解決問(wèn)題等等；

“理人”這項(xiàng)工作內(nèi)容將會(huì)涉及到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成各項(xiàng)工作任務(wù)或指標(biāo)，這個(gè)過(guò)程將涉及一系列的動(dòng)作，而這也正是“領(lǐng)導(dǎo)力”的其中一解釋——影響他人行為的能力。作為一名Leader，也許”理人“這件事情真是一個(gè)需要不斷修煉和精進(jìn)的事情。

如果把“理人”的行為再進(jìn)行細(xì)分的話，有如下兩種情形：

• 一對(duì)一，這涉及到我們所學(xué)過(guò)的輔導(dǎo)能力（傳授、輔導(dǎo)和鼓勵(lì)）、情境領(lǐng)導(dǎo)力等，這兩種重要的能力無(wú)不在強(qiáng)調(diào)：有效的輔導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)被輔導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的狀況調(diào)整自己的方式或方法；

  
  

• 一對(duì)多，將一群人看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，這要求Leader建立一個(gè)全局觀，因?yàn)橛袝r(shí)候自己所做的行為是作用于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的；

如果今天要提一個(gè)”不變“的理論，小嗜想聊聊”Tuckman團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型“。

將黃金圈（Golden Circle）調(diào)整其用途，小嗜在使用工具、理論時(shí)也結(jié)合這三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思考，我們可以借此來(lái)解構(gòu)一下Tuckman團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型：

Tuckman團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型是指，所有的新建團(tuán)隊(duì)都經(jīng)過(guò)4個(gè)發(fā)展階段，Bruce Tuckman博士在1965年的《心理學(xué)通報(bào)》上發(fā)表的”小型團(tuán)隊(duì)的發(fā)展序列“中如此描述。

這是幫助你了解你的團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，它由描述一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段構(gòu)成：

1. 形成期 Forming

2. 磨合期 Storming

3. 規(guī)范期 Norming

4. 表現(xiàn)期 Performing

這是黃金圈里最核心的問(wèn)題，即這套模型可以用來(lái)解決什么問(wèn)題？

Tuckman團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型是提供給一個(gè)團(tuán)隊(duì)Leader很好的工具或理論，其關(guān)鍵在于診斷出自己所在團(tuán)隊(duì)目前所處的發(fā)展階段后，從而采取必要的行為加以干預(yù)，從而實(shí)現(xiàn)將團(tuán)隊(duì)過(guò)渡到下一個(gè)階段。

任何的工具或理論，都必須要知道WHY，即為什么會(huì)有這個(gè)工具，這套理論可以解決什么問(wèn)題？才能更好地去理解和使用，這應(yīng)該也算是心法，或者說(shuō)是道法術(shù)里的”道“吧。

帶著這個(gè)疑問(wèn)，大家可以回憶一下《執(zhí)勤手冊(cè)》的WHY是什么？

建立在學(xué)習(xí)了”道“的基礎(chǔ)上，接下來(lái)就是”法“，即方法。

Tuckman團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型使用起來(lái)有兩個(gè)步驟：診斷和行動(dòng)。

1

診斷前，必須先了解每個(gè)階段一些共性的團(tuán)隊(duì)行為表現(xiàn)特征：

2

當(dāng)你用上述表格中各階段的一些常見(jiàn)行為表征去判斷自己團(tuán)隊(duì)的情況，就能大概診斷出目前團(tuán)隊(duì)所處的階段，接下來(lái)需要做的，就是對(duì)癥下藥，采取一些措施進(jìn)行行為干預(yù)，讓團(tuán)隊(duì)順利過(guò)渡到下一個(gè)階段。

在高速發(fā)展的現(xiàn)階段，有兩種常見(jiàn)的組建團(tuán)隊(duì)的情況（以店經(jīng)理的角度）：

1

開(kāi)一家新店，組建一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)

對(duì)于新店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，我們會(huì)比較容易忽略一個(gè)事情：你希望招募哪些理想的人才來(lái)組建這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這可能會(huì)受到以下因素影響：

• 門(mén)店類(lèi)型：如臻選、24小時(shí)營(yíng)運(yùn)、商圈等

• 男女搭配：除了體力活外，還可以考慮商圈內(nèi)主要目標(biāo)消費(fèi)群

• 團(tuán)隊(duì)文化：如年輕充滿(mǎn)活力、不同年齡層等

同時(shí)，讓新團(tuán)隊(duì)成員有充分的時(shí)間來(lái)了解你對(duì)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、短期目標(biāo)、現(xiàn)階段具體目標(biāo)的期待。如果不是內(nèi)部調(diào)動(dòng)，而是完完全全外招回來(lái)的伙伴，那么你應(yīng)該給他們更多的時(shí)間。

2

管理一家現(xiàn)有門(mén)店，接管現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)

在前任店經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，你所接管的團(tuán)隊(duì)將有各種好習(xí)慣、壞習(xí)慣以及不同的工作模式。你要迅速甄別各種情況并仔細(xì)傾聽(tīng)，以便了解團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)，然后針對(duì)不同習(xí)慣制訂策略：

• 強(qiáng)化、支持好習(xí)慣，例如良好的顧客服務(wù)

• 弱化、減少壞習(xí)慣，例如沒(méi)有認(rèn)真填寫(xiě)《執(zhí)勤手冊(cè)》

• 舍棄一些壞習(xí)慣，例如沒(méi)有為新伙伴提前制定培訓(xùn)計(jì)劃

• 開(kāi)始培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的新習(xí)慣，例如為合適的新伙伴制定PDP，為每個(gè)職位都考慮”繼任計(jì)劃“

同時(shí)，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)抵抗情緒。人們通常難以接受熟悉的環(huán)境發(fā)生任何的變化或破壞，一個(gè)新leader會(huì)讓他們感到焦慮和擔(dān)憂(yōu)。對(duì)此一定要耐心，和他們講清楚你對(duì)所發(fā)生變化的基本原則，必要時(shí)保持堅(jiān)定。

最后，準(zhǔn)備進(jìn)行清楚的溝通。你要與團(tuán)隊(duì)溝通你的期待，也要基于團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)行回饋，最終以特定的方式進(jìn)行工作。

不能回避或跳過(guò)磨合期

每個(gè)人都希望跳過(guò)磨合期，磨合期是令人不快的階段，因?yàn)榇蠹以跔?zhēng)論，大家只關(guān)注自己的利益，任務(wù)卻沒(méi)有取得進(jìn)展。

作為L(zhǎng)eader需要關(guān)注的是，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)帶領(lǐng)大家盡快過(guò)渡到規(guī)范期。只有充分分享團(tuán)隊(duì)的使命和愿景、長(zhǎng)期目標(biāo)、階段性目標(biāo)等，同時(shí)要傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員的心聲，以公正、中立的態(tài)度進(jìn)行溝通，最終讓大家明白只有同心協(xié)力才能不斷往前進(jìn)步。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展可能倒退

隨著團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)或加入，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)倒退回形成期；或者工作環(huán)境發(fā)生變化、工作出差錯(cuò)等因素都會(huì)擾亂原本順利的工作，即便最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是如此。

分界線是模糊的

人一個(gè)階段進(jìn)入下一個(gè)階段并不像穿過(guò)一道門(mén)那樣簡(jiǎn)單。分界線并沒(méi)有那么明確。

－末－

Tuckman團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型提供給Leader一個(gè)從更高的角度去審視，但并非你了解后就能立即建立一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)。

建立高效團(tuán)隊(duì)還需要用到其他的能力，例如如何對(duì)的團(tuán)隊(duì)里的個(gè)體進(jìn)行輔導(dǎo)，如何激勵(lì)，如何制定團(tuán)隊(duì)的文化、使命和愿景等等，所以說(shuō)Leader也需要持續(xù)不斷地為自己充電，而不是坐等這些能力自己找上門(mén)來(lái)。

附上一段在網(wǎng)絡(luò)中找到的微課，請(qǐng)留意視頻里對(duì)四個(gè)階段的中文翻譯與上文有一些不同，但其實(shí)是同一個(gè)意思。