為什么這篇文章的名稱是“穩(wěn)扎穩(wěn)打”實施員工關(guān)懷方案呢？

給大家呈現(xiàn)幾個員工關(guān)懷項目推行階段常見場景：

“啟動會上，各部門負(fù)責(zé)人均表示配合HR推行員工關(guān)懷項目，可是真正到推行階段時，大家都退避三舍了，該怎么辦？”

“為什么剛開始領(lǐng)導(dǎo)很支持我做的員工關(guān)懷方案，后來再匯報工作進(jìn)度時，他就很冷淡了，我是哪兒做錯了嗎？百思不得其解。”

“員工平時抱怨公司沒組織過團(tuán)建活動，可真的準(zhǔn)備包幾輛大巴車組織外出旅游時，個個都不情愿，求爺爺告奶奶好不容易才勉強湊夠人，為什么前后的反差這么大呢？”

本文重點講解員工關(guān)懷方案在實施推動過程中的異常處理，特別是一個新項目，如何從無到有順利推動實施。讓更多的伙伴不走或少走彎路，不再掉坑里爬不出來。 那么，如何有效的規(guī)避項目啟動中的陷阱呢？

一、有效規(guī)避項目啟動陷阱

1、良機

首先，評估項目啟動時選擇的時機是否合適，需要充分考慮以下幾個方面的因素。

如：

公司的基礎(chǔ)機制是否具備？

自己的權(quán)利有多大？

項目是否是多數(shù)人的痛點？

是否是關(guān)鍵人物的痛點？

1）基礎(chǔ)機制

例如：最近公司的離職率很高，HR想做員工離職率分析，并最終放在用人部門進(jìn)行績效考核?？墒窃诜治鰰r發(fā)現(xiàn)，之前沒有配套的離職機制，沒有面談記錄，連離職的數(shù)據(jù)也沒有。甚至，有員工離職交接表都沒有簽就離職了，更嚴(yán)重的是，離職流程里就沒有涉及到HR需要做的工作。這樣的離職率分析和考核是沒辦法做的，因為基礎(chǔ)的機制和流程都沒有。 因此，做項目推動前，需要評估公司的配套機制、流程能不能給到項目相應(yīng)的支撐。

2）權(quán)利范圍

假如自己是一名HR專員，而且是剛?cè)肼毿鹿?，這種情況，其他部門主管憑什么配合項目的實施呢？如果自己的崗位是HRD，掌握著大多數(shù)人的生殺大權(quán)，做項目推行的話，至少其他部門的人是要讓你三分，配合好項目的實施。 ，這就是要合理評估自己的權(quán)利范圍。

3）多數(shù)痛點

例如：推行降低離職率的項目，用人部門的離職率較低，保持在合理范圍，而且招人也好招，部門主管就是希望保持一定的人員流動性，目前的狀態(tài)挺好的。此時HR推這個項目就不是多數(shù)人的痛點了，用人部門會認(rèn)為HR是吃飽飯沒事干了，折騰這個，肯定是設(shè)置重重阻力不配合項目實施。 所以，選擇項目時要評估是否多數(shù)人的痛點。

4）關(guān)鍵人物痛點

例如：如果自己的上司或者公司的老板，都認(rèn)為這個項目可做可不做，不是目前急需解決的問題，這個項目推行起來肯定會半途夭折，因為借不到勢，得不到上級有力的支持。就算是成功了，關(guān)鍵人物也不認(rèn)為是HR的成績，會認(rèn)為你方向偏了做無用功，因為它不是關(guān)鍵人物的痛點。

2、良策

也就是項目推行時方法、方式的選擇，好的方式方法可以達(dá)到事半功倍的效果，反之，困難種種，磨難重重。

1）各方利益平衡

首先，良策的選擇要兼顧到各方利益，有可能是實際的物質(zhì)利益，也有可能是精神方面的利益，同時也要在公司、老板、公司高層、部門、部門上司和自己等各方的基礎(chǔ)上，尋求一個利益的平衡點，兼顧到了這個平衡點，項目的推行才有“動力”。

其次，良策的選擇還要考慮一個好的推行方法，方法如下：

2）自上而下

很多HR（特別是空降的HR）推行項目時最喜歡用自上而下的方法，項目能不能成功還不知道，直接就從老板這開始，開大會宣貫，大張旗鼓、轟轟烈烈的在全公司推行，到最后灰頭灰臉、草草收場。

如果要采用自上而下的方法推行需要具備什么條件？

A、整個公司的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)配套齊全；

B、整個公司的文化制度建設(shè)完善；

C、整個公司的執(zhí)行力非常強

但是就目前大多數(shù)企業(yè)來說都不具備這樣的條件，尤其是中小企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)頒布一項新的制度，有公然對抗的，有看笑話的，有暗地里使絆子的、有陽奉陰違的等等各種心態(tài)人都有，這就相當(dāng)于把自己放在了明處當(dāng)靶子。如果只是專員，主管自身沒多大權(quán)限時，最終肯定逃不脫一個失敗的境地；如果是HRD，可能別人會稍微配合一下，最多掙扎的時間稍微長一點，但最終結(jié)局還是會以失敗告終。

3）自下而上

例如：項目推行從公司基層開始著手，先不去觸碰中高層的利益，開始階段啟動一部分項目轉(zhuǎn)移一下他們的視線，待基礎(chǔ)打好了再逐步推行，這就是經(jīng)常說的“農(nóng)村包圍城市”的辦法。

4）上下結(jié)合

例如：公司配套機制較規(guī)范，執(zhí)行力相對小企業(yè)來說好許多，公司的文化氛圍還不錯，HR在公司有一定的地位和話語權(quán)。此時可以用上下結(jié)合的方式來推行，一邊從上到下充分借力全面鋪開，另外自下而上做好基礎(chǔ)工作，這樣推行成功的幾率就很大。

項目推行的辦法，歸納一下就是這三類，推行時因時、因勢靈活運用。

3、良人

項目推行時，選對關(guān)鍵的人非常重要。時機選對了，方法選對了，到最后人沒選對也是白費力氣。選人的時候需要考察、評估當(dāng)事人的訴求，權(quán)力、能力和潛力四方面。

這里最關(guān)鍵的是個人訴求。

一類需求就是要看當(dāng)事人是否有這個需求，是否是當(dāng)下的痛點。

還有一類需求，是否當(dāng)下想提升自己發(fā)展需要。

例如：公司HR在招聘面試技術(shù)工程過程中，就很清楚的知道每個人的職業(yè)發(fā)展訴求。通過評估排序選出其中一個需求較強烈的技術(shù)工程師，經(jīng)過深入溝通確認(rèn)了他的提升需求后，確定他來做這個員工培訓(xùn)項目的專員之一。因為他有這個需求，所以項目推動時就會很積極、負(fù)責(zé)。

權(quán)力、能力、潛力如何與項目關(guān)聯(lián)在一起？

員工關(guān)懷項目涉及的工作非常多，肯定需要在用人部門里選擇有一定權(quán)力的人來做，這樣推行較順利，同時也要兼顧這個人是否擅長做這項工作，也就是的能力層面，項目的推行沒有很多時間來慢慢培養(yǎng)人，時間不允許、時機也不允許。如果實在是找不到有能力的人，那就只有“矮子里面拔將軍”選擇有潛力的人，迅速培養(yǎng)盡快掌握工作方法立即實施項目推動。

規(guī)避了以上項目啟動的陷阱，啟動員工關(guān)懷項目之前還需要做好以下心理準(zhǔn)備：

4、單點突破

做好單點突破的心理準(zhǔn)備，不能一開始就把項目全面推開，這樣阻力會非常大。選擇單點突破時注意用單個小項目在某一個或者幾個部門來推行，這里的單個部門并不是絕對要一個部門，如果條件或能力允許，可以選幾個部門同時進(jìn)行。前提是項目推動人能掌控過程中出現(xiàn)的異常，否則就以一個部門為主，逐步推行。

例如： 負(fù)責(zé)員工關(guān)懷的HR做了50多條的方案，有中高層股權(quán)激勵，員工心理輔導(dǎo)、團(tuán)建活動、工業(yè)園園區(qū)活動等等都是要花錢的項目。同時在公司全面鋪開推行，結(jié)果剛啟動就推行不下去了，因為公司當(dāng)時的情況是員工流失率較大，訂單積壓嚴(yán)重。上至高層下至各部門天天加班趕進(jìn)度根本就沒有時間考慮團(tuán)建、園區(qū)活動的事，中高層股權(quán)激勵老板只是提了一下，但都不是當(dāng)下的重點，因為大家都清楚訂單趕不出來談啥股權(quán)激勵都是黃粱一夢。正確的做法是此時應(yīng)該啟動員工離職率的關(guān)懷，而且是深入到生產(chǎn)的核心部門，幫用人部門確實解決當(dāng)下火燒眉毛、緊急重要的事。

5、見好就收

項目推行一定要注意不能完美主義。

例如： 原來員工離職率是30%，項目的目標(biāo)是降到10%，無論如何努力都達(dá)不到這個目標(biāo)，愁得頭發(fā)都白了不少。其實不一定非要10%，能降到20%或者15%就很不錯了，至少相比之前改善了許多，不要對過程一步到位，也不要對結(jié)果一步到位，杜絕完美主義，見好就收。

同時，在項目啟動之前，一定要做好兩手準(zhǔn)備，一個是成功的準(zhǔn)備，一個是失敗的準(zhǔn)備。成功了最好，失敗了也能找到臺階下，不至于成為其他部門攻擊的靶子，這就是做項目時要收發(fā)自如。

6、雙管齊下

很多HR推行項目時，經(jīng)常犯的錯誤就是自己做好了整個項目的方案包括涉及的相關(guān)制度，流程、獎懲措施等等立馬提交老板簽字后，形成文件發(fā)布，再開動員大會高調(diào)宣布項目開始全面啟動?？梢院茇?fù)責(zé)任的說，這樣的操作模式，失敗的幾率是非常大的。

為什么會這樣說？ 假如HR做的方案，中高層和其他部門不認(rèn)同怎么辦，大部門員工有意見怎么辦？雖然老板簽字同意了，但是心里的抵觸情緒更大。

“方案在我部門根本就實施不了，為何HR就不先和我部門商量一下呢，還拿老板來壓我，你們HR做的東西都是不管別人死活的，既然HR這么厲害，那HR來做咯，我看著你們做就好了?！?/span>

例如：公司周末組織團(tuán)建活動，包了好幾輛大巴，可是臨出發(fā)了才來了幾個人。員工反饋上來各有各的理由。如：好不容易周末了，我約了家人有事，我約了同學(xué)聚餐，我要睡懶覺、我要加班、昨晚我上晚班了需要補覺等等各種理由。這就是事前沒私下做好溝通，了解到員工和部門的需求，導(dǎo)致尷尬收場。假如提前和部門溝通好，時間選在生產(chǎn)不忙，大家都方便的周一至周五的時間，員工就會覺得這是帶薪旅游，自己賺到了，肯定會積極配合HR參加各類活動。

所以，項目前期一定要先做好私下溝通，一來給其他部門尊重的感覺、二來是做個摸底以便確認(rèn)方案是否是部門需要的。這樣才好做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整優(yōu)化，不至于造成尷尬的局面。

同時，還要注意操作方式，不能出一個方案就在公司內(nèi)部群發(fā)郵件征詢建議，意見。如果方案有漏洞，其他部門是提意見還是不提呢？意見提了，HR是改還是不改呢？不改，其他人會認(rèn)為提意見沒啥用；改了、其他人會認(rèn)為HR不專業(yè)、考慮工作不全面，方案這么多漏洞就發(fā)出來；還有人會認(rèn)為HR好懶，連一個方案都要大家來提意見；還有公司中高層會怎么看HR。 所以做好私下溝通的環(huán)節(jié)，把矛盾提前解決掉，再公開造勢，雙管齊下這樣操作成功的幾率會很大。

做好了以上幾點，項目的前期推行還要注意下面幾個關(guān)鍵點：

7、時機的選擇

關(guān)于時機的選擇，首先要評估是否是老板的需求，如果老板都等不及了，要求盡快推行，這時要立馬著手做這個項目。其次要評估是否是部門老大的需求，因為項目推行可以借到老大的勢，退一步說就算項目失敗了，還有老大分擔(dān)責(zé)任。最后還要評估是否是其他部門老大的要求和員工的強烈要求，如果是的話，至少項目推行時，其他部門會全力配合，員工會積極響應(yīng)，HR項目推行自然順風(fēng)順?biāo)?/span>

總結(jié)時機選擇就是：順勢而為。

8、部門選擇

關(guān)于部門的選擇，也就是地點的選擇。從自己的掌控權(quán)越大越好的角度來說，首選自己部門，因為推行起來最順利；其次是選擇關(guān)系最好的部門，因為其項目推行配合度較高；再然后是選擇最易見成效的部門，因為效果最快；最后是選擇最“怕事”的部門，常言說“柿子專挑軟的捏”借老板的勢施壓，項目就容易推行了。

總結(jié)部門的選擇就是：把握最大。

9、人員選擇

關(guān)于人員的選擇，也就是選擇合適的人。前期啟動時首選理念一致的人，這樣可以保證方向、目的一致。其次可選擇有共同需求的人，雖然理念不一致也沒關(guān)系，至少目前他是有這個需求，也是可以團(tuán)結(jié)的對象。

總結(jié)人員的選擇就是：共同利益。

做好了以上項目啟動的注意事項，接下來就是如何用心實施項目執(zhí)行的步驟。

二、用心實施項目執(zhí)行步驟

為更好來講解如何用心實施項目執(zhí)行的步驟，以員工關(guān)懷1.0版方案作為案例：

1、化整為零

對照上圖，做降低員工離職率，這個工作整體上看有點無從下手，僅僅就是做個員工離職面談就可以了嗎？肯定不是這樣的，而是需要在降低員工離職率大項里拆分出許多小項目實施，以減少對用人部門工作的影響。因此可拆分出新人入職、解決糾紛、異常處理，員工申述、職業(yè)規(guī)劃，員工激勵等五塊內(nèi)容，十幾個小項目進(jìn)行。就算A項目，B項目推行不動，還有C、D、E、F等等項目可以推行，化整為零的好處就是降低了推行的難度，降低推行的阻力。

2、工作結(jié)合

毫無違和感的和其它部門的工作相結(jié)合。

上圖的新人入職這一項，執(zhí)行內(nèi)容指定老員工帶新員工一欄里的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)這一條：新員工分配到現(xiàn)場，第一時間指定一名老員工負(fù)責(zé)新員工這段時間照顧他的工作。這本來就是用人部門執(zhí)掌范圍內(nèi)的事，并沒有額外增加該部門的工作量，方案只是對部門的工作進(jìn)行分析后，再細(xì)化和拆分作為項目的形式來推動而已，在做好本職工作的基礎(chǔ)上還能有獎勵，何樂而不為呢?

因此，只有和用人部門的工作相結(jié)合才不會額外增加工作量，降低抵觸情緒同時也為后期績效考核階段數(shù)據(jù)的統(tǒng)計打下基礎(chǔ)。

3、層層推進(jìn)

從上圖的新員工入職培訓(xùn)逐步切入到上崗培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)，晉升培訓(xùn)等等，對于新人來說一步就想切入到在崗培訓(xùn)，晉升培訓(xùn)等這個難度太大，也不現(xiàn)實。因此先從新人入職來切入，先解決日常的管理異常，處理日常糾紛，協(xié)調(diào)日常管理關(guān)系，同時做日常投訴申述逐步過渡到員工周面談，員工職業(yè)調(diào)查，員工中、短期職業(yè)規(guī)劃等層層梯進(jìn)不斷的延伸，最終把員工關(guān)懷的觸角滲入到公司的各個角落，這就是如何通過員工關(guān)懷項目做通HR的整個模塊。

4、見縫插針

只要日常工作中任何與員工關(guān)懷工作能扯上關(guān)系的，都可著手做。 比如，通過離職面談分析發(fā)現(xiàn)，很多員工離職原因是找對象不方便，于是，立即組織拔河比賽、交友會等等活動增加員工相互了解的機會，穩(wěn)定員工的情緒。 利用各部分公布績效的工作，立即對績效排名前三的員工進(jìn)行獎勵，營造成人人爭當(dāng)績效先進(jìn)的氛圍。

做好了項目實施的步驟工作，接下來就是如何跟進(jìn)項目實施的狀況，通過哪些表現(xiàn)和數(shù)據(jù)來規(guī)避項目的異常。

三、耐心跟進(jìn)項目實施狀況

1、前期

項目推進(jìn)前期就想要一步到位，考核用人部門的離職率、內(nèi)部人才產(chǎn)出率等等指標(biāo)。項目剛開始就想要結(jié)果是不現(xiàn)實的，用人部門能配合項目實施就很不錯了。這時需要做的是觀察哪些人有好的態(tài)度和配合的行為，先不要關(guān)注結(jié)果是好還是壞，這是能力的問題。有好態(tài)度的部門就保留，按照標(biāo)準(zhǔn)做得不對的部門及時指正，這也是對其員工關(guān)懷的工作。

2、中期

項目前期要關(guān)注項目配合人的態(tài)度和行為，到了中期，就要關(guān)注項目實施的力度和行為了。項目有十幾個，是全部都在推行，還是敷衍了事的只做了兩三個，此階段還不是真正的關(guān)注結(jié)果，主要是關(guān)注過程是否按照項目的要求來執(zhí)行，如果嚴(yán)格按照項目要求執(zhí)行了，效果不明顯，那就說明項目的方法有問題需要檢查、完善。

3、后期

項目后期就要關(guān)注結(jié)果了，前期態(tài)度沒問題積極配合工作，中期的力度很到位，按照項目標(biāo)準(zhǔn)實施了，到最后發(fā)現(xiàn)結(jié)果差強人意，這里就要調(diào)查分析到底是對方陽奉陰違，當(dāng)面一套背后一套做小動作，還是一板一眼嚴(yán)格按照要求執(zhí)行到位了。

基于以上前期的態(tài)度、中期的力度、后期結(jié)果分析評估到底是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了異常，針對問題細(xì)心協(xié)調(diào)項目實施過程中的異常。

四、細(xì)心協(xié)調(diào)項目實施異常

項目實施過程中的異常，無外乎有以下4點：

1、領(lǐng)導(dǎo)支持不力

A、非痛點

例如：HR向領(lǐng)導(dǎo)申請和外單位做一場聯(lián)誼活動，領(lǐng)導(dǎo)只是風(fēng)輕云淡的回了句：“你們想做活動就去做吧”。言外之意，這個活動是領(lǐng)導(dǎo)的非痛點，內(nèi)心并不是很支持，但是又不想打擊大家的積極性。所以能從領(lǐng)導(dǎo)這得到的支持和資源較少，自然這樣的活動出不來什么效果。

B、觸碰利益

很多HR推行項目經(jīng)常容易掉進(jìn)這樣的坑里。

例如：推行員工關(guān)懷項目找老板申請經(jīng)費時獅子大開口，項目需要發(fā)獎金，定期要發(fā)慰問金、組織港澳游等團(tuán)建活動；要做薪酬激勵，提高員工工資，以便及時招人等等。這是觸碰到老板的死點了，老板心里想：“項目都還沒開始呢，啥成效的都沒見著，就讓我先掏這么多錢出去，招你HR過來是做什么？不是讓你來替我花錢的?！?/span>

C、錯誤決定

例如：項目的前期策劃階段領(lǐng)導(dǎo)很支持，可是后面再去匯報的時候發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)言語行為對這塊很冷談了，HR百思不得其解為何前后的反差這么大呢？后來又試探匯報了一次，終于明白。原來是領(lǐng)導(dǎo)前期做決定做錯了，但是又不好說是自己決定錯誤，自然前后態(tài)度不一致了，這就要HR時刻關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度，及時做好方案的調(diào)整。

2、部門配合不力

為何很多HR推行的項目，別的部門都不愿意配合，說到底還是因為觸碰了這些部門的利益。

例如：新員工入職的關(guān)懷項目，要求用人部門在某個時間段，做幾場員工談話，怎么做？效果如何？等等。用人部門心理就不爽了，“大家都是平級憑什么HR來指揮我工作呀。”這是觸碰到了用人部門的精神利益、榮譽利益。

面太廣和占用精力，也很好理解。

例如：項目鋪開的面太廣，就容易失控，有些是別人想配合的，有些是別人不想配合的，因為占用了用人部門非常多的精力。就拿項目里的數(shù)據(jù)報表來說，十幾個項目，每個項目里數(shù)據(jù)報表幾十個，如果沒和用人部門日常的報表相關(guān)聯(lián)在一起，無形之中就增加了額外的工作，這就要充分考慮到用戶的感受，從報表的數(shù)據(jù)來源、填寫方便的版面設(shè)計、甚至把報表打印好送到用人部門，就是要讓對方覺得HR誠意很足，把服務(wù)做到了極致。

3、效果呈現(xiàn)不力

之所以效果不明顯，原因就是方法不對。

例如：降低離職率的項目，原定目標(biāo)是降低30%，可是執(zhí)行一段時間檢查發(fā)現(xiàn)只降低5%。距離目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。檢查發(fā)現(xiàn)用人部門是積極配合并嚴(yán)格按照項目的要求執(zhí)行的，也不存在能力問題。這就要反思是否項目的方法出現(xiàn)了異常，用逆推的辦法逐條梳理，及時優(yōu)化改進(jìn)。

4、人員執(zhí)行不力

這和上面的講的觸碰利益和占用精力是一樣的情況，這里不多做解釋。

激勵不力。

例如：之前提到的工業(yè)園聯(lián)誼活動，參與者寥寥無幾。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，周末時間大部門員工都提前安排好了自己的活動，被占用了心里不爽；還有很多員工是上了夜班在補覺；還有一些員工覺得聯(lián)誼活動沒獎品激勵，寧愿在公司加班等情況，這就是激勵不力導(dǎo)致員工不愿意配合。后來做了調(diào)整，在部門生產(chǎn)不忙的空閑時段，找了一個合適的理由，時間安排在周五的晚上，因為第二天可以休息大家可以玩嗨一點，活動還設(shè)置不少互動游戲，參與者都有獎品，經(jīng)過這樣一調(diào)整效果明顯就提升了。

5、破除關(guān)鍵不利因素

1）利益思考：是否觸碰到關(guān)鍵核心人物的根本利益。

這里所說的關(guān)鍵核心人物也就是職位、權(quán)力、關(guān)系都比自己老大能量更大的關(guān)鍵人物，項目推動前就要評估是否觸動了這類人的根本利益，有可能是用人權(quán)、有可能是他的位置，有可能是收入。

例如：內(nèi)部人才推薦培養(yǎng)項目，一直都不敢實施，因為其中一個運營核心部門的老大是控制欲望很強的人。越是有能力的領(lǐng)導(dǎo)對用人權(quán)的把控就越敏感，繞過他而讓他的手下給HR推薦、培養(yǎng)人才，誰都清楚這是HR在他的內(nèi)部培養(yǎng)自己的人，肯定會極力反對的。后來這個部門老大離開了公司，趁真空階段才迅速的推行這個項目。

2）以夷制夷：有誰能制約這些關(guān)鍵人物。

出現(xiàn)了觸碰到關(guān)鍵核心人物的根本利益時，怎么辦呢？尋找公司內(nèi)有誰能制約到這些關(guān)鍵人物的人。

例如：在一個合并后的運營部門做中層領(lǐng)導(dǎo)的績效激勵項目推動，對真正表現(xiàn)好的中層干部進(jìn)行關(guān)懷，于是對評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了調(diào)整。這時就觸碰到了評分委員會的評委也就是該部門老大的利益，他就想按照原來的評分制度執(zhí)行，碰到阻力溝通不下去了。最后找到了這個老大害怕的一個領(lǐng)導(dǎo)對他委婉的施加了一點壓力才最終解決這個事。 可能有伙伴們問，如果遇到了總經(jīng)理，沒人能壓了，這個要怎么辦呢？這時只能用暗度陳倉的辦法。

3）暗度陳倉：用什么樣的方式可以麻痹關(guān)鍵人物。

例如：HR做的培訓(xùn)導(dǎo)師獎勵政策，上報到總經(jīng)理和財務(wù)副總這里后都被否決了，答復(fù)說為了降本增效，其實這么點錢對真正降本根本就起不到什么作用，兩位領(lǐng)導(dǎo)最終的目的就是想秀給老板看。這邊培訓(xùn)老師課都講了，現(xiàn)在卻說拿不到獎勵，以后還有誰愿意再講課呀，HR說的話還有人會相信嗎？逼得沒辦法了。最后就對獎勵的金額拆分，換了一個崗位津貼的殼子和工資報表一起報上去了，把關(guān)鍵人物的視線麻痹了，最終成功解決問題。

4）以退為進(jìn)：迂回不等于退步。

例如：有一個內(nèi)部人才推薦晉升的主管，報到該生產(chǎn)部門的老大這里，結(jié)果因為其他方面的原因被否決了，這讓該員工心里很不舒服。HR不可能無緣無故的替他背鍋呀，于是趕緊溝通做他的思想工作，說清楚整個過程HR做了哪些工作，HR是和他一條心的。最后委婉的告知是在哪個環(huán)節(jié)被誰否決了，將矛頭引向他部門的老大這里，該主管知道不是HR的問題。 后來在其它項目啟動時，他在其部門以及發(fā)動和他關(guān)系好的部門積極配合項目的推動。這就是做好緩兵之計，以退為進(jìn)。

總結(jié)以上不利因素，可以得出以下幾點：

項目推動不順利無非就是以下幾點沒做好：

1、在方法的層面，對不利因素考慮不周，評估是否過于樂觀，借勢力度不夠等。

2、在人員的層面，評估推動或配合人員是否選擇錯誤了，要不是陽奉陰違敷衍了事，要不就是能力不夠，潛力不足沒辦法將項目實施落地。

3、在方式的層面，錯判了“敵我形勢”。評估自下而上或者自上而下、上下結(jié)合的推行方式?jīng)]選對。

4、在方向?qū)用妫哄e判了“推動時機”評估是否是關(guān)鍵人物當(dāng)下的需求，是否是部分人的強烈需求等。

HR可以按照上述思路分析總結(jié)到底是哪個層面的問題，當(dāng)找到問題所在后可以按照下面的方法做調(diào)整：

1、如果是方向不對：調(diào)整時機，挖掘需求，充分借勢順勢而為。

2、如果是方式不對：調(diào)整推行的方式。

3、如果是人員不對：沒有其他辦法，只能是作出人員調(diào)整。

4、如果是方法不對：評估是否觸碰到了關(guān)鍵人物沒的利益，是采用以夷制夷還是暗度陳倉，及時調(diào)整“事”頭。

五、全面復(fù)盤項目實施進(jìn)度

1、預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成度

復(fù)盤是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

例如：預(yù)期目標(biāo)包含好幾項，有可能有離職率降低等量化目標(biāo)、也有可能有部門新人融入感，被認(rèn)同感等行為指標(biāo)，著重盤點這幾個指標(biāo)的數(shù)據(jù)。

2、關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成度

例如: 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃通道順暢，員工申訴通道順暢在這幾個指標(biāo)里得出最終留住了多少你想留住的績效為A、B和良好的員工，他們的離職率降低了多少？就算過程中有些小瑕疵也沒關(guān)系，只要關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成就可以了。

3、重大異常事件影響度

雖然預(yù)期目標(biāo)達(dá)成了，但是還要評估重大異常事件的影響，如做降低離職率的項目，雖然關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成了，但是過程中出現(xiàn)了有員工跳樓的重大事件出來。最后就要評估這件事多項目的影響有多大，是否可以抵消關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成度。

六、總結(jié)

1、項目推動切記不能一上來就全面鋪開，最終失敗的幾率非常大；

2、項目的啟動需要順勢而為，選擇的點是把握越大的部門越好，配合的人選擇有公同利益的人；

3、當(dāng)項目出現(xiàn)異常時，需要評估觸碰了哪些人的利益，并用以夷制夷或暗度陳倉等辦法化解；

4、最后評估預(yù)期、關(guān)鍵目標(biāo)是否達(dá)成？評估重大異常事件影響度有多大？