提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，你必須掌握這三個視角

qhxsina 2019-01-29

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一、用企業(yè)視角，發(fā)現(xiàn)定位之爭

方法：對內與資源能力匹配、對外可揚長避短

所謂企業(yè)視角，指的是以企業(yè)自身為出發(fā)點來審視競爭。

在企業(yè)視角下，創(chuàng)業(yè)者往往回答的是以下這三個問題：

（1）客戶層面：企業(yè)在為誰創(chuàng)造價值，滿足什么需求？

（2）對手層面：企業(yè)的關鍵競爭對手是誰？

（3）產品層面：相比競品，我們的優(yōu)劣勢在哪里？

第一問“我的產品能為誰提供什么價值？”，用來框定企業(yè)所處的細分行業(yè)。

第二、三問“企業(yè)的關鍵競爭對手是誰？相比之下的優(yōu)劣勢？”，確定企業(yè)在行業(yè)眾多競品中的定位。

因此，用“企業(yè)視角”來審視競爭，其實就是在回答關于企業(yè)的定位問題。

那么，該如何選擇一個正確的定位呢？

（1）行業(yè)定位

定位的第一步是確定行業(yè)，選擇一個值得耕耘的市場。而在這其中有兩點是值得考慮的，要么找到一個規(guī)模已經足夠大的市場（比如k12英語在線教育），進入并分一杯羹；要么盡早跨入一個增長潛力巨大的新興市場（比如少兒編程），伴隨著行業(yè)而成長。

（2）品牌定位

踏入任何行業(yè)，舉目所見，都會滿是競爭對手的影子。競爭如此普遍，我們要考慮的顯然不是競爭是否存在的問題，而是如何面對競爭。

若要避開同質化的泥沼，在眾多競爭者中脫穎而出，對品牌進行準確定位就是不可或缺的一環(huán)。

特勞特定位學的精髓就是“與其更好，不如不同”，但我們也要知道，追求不同并不是目的，定位的最終目的是揚長避短。換句話說，品牌定位要與企業(yè)所擁有的資源、能力息息相關，兩者之間需要互相支撐。

比如，你的品牌定位于性價比，可你卻沒有生產性價比產品的能力，這樣只會讓企業(yè)活得很累；你定位于安全，卻沒有比對手更能保證安全的資源和能力，也是徒勞之功。

所以我們說，品牌定位一定是揚長避短的產物。

神州專車之所以定位安全，是因為相比于滴滴、優(yōu)步，神州全部是自營車輛，所以天生就有“安全”的優(yōu)勢，神州發(fā)現(xiàn)了這個獨有的優(yōu)勢，進而才升級為品牌的定位點，才能穩(wěn)穩(wěn)占據專車市場的一席之地。

因此，定位不是單純的追求差異化，定位的終極目的是揚長避短——放大自身的優(yōu)勢的同時，規(guī)避弱點。定位點的尋找，需要基于企業(yè)與對手的資源、能力對比，最終做到對內與自身相匹配，對外可揚長避短。

二、用生態(tài)視角，發(fā)現(xiàn)模式之爭

方法：提高效率、壁壘，以抬高競爭門檻

如果說在企業(yè)視角的審視下，企業(yè)間比拼的只是門面功夫，那么，生態(tài)視角下的競爭，就是企業(yè)之間基本功的角力。

任何一家企業(yè)都無法獨立存在于商業(yè)世界。產品最終能順利的交付，一定是企業(yè)與眾多利益相關方相互協(xié)作的結果，而企業(yè)與各利益相關方的協(xié)作網絡，就是以企業(yè)為中心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，簡稱商業(yè)模式。

商業(yè)模式的設計與選擇可以給企業(yè)帶來完全不同的效果。兩家定位相似的企業(yè)，也可能因為商業(yè)模式的不同，帶來完全不同的運營效率。

因此，這一節(jié)，我們要從另一個全新的視角（生態(tài)視角）來審視企業(yè)之間新的競爭維度——商業(yè)模式之爭。

那么，我們該如何判斷什么樣的商業(yè)模式才是更有競爭力的呢？

（1）商業(yè)模式的運轉效率，是否比對手更高效？

你可能會問，商業(yè)模式的運轉效率該如何跟競爭對手比呢？難道要和對手比資金周轉率、投資報酬率、資產負債率嗎？

其實不然。用指標判斷商業(yè)模式的效率固然有效，可互聯(lián)網公司基本都是輕資產模式，比較財務指標往往意義不大。

商業(yè)模式是企業(yè)和眾多利益相關方的交易關系。因此，一個可行的辦法是，將運轉效率拆解成企業(yè)與每個利益相關方的交易效率，并分別與競爭對手進行對比。

一家公司的利益相關者可能有有顧客、供應商、員工、股東、合作伙伴、廣告商等等。

舉幾個簡單的例子。

·企業(yè)與顧客——產品交付效率

相比層層分銷的代理模式，互聯(lián)網短路中間商大大提升了價值傳遞的效率，使得顧客得以更快捷的買到質優(yōu)價廉的商品，大幅提升了產品交付效率。

比如，二手車市場，瓜子直賣網要比傳統(tǒng)二手車倒賣更加高效；鋼鐵采購市場，找鋼網要比鋼鐵分銷模式更加高效。生鮮市場，每日優(yōu)鮮要比水果批發(fā)代理的模式更加高效；

·企業(yè)與市場部——獲客效率

相比于常規(guī)的投放廣告獲客，人拉人的裂變模式，讓獲取用戶更加精準和高效，同時大幅降低獲客成本。

比如，拼多多成名前基本不做廣告，僅憑借“拼團”、“砍價”等裂變技術，就匯集了3億的低消用戶。瑞幸咖啡把“海報裂變”玩得爐火純青，助力公司順利擴張到全國各地，自營的它甚至比加盟模式的擴張速度還要快。

·企業(yè)與供應商——供貨效率

相比于B2C模式的先采購后售賣，反向定制的C2B模式，通過先匯集大量需求，再去和供應商采購。真正做到了讓消費者更省錢，讓供應商更賺錢。

比如，社區(qū)電商匯集社區(qū)住戶的水果購買需求后，再跟農戶下單；名創(chuàng)優(yōu)品聚合自己的幾千家門店的訂貨量，再去和工廠談判；

·企業(yè)與員工——創(chuàng)造價值效率

同樣，如何對員工賦能呢？相比于發(fā)給員工死工資，還不如讓員工在我的平臺創(chuàng)業(yè)，調動員工工作積極性的同時，企業(yè)也能獲取更大的收益。

比如，韓都衣舍的小組制，設計部、生產部、電商部，各抽出一人，組成三人小組，自負盈虧。利潤給公司留40%，剩下的60%的裝自己口袋；海爾的小微平臺，允許員工在海爾的平臺創(chuàng)業(yè)，由海爾集團投資占股，共擔風險，共享收益；宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè)，內部組織創(chuàng)業(yè)大賽，公司和創(chuàng)業(yè)者均投資占股，，綁定風險和收益，激發(fā)工作積極性。

（2）商業(yè)模式的壁壘，是否比對手更堅固？

商業(yè)模式比拼兩個維度，其一是效率，其二就是壁壘。

不難理解，一個高效運轉的商業(yè)模式，如果很容易被模仿甚至復制，那么這個模式也是沒有競爭力的。

魯梅爾特在《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》談到好戰(zhàn)略的“鏈條-環(huán)節(jié)系統(tǒng)”。一個擁有“鏈條-環(huán)節(jié)系統(tǒng)”的企業(yè)，因為各個業(yè)務環(huán)節(jié)的強關聯(lián)，使得對手無法通過模仿或攻擊任何單一的環(huán)節(jié)而取勝。

比如，宜家的設計、庫存、物流、專賣店早已形成嚴密的內在連貫性，競爭對手無法通過模仿任一環(huán)節(jié)而成功，更不可能投入巨資全局模仿與之抗衡。宜家的高競爭門檻，保證了自身的長期競爭力。

再比如，3年創(chuàng)造3億用戶神跡的拼多多，進入大眾視線后，便吸引了一大批創(chuàng)業(yè)者的注意，他們潛心研究拼多多的各種裂變打法，并試圖復制拼多多的獲客模式，可這并沒有什么用。

首先，拼多多的成功，離不開騰訊微信的照顧，免除了很多裂變中出現(xiàn)的問題。比如摸板信息被封、推送接口被封、小程序被警告等。那么作為模仿者，你是否有這樣給力的利益相關者支持？

其次，拼多多的用戶群就定位在低線城市價格敏感型的人群，這群人的社交關系成本較低，拼團購買容易實現(xiàn)。那么，如果你的產品是面向一二線城市人群，大家是否會為了省十幾塊錢而邀請朋友來拼團呢？

再有，拼多多的產品基本都是幾十塊錢為主，服務于低消人群。因此，拼團的人拉人功能，最后拉過來的人也基本是低消人群，這是與拼多多的用戶定位極度吻合的。反過來，如果你的產品面向中產階級、白領，那么你的拼團低價吸引來一批低消用戶，而非目標用戶。而他們后續(xù)轉化極差，以至于裂變越多，損失越多，你能承受嗎？

最后，拼多多目前已經擁有3億多用戶，由拼單匯集的海量需求，足以和上游談判將采購價講到更低。這顯然是一個創(chuàng)業(yè)公司很難做到的，如果你做拼多多同領域的產品，自然無法吸引到用戶，這本身已經形成了巨大的進入壁壘。

總之，砍價、拼團等裂變技術其實很早就出現(xiàn)了，拼多多的成功并不是因為采用了這些玩法，而是因為其商業(yè)模式更加適配這些方式，塑造了各環(huán)節(jié)的內在連貫性，壁壘足夠高。換做別人來做，就可能水土不服。

因此，企業(yè)要反思自己的商業(yè)模式，除了不斷優(yōu)化交易結構以提升運轉效率，還要關注自身的壁壘堅固程度，投入精力打造業(yè)務各環(huán)節(jié)的內在連貫性，從而提高競爭門檻，有效抵抗外來的模仿和復制。

三、用需求視角，發(fā)現(xiàn)需求之爭

方法：挖掘本質需求，以識別隱性競爭者

1月15日，多閃、聊天寶、馬桶三款社交app同一天發(fā)布，并都將競爭矛頭指向了微信。