對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)家的思維與領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)，尤其是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的傳承。改革開(kāi)放40年，中國(guó)第一代企業(yè)家，包括第二代企業(yè)家，現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)要退出的階段。企業(yè)家的傳承問(wèn)題，第一代與第二代的順利交接班問(wèn)題，第二代成為啃老的“富二代”，還是持續(xù)奮斗的“創(chuàng)二代”，應(yīng)該說(shuō)是中國(guó)企業(yè)人才發(fā)展所面臨的核心命題。

在轉(zhuǎn)型升級(jí)期，我認(rèn)為最大的問(wèn)題還是許多企業(yè)家的思維與認(rèn)知滯后于我們這個(gè)時(shí)代。企業(yè)家的思維還是囿于過(guò)去成功的模式；局限于傳統(tǒng)的工業(yè)文明時(shí)期的線(xiàn)性思維，難以走出經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)，難以適應(yīng)品質(zhì)發(fā)展與數(shù)字化時(shí)代的生態(tài)思維與以客戶(hù)價(jià)值為核心的新商業(yè)模式的要求。

品質(zhì)發(fā)展時(shí)代，首先要求中國(guó)企業(yè)家要將高品質(zhì)與產(chǎn)品服務(wù)的提供作為一種追求與信念。如果企業(yè)家還是投機(jī)導(dǎo)向，撈浮財(cái)?shù)乃季S，對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)沒(méi)有內(nèi)在的追求，中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就沒(méi)有內(nèi)在動(dòng)力。因?yàn)槟銢](méi)有對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的追求，還是投機(jī)導(dǎo)向，就不可能真正加大對(duì)技術(shù)、對(duì)人才、對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的投入。為社會(huì)提供安全、可靠、環(huán)保、高性?xún)r(jià)比、高用戶(hù)體驗(yàn)、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，首先是來(lái)自于高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的供給的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力。

其次，要回歸到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。要回歸到做好產(chǎn)品，倡導(dǎo)產(chǎn)品主義。我是一個(gè)產(chǎn)品主義者，企業(yè)產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)誰(shuí)重要，我的觀點(diǎn)永遠(yuǎn)是產(chǎn)品第一，營(yíng)銷(xiāo)第二，品質(zhì)發(fā)展時(shí)代是產(chǎn)品致勝時(shí)代，而不是單一的營(yíng)銷(xiāo)致勝時(shí)代,。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，一定是產(chǎn)品第一，營(yíng)銷(xiāo)第二。過(guò)去中國(guó)的企業(yè)是營(yíng)銷(xiāo)第一，產(chǎn)品第二。現(xiàn)在所謂的轉(zhuǎn)型，就是要回歸到產(chǎn)品第一，營(yíng)銷(xiāo)第二，不是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)不重要。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，光靠營(yíng)銷(xiāo)拉動(dòng)是走不遠(yuǎn)的，最終還是要靠高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。這就需要企業(yè)家要將做好產(chǎn)品作為自身內(nèi)在的追求與信仰。

小米為什么能夠用8年的時(shí)間成就一家世界級(jí)的企業(yè)？小米創(chuàng)造了中國(guó)乃至全球企業(yè)成長(zhǎng)的奇跡，用8年時(shí)間從0做到1800個(gè)億，小米的成功有許多要素，但最重要的一點(diǎn)是小米創(chuàng)始人雷軍是一位具有超級(jí)夢(mèng)想的產(chǎn)品主義者。雷軍做小米就是追求走一條不同的道路，追求基業(yè)常青，要成為一家百年老店，第一做產(chǎn)品要真材實(shí)料，第二對(duì)得起良心，要將真材實(shí)料做為一種信仰。企業(yè)家如果內(nèi)心深處真正把真材實(shí)料變成一種信仰，把做高性?xún)r(jià)比、高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)當(dāng)成一種信仰，這個(gè)企業(yè)一定具有可持續(xù)性。

百果園這幾年的高成長(zhǎng)和發(fā)展，很重要一條也是堅(jiān)守一定要做好吃的水果，就是所謂的產(chǎn)品主義。不是簡(jiǎn)單去營(yíng)銷(xiāo)、去賣(mài)，怎么去吆喝。更重要的是要打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的全價(jià)值鏈的管理，全價(jià)值生態(tài)鏈的整合。

但這種全價(jià)值產(chǎn)業(yè)整合，又不是傳統(tǒng)的思維。傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈思維，過(guò)去叫一條龍，就是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠忾]的，全鏈條每個(gè)環(huán)節(jié)全自己干，但實(shí)際上在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們需要有跨界的思維，需要有產(chǎn)業(yè)鏈整合的思維，也就是要突破傳統(tǒng)的封閉式產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的思維。

企業(yè)首先要找到，要提供好水果有哪些關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)鍵點(diǎn)哪些是由企業(yè)自己來(lái)做，哪些由企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)生態(tài)鏈去整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，來(lái)強(qiáng)化整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的管理水平，建標(biāo)準(zhǔn)、建管理體系，強(qiáng)化管理水平，來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整合。

所以好吃的產(chǎn)品是來(lái)自于生態(tài)，不是來(lái)自于簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)整合。產(chǎn)品、供應(yīng)鏈，線(xiàn)上、線(xiàn)下終端體系的構(gòu)建。這個(gè)時(shí)候，好水果不僅僅是來(lái)自于渠道為王，還要產(chǎn)品為王。渠道為王、產(chǎn)品為王，來(lái)自?xún)r(jià)值鏈管理+生態(tài)。

好的水果，它不是簡(jiǎn)單的怎么賣(mài)的問(wèn)題，涉及到要建立全球基地，優(yōu)選品種，要生態(tài)種植、科學(xué)采摘，全程冷鏈、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。整個(gè)體系價(jià)值鏈的管控，但這個(gè)體系價(jià)值鏈管控，不是靠企業(yè)一條龍全自己封閉式去做，而是要建標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)放合作，強(qiáng)化整個(gè)價(jià)值鏈的管理。

企業(yè)家對(duì)好產(chǎn)品的追求，不是簡(jiǎn)單的一句空話(huà)，涉及到整個(gè)企業(yè)管理體系的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。好吃的水果涉及到價(jià)值鏈的管理、品類(lèi)的創(chuàng)新，這就需要企業(yè)家有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思維，而不是一種短期的思維。

這就需要企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)要具有新領(lǐng)導(dǎo)力，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的變革。主要是6個(gè)要素：

最近這幾年幫助很多中國(guó)企業(yè)打造新領(lǐng)導(dǎo)力，這里面涉及到整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。因?yàn)闆](méi)有企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的先行，就很難去推動(dòng)企業(yè)的升級(jí)、能力的轉(zhuǎn)型。所謂人才的發(fā)展，首先要抓“龍頭”，首先要抓根本，就是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力，以及整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

現(xiàn)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的最大問(wèn)題，首先是人才的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。企業(yè)要推進(jìn)生態(tài)戰(zhàn)略，要進(jìn)行認(rèn)知的革命，首先是人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)與人才成長(zhǎng)路徑要進(jìn)行創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型中，中國(guó)企業(yè)最需要、最緊缺的人才主要是三類(lèi)：一個(gè)叫“人物”，領(lǐng)軍人才、企業(yè)家人才、創(chuàng)新人才。第二個(gè)叫牛人，技術(shù)創(chuàng)新牛人、頂尖的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，也叫大咖。第三個(gè)，能人，能搞掂事，具有工匠精神，能把一件事做到位，高潛質(zhì)、高績(jī)效的人才。目前企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，如果從核心人才來(lái)講就是三類(lèi)：人物、牛人、能人。

人才的發(fā)展與培養(yǎng)的路徑需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)在很多企業(yè)建立了非常嚴(yán)格的任職資格體系，以目前的這套體系很難產(chǎn)生人物人才。真正的牛人、技術(shù)創(chuàng)新人才、頂尖創(chuàng)新人才，也很難通過(guò)任職資格體系產(chǎn)生，這就面臨著人才培養(yǎng)的路徑的創(chuàng)新，真正要找到頂尖領(lǐng)軍人才，找到頂尖的牛人，內(nèi)部怎么使得優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，如何創(chuàng)新我們的人才成長(zhǎng)發(fā)展的路徑，也是現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)。

真正要使得有個(gè)性的人才、創(chuàng)新性人才脫穎而出，就必須要有包容開(kāi)放的人才發(fā)展環(huán)境，就真正要去尊重個(gè)性，要試錯(cuò)，要允許人才犯錯(cuò)誤。對(duì)人才本身的發(fā)展，就要有灰度思維，真正要承認(rèn)優(yōu)點(diǎn)特別突出的人，缺點(diǎn)也是突出的。我們現(xiàn)在人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于理想化，不具有開(kāi)放、包容性。

過(guò)去整個(gè)企業(yè)的績(jī)效主要是追求規(guī)?？?jī)效，跟整個(gè)國(guó)家一樣，主要是追求GDP。今天如何通過(guò)績(jī)效導(dǎo)向的改變，去真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)，加大技術(shù)的投入、人才的投入。像國(guó)有企業(yè)還是要回歸到EVA的考核。EVA的考核很重要一條，對(duì)品牌、技術(shù)、人才創(chuàng)新的投入，是不計(jì)入當(dāng)年的成本，而是做長(zhǎng)期攤銷(xiāo)，這樣就真正鼓勵(lì)企業(yè)去加大對(duì)人才品牌、技術(shù)的投入。而且這種投入，由于做長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)攤銷(xiāo)，不會(huì)影響當(dāng)年的財(cái)務(wù)績(jī)效。這就意味著整個(gè)考核體系必須要變，如果還是追求規(guī)模，不關(guān)注人才、技術(shù)、品牌的投入，我們的轉(zhuǎn)型，在績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向上是面臨問(wèn)題的。

企業(yè)要確立生態(tài)戰(zhàn)略思維，跟傳統(tǒng)聚焦的思維是不一樣的。生態(tài)戰(zhàn)略最重要的是跨界融合、開(kāi)放無(wú)界、利他取勢(shì)。這種戰(zhàn)略思維，需要人才發(fā)展能夠站在更加未來(lái)的角度，去打造能夠滿(mǎn)足未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略需要的人才隊(duì)伍。

另外，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)體系在跨界，人才必須要跨界組合，這就使得我們整個(gè)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

整個(gè)人力資源部門(mén)自身能力的跨界，因?yàn)槿肆Y源部不僅僅局限于，作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)職能，真正要上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入到業(yè)務(wù)層面。人力資源部門(mén)本身的人才、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，就必須要跨界。

真正跨界就面臨著復(fù)合型領(lǐng)軍人才?，F(xiàn)在所謂復(fù)合型領(lǐng)軍人才，也就是人才既要懂技術(shù)，又要懂業(yè)務(wù)。既要懂專(zhuān)業(yè)，又要跨專(zhuān)業(yè)。現(xiàn)在最缺的是復(fù)合型領(lǐng)軍人才。在跨界融合時(shí)代，如何使得我們的領(lǐng)軍人才能夠跨界。這種跨界，跟我們所講的工匠人才，既要培養(yǎng)工匠人才，又要有領(lǐng)軍的復(fù)合型人才，本身就是一個(gè)挑戰(zhàn)，本身就是一個(gè)矛盾。

我們要打造生態(tài)鏈。人才生態(tài)鏈怎么布局？如何形成符合企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的人才生態(tài)鏈的集聚，尤其是現(xiàn)在各個(gè)地區(qū)都在打造區(qū)域的產(chǎn)業(yè)鏈。區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈的背后是人才供給鏈，能不能滿(mǎn)足整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的要求，這也是面臨著挑戰(zhàn)。

過(guò)去的戰(zhàn)略叫聚焦戰(zhàn)略，現(xiàn)在叫對(duì)稱(chēng)性。過(guò)去把雞蛋放在一個(gè)籃子里面，死磕核心人才。未來(lái)把雞蛋放在五個(gè)籃子、六個(gè)籃子，要試錯(cuò)、要迭代、要探索，這時(shí)候人才的格局，我們對(duì)核心人才的定義就要重新進(jìn)行定義。核心人才也不是預(yù)先設(shè)計(jì)的，核心人才也是要迭代的。迭代進(jìn)行確認(rèn)，動(dòng)態(tài)進(jìn)行確認(rèn)。過(guò)去是把人才預(yù)先設(shè)定，誰(shuí)是核心人才，作為重點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)。未來(lái)的核心人才是在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中迭代形成的。這對(duì)整個(gè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)提出了全新的挑戰(zhàn)。

比如現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞所謂的生態(tài)，像小米所形成的所謂生態(tài)鏈，核心就是資本歸你，但是管理歸我。現(xiàn)在小米幾百家生態(tài)鏈企業(yè)，雖然資本小米只參與20%的股份，甚至只有5%到10%的股份，但是整個(gè)生態(tài)鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品定義到設(shè)計(jì)，到產(chǎn)品研究、到供應(yīng)鏈管理、到品牌營(yíng)銷(xiāo)、到渠道、到資本，都是在小米的平臺(tái)上進(jìn)行。這就面臨一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)所有的運(yùn)營(yíng)體系都在平臺(tái)上，人才管理要不要延伸到生態(tài)企業(yè)？這里面來(lái)講就涉及到生態(tài)化人力資源管理如何進(jìn)行？將來(lái)比如小米發(fā)展到1000家、1萬(wàn)家生態(tài)企業(yè)，人力資源管理的手伸到什么地方？對(duì)生態(tài)企業(yè)，如果不施加人力資源管理的影響，怎么讓它能夠在平臺(tái)上有效運(yùn)行，這就涉及到整個(gè)人力資源管理，角色、管控模式的變化。針對(duì)整個(gè)人力資源管理，也是提出了全新的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在組織變革的一個(gè)趨勢(shì)，就是所謂平臺(tái)化+分布式組織模式，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球主流的組織模式。我們也曾經(jīng)提出過(guò)，平臺(tái)化組織模式下的48字方針，所謂的生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；數(shù)字驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)化管理；責(zé)任下沉、權(quán)利下放；領(lǐng)導(dǎo)賦能、任務(wù)市場(chǎng)；共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享，稱(chēng)為48字平臺(tái)化管理模式的方針。

在這種新的組織模式下，人才的協(xié)同方式，人才的組織方式，人才的發(fā)展路徑、成長(zhǎng)路徑，可能都不一樣了。因?yàn)槲覀冞^(guò)去所設(shè)計(jì)的人才的成長(zhǎng)路徑、發(fā)展路徑，是按照金字塔式結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行的?，F(xiàn)在整個(gè)組織走向了網(wǎng)狀化、扁平化，走向了一種平臺(tái)化。人才到底怎么成長(zhǎng)？任職資格體系到底怎么建立？現(xiàn)在任職資格體系也是基于傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，最多是基于所謂的矩陣結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在如何基于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)？人才如何在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中去獲得成長(zhǎng)？去獲得發(fā)展？對(duì)整個(gè)人力資源管理提出了全新的要求。

組織的平臺(tái)化+分布式的組織模式，人力資源管理如何來(lái)平臺(tái)化，人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)分布式的管理體系？這是現(xiàn)在操作過(guò)程中面臨的一個(gè)難題。這也涉及到人力資源部門(mén)角色的再定位，因?yàn)楝F(xiàn)在分布式典型特點(diǎn)就是差異化管理，平臺(tái)化+差異化的管理。我們過(guò)去的整個(gè)人力資源策略制度體系，是一竿子插到底，現(xiàn)在要走向平臺(tái)化+分布式，就意味著既要平臺(tái)化，又要差異化。差異化的人力資源策略，人力資源體系到底怎么來(lái)建立？這是我們面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題。

組織扁平化、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下的中層管理者消失。中層管理者如何退出、如何轉(zhuǎn)化，他如何變成分布式的管理者、分布式的經(jīng)營(yíng)者，這里面也涉及到人才職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)發(fā)展路徑的創(chuàng)新問(wèn)題。

過(guò)去金字塔式結(jié)構(gòu)下，每個(gè)人要干什么工作，是由領(lǐng)導(dǎo)和職位所決定的，但是在一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下，在一個(gè)平臺(tái)化體系下，人力資源管理不是以崗位為核心，不是以能力為核心。人力資源管理是以工作任務(wù)為核心。先有工作任務(wù)再產(chǎn)生人才需求，過(guò)去是先生產(chǎn)再消費(fèi)，現(xiàn)在是先消費(fèi)再生產(chǎn)。這種勞動(dòng)組織方式的改變，如何來(lái)實(shí)現(xiàn)以工作任務(wù)為核心的人才組合協(xié)同，為人力資源管理又提出了新的挑戰(zhàn)。

平臺(tái)服務(wù)與賦能機(jī)制下的勞動(dòng)價(jià)值與績(jī)效評(píng)價(jià)。如何進(jìn)行勞動(dòng)價(jià)值核算，如何進(jìn)行績(jī)效考核，薪酬由誰(shuí)決定？獎(jiǎng)金由誰(shuí)決定？比如華為系統(tǒng)部的專(zhuān)家，他為每個(gè)項(xiàng)目組，為每個(gè)“鐵三角”提供了兩個(gè)小時(shí)服務(wù)，提供了三天的服務(wù)，他的價(jià)值怎么來(lái)核算？他的績(jī)效怎么核算？獎(jiǎng)金歸誰(shuí)發(fā)？工資由誰(shuí)定？

我們現(xiàn)在都在談賦能型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)去威權(quán)以后，他沒(méi)有能力怎么賦能？沒(méi)有資源、沒(méi)有能力，怎么實(shí)現(xiàn)賦能？賦能型領(lǐng)導(dǎo)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，一定要涉及到整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的提升，以及領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型，跟整個(gè)組織的發(fā)展是同步的。

隨著數(shù)字化、智能化，企業(yè)所需要的就是核心人才，知識(shí)型員工。因?yàn)榇罅康闹貜?fù)性、簡(jiǎn)單性體力勞動(dòng)都要被替代。事業(yè)合伙制現(xiàn)在已經(jīng)成為重構(gòu)組織關(guān)系、人與組織關(guān)系的一個(gè)核心的策略。

事業(yè)合伙人的選拔標(biāo)準(zhǔn)、范圍，合伙人如何進(jìn)行動(dòng)態(tài)進(jìn)退。因?yàn)槲覀兯岬氖聵I(yè)合伙制跟傳統(tǒng)的股權(quán)制不一樣。

人與組織關(guān)系的重構(gòu)，事業(yè)合伙制與雇傭關(guān)系的改變。比如現(xiàn)在跟事業(yè)合伙人要不要簽勞動(dòng)合同？現(xiàn)在是“兩張皮”，按道理來(lái)講，事業(yè)合伙人作為合伙人，就跟《勞動(dòng)法》沒(méi)什么關(guān)系，因?yàn)槎际抢习澹影嗑蜎](méi)有加班費(fèi)。可以6×12個(gè)小時(shí)工作，但是如果按照《勞動(dòng)法》來(lái)講，6×12小時(shí)工作，就是違反《勞動(dòng)法》。但如果是合伙人，可以是7×18小時(shí)工作，因?yàn)槭呛匣锶?。要推進(jìn)合伙機(jī)制，跟《勞動(dòng)法》怎么銜接的問(wèn)題。

人的業(yè)務(wù)活動(dòng)與消費(fèi)行為的數(shù)字化，也是融為一體的。未來(lái)對(duì)人的評(píng)價(jià)也好，它的依據(jù)，一個(gè)是來(lái)自于業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)字化，一個(gè)是來(lái)自消費(fèi)行為的數(shù)字化。未來(lái)我們搞所謂的個(gè)性測(cè)評(píng)、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，這些測(cè)評(píng)工具統(tǒng)統(tǒng)會(huì)失效，包括對(duì)人才的評(píng)價(jià)。因?yàn)槲覀兺ㄟ^(guò)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的大數(shù)據(jù)的分析，通過(guò)對(duì)消費(fèi)行為的大數(shù)據(jù)分析，就可以深刻了解這個(gè)人的決策方式，這個(gè)人的心理、個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀、信用狀態(tài)，所以這個(gè)時(shí)候，是完全依據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)消費(fèi)行為的大數(shù)據(jù)進(jìn)行人才發(fā)展的決策。

人才的數(shù)字的工作與場(chǎng)景的體驗(yàn)。我們現(xiàn)在提出人才發(fā)展與服務(wù)的客戶(hù)化，這種客戶(hù)化，如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)提高工作場(chǎng)景的體驗(yàn)，這就涉及到互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的綜合運(yùn)用。人力資源，所謂信息化、數(shù)字化，不再是單一的信息化工具。未來(lái)簡(jiǎn)單賣(mài)人力資源軟件的公司，包括在坐有很多服務(wù)行業(yè)，未來(lái)一定是軟硬結(jié)合，單一賣(mài)人力資源軟件的公司，一定沒(méi)有生存和發(fā)展的前景。

未來(lái)一定是軟硬結(jié)合，一定是人力資源的數(shù)字化跟整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)字化體系融為一體，不再是一個(gè)孤立的系統(tǒng)。

人工智能工作替代與人才發(fā)展問(wèn)題，人機(jī)融合與人才發(fā)展問(wèn)題。

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人力資源能力的提升，知識(shí)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換以及心理認(rèn)知的革命，以及心理資本提升的問(wèn)題。