很多管理者把布置任務(wù)做成下達(dá)工作指令——你要做什么，怎樣做，要給我什么樣的結(jié)果，這個結(jié)果是量化的，如果你做不到就會被扣績效工資或者是離開現(xiàn)在這個崗位，我有預(yù)算，招人也不算特別難找，再招一個能力給你差不多的人進(jìn)來頂替你的崗位。這樣簡單粗暴的做法讓下屬感覺到不舒服和反感：心中有著你行你上的反駁，卻因?yàn)樗巧纤径堰@話生生地埋在心里沒說出來。

布置任務(wù)是小事，無非就是把管理者所要求的羅列出來，通過口頭溝通后再書面通知的方式告訴下屬，要求下屬多看幾遍以確認(rèn)理解了，然后自己想辦法去執(zhí)行這種管理者的做法不提倡，因?yàn)樗贿m用于今天大多數(shù)被管理的年輕人了。

怎樣讓下屬心甘情愿地去做任務(wù)且能出色的完成，還可以讓其在任務(wù)中成長起來，讓其保持對工作的負(fù)責(zé)和激情，這才是難點(diǎn)，而管理高手一般能把以上的都能處理好。

1.管理高手會交帶這任務(wù)的背景——我們?yōu)槭裁匆觯?/strong>

解釋這任務(wù)為什么而做，并不是從理性上說服下屬，讓他在理性上認(rèn)可你提供的數(shù)據(jù)和邏輯，從而執(zhí)行按你說的去做（有時你覺得數(shù)據(jù)和邏輯都挺合理的，但你總感覺到好像還差點(diǎn)什么，你說不上來，卻導(dǎo)致你遲遲不采取行動），它要解決的是大腦底層上的邏輯——這跟我有什么關(guān)系？

馬斯洛將人的需求分為生理需求、安全需求、愛和歸屬感需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的需求會從低到高按層次依次提升，當(dāng)?shù)蛯拥男枨蟊粷M足了，就會向高一層次發(fā)展。這里面并不是說每個人都要求有車有房有存款才是，畢竟大家對這個感知度是不一樣的：有人必須要有車有房有存款才會向更高的層次發(fā)展；有的人卻只要自己能簡單地滿足衣食住行（其要求不高，甚至到節(jié)儉的程度），然后就向更高層次的需求發(fā)展去了（收瓶子的拾荒老人存錢資助貧窮學(xué)生上大學(xué)）。

所以團(tuán)隊(duì)為每個成員提供勞動報(bào)酬和個人工作價值實(shí)現(xiàn)的平臺，而個人通過努力工作和發(fā)揮其主觀能動性，為組織發(fā)展創(chuàng)造出他個人價值來回報(bào)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)和個人是互相成就的。當(dāng)員工對現(xiàn)在公司提供的待遇、工作環(huán)境還滿意的時候，他也會考慮他個人在整個團(tuán)隊(duì)里面或整個社會里面的角色是什么，從而去承擔(dān)更大的責(zé)任，讓他的工作賦予意義——做出來的事能真真正正地幫助到他人，回饋團(tuán)隊(duì)和社會——好的團(tuán)隊(duì)使命就是能讓成員利他。

管理者會跟成員講，我們?yōu)槭裁醋鲞@事，做這事的意義是什么，這跟我們團(tuán)隊(duì)的使命有什么關(guān)系，而大家也可以針對這個任務(wù)，說說自己的看法與觀點(diǎn)，請踴躍地發(fā)言，不談對錯和是非，就談大家對這任務(wù)的認(rèn)知、理解和感受，然后結(jié)合管理者的觀點(diǎn)，大家總結(jié)出一些“我們?yōu)槭裁匆鲞@任務(wù)”的要點(diǎn)，從而統(tǒng)一了大家對這事的認(rèn)知——哦，原來做這事，我是愿意付出的，并且它有意義，可以幫助到他人（客戶）或能讓團(tuán)隊(duì)的整體工作效率提升，讓大家在未來更有競爭力、得到更多的榮譽(yù)或等等。

2.管理者會和下屬共同討論：若我們要完成這任務(wù)，從哪做起？落地計(jì)劃是怎樣的？

這時管理者把主動權(quán)交給下屬，大家針對“如何執(zhí)行任務(wù)”做頭腦風(fēng)暴——畢竟每個下屬看到的東西是不一樣，要鼓勵他們針對自己所擅長的領(lǐng)域各抒己見，提出他們認(rèn)可的執(zhí)行方法，并共同討論出哪些是這任務(wù)的成功關(guān)鍵因素，這個些關(guān)鍵點(diǎn)打算怎樣處理，哪個成員是合適的人選（不僅要具備相應(yīng)的能力，更要有高度積極的個人意愿，想做成事的，而不是抱著“交差”心態(tài)的人），其他人怎樣在旁邊協(xié)助和幫忙（注意成員之間溝通的頻次、內(nèi)容和決議的邏輯要奔著“要贏大家一起贏”去設(shè)計(jì)）。

大家頭腦風(fēng)暴的結(jié)果確認(rèn)沒啥大問題了，就開始讓管理者分配各模塊的任務(wù)，先是鼓勵員工自己積極地提出來哪一方面我擅長，我來領(lǐng)走吧，遇到難點(diǎn)的，我們就加大火力——不僅多派幾個員工進(jìn)去，管理者還要親自掛帥參與進(jìn)來，和大家共同面對問題并解決問題。

我們還要定期做全員溝通，收集每人在各自執(zhí)行中反饋上來的信息和反饋，評估現(xiàn)在的任務(wù)進(jìn)度、當(dāng)前工作團(tuán)隊(duì)整體效率、目前面臨問題有哪些、目前阻礙工作效率的障礙有哪些等，大家討論下一步該怎樣推進(jìn)，每個人的分工是否要調(diào)整行動，哪些人需要支持以確保我們能如期完成任務(wù)。我們把這些信息在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平化討論，使每位成員在做下一步行動決策時，都認(rèn)為自己的提議加進(jìn)去了，從而使得他們意愿度高，努力去做，就算遇到困難，也會盡可能想辦法解決。

3.管理者持續(xù)跟蹤各成員的每天的完成進(jìn)度，直到任務(wù)的完成，并且你對下屬的支持和鼓勵、信任和授權(quán)、對其行為的正向反饋和讓成員張弛有度。

只要大家認(rèn)同的執(zhí)行計(jì)劃跑起來，我們遇到的問題會越來越少，得到的反饋信息越來越多，這時每位勝任的下屬的工作就趨向于固定化。這時管理者要時刻提醒下屬，對各個數(shù)據(jù)和反饋都保持敏感，確保我們已經(jīng)摸透了這任務(wù)怎樣執(zhí)行，避免再次踩到不明的坑，導(dǎo)致任務(wù)的困難增加，培養(yǎng)下屬對未來新事物的敏銳感。

管理者也要多用鼓勵和獎勵：當(dāng)眾贊賞好、發(fā)紅包慶?；蛘埓蠹胰コ院韧鏄?，無非就是讓他們張馳有度，放松的同時也把心里話掏出來交流，這也有助于你對每個下屬的了解，知道用什么去驅(qū)動他們更湊效——畢竟每個人私底下的訴求都不一樣：有的員工想著任務(wù)完成后能漲工資；有的員工就覺得這任務(wù)對他來講非常有意義，且通過這任務(wù)能提升自己的能力和認(rèn)知，為以后作鋪墊。

管理者要少用批評，多給正向反饋：批評用多了，會使下屬心生不快，要么你帶情緒和偏見，要么下屬對你有情緒和偏見，雙輸，同時也會讓團(tuán)隊(duì)充滿負(fù)能量；對下屬的行為給出正向反饋，則可以讓下屬知道自己離所要求的工作標(biāo)準(zhǔn)還差多遠(yuǎn)，根據(jù)自身能力通過加班、請教他人、邊學(xué)習(xí)新知識邊工作等方式來彌補(bǔ)其短板。

最后一點(diǎn)，任務(wù)要是做成了，記得要為你的下屬把他們創(chuàng)造出來的結(jié)果做包裝，以及總結(jié)完成這任務(wù)第一步要先做什么，再做什么....把這些流程化總結(jié)出來，拿著以上的東西向公司請功——申請公司獎勵給你的下屬——難度高的肯定是要收入和升級別，難度一般的則要榮譽(yù)和少量的團(tuán)隊(duì)獎金，大家可一起去開慶祝宴。