從0到1，以始為終，

而從1到N，就得以終為始！

當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)還是一家很小的公司時(shí)，柳井正就給所有新員工灌輸一種優(yōu)衣庫(kù)要成為“世界第一”的理念，每個(gè)人都要為這一目標(biāo)不懈努力。

以這個(gè)總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，柳井正倒推出中長(zhǎng)期目標(biāo)，比如優(yōu)衣庫(kù)股票必須上市，業(yè)績(jī)要高增長(zhǎng)，每年?duì)I業(yè)額突破1萬(wàn)億日元。

為了實(shí)現(xiàn)這些中期目標(biāo)，創(chuàng)立之初的優(yōu)衣庫(kù)要在日本開(kāi)100家分店，其中1991年至1993年，每年新開(kāi)30家分店等等。再往下倒推短期目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)每年新開(kāi)30家店的目標(biāo)，每季度、每月、每周要做哪些工作。

通過(guò)層層分解，柳井正將一個(gè)看似天方夜譚的目標(biāo)，化作切實(shí)可行的計(jì)劃，并逐一將它們變成了現(xiàn)實(shí)。

這給我們什么啟發(fā)？思考問(wèn)題時(shí)，學(xué)會(huì)先在腦海中確定一個(gè)目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)倒推所需要的資源，接著看自己缺少哪些資源，再想辦法補(bǔ)充這些資源，用倒推思維其實(shí)更容易達(dá)到你的目標(biāo)。

品牌創(chuàng)新上的逆向思維

在服裝行業(yè)，很多品牌特別看重自己的標(biāo)識(shí)，唯恐別人看不到自己的品牌?？?strong>優(yōu)衣庫(kù)卻反其道而行，把自己的Logo放在最隱秘的位置。

這么做的原因，一是優(yōu)衣庫(kù)希望你更多的去關(guān)注衣服的本身，而不是簡(jiǎn)單粗暴的關(guān)注那個(gè)小小的Logo。二是優(yōu)衣庫(kù)倡導(dǎo)“百搭”——優(yōu)衣庫(kù)的衣服可以在任何時(shí)候和任何品牌搭配，所以Logo的存在倒不是顯得那么重要。也正是因?yàn)椴粯?biāo)榜自己獨(dú)特的優(yōu)衣庫(kù)，反而在一眾品牌中突顯了自己的特點(diǎn)——優(yōu)衣庫(kù)的獨(dú)特就是“百搭”。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)自己的Logo時(shí)，我們就要思考如何弱化Logo對(duì)消費(fèi)者的影響。這種反其道而行的想法就是逆向思維！

科技創(chuàng)新上的跨界思維

柳井正在接受一次采訪的時(shí)候曾經(jīng)說(shuō)優(yōu)衣庫(kù)的對(duì)手不是ZARA，不是GAP，而是Apple！

這話(huà)也許有浮夸的成分，但無(wú)法否認(rèn)這幾年優(yōu)衣庫(kù)的科技用的越來(lái)越溜了。實(shí)際上優(yōu)衣庫(kù)一直是所有快時(shí)尚中，距離技術(shù)最近的品牌。

去年優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷(xiāo)就宣布與谷歌合作，用AI技術(shù)預(yù)測(cè)流行趨勢(shì)和消費(fèi)者的需求變化。

所以，優(yōu)衣庫(kù)并不是簡(jiǎn)單的服裝公司，但將科技應(yīng)用于服裝的背后，是優(yōu)衣庫(kù)舍得花大成本來(lái)嘗試新的可能，也是實(shí)現(xiàn)差異化和高附加值的舉措。

商業(yè)模式的創(chuàng)新

在此之前，優(yōu)衣庫(kù)還開(kāi)始A地下單、B地取貨的O2O模式，以及通過(guò)AI、AR技術(shù)增強(qiáng)顧客的線(xiàn)下體驗(yàn)，將線(xiàn)上線(xiàn)下徹底打通。優(yōu)衣庫(kù)正加速超車(chē)，不僅要在電商和高科技方面繼續(xù)投入，還要通過(guò)全球擴(kuò)張進(jìn)一步提升自己的市場(chǎng)地位，成為快時(shí)尚的“破壞者”。

這一點(diǎn)給我們的思考是，科技勢(shì)必在未來(lái)會(huì)逐步改變服裝產(chǎn)業(yè)，這是一個(gè)越來(lái)越明顯的趨勢(shì)。而我們只有學(xué)會(huì)把握住趨勢(shì)，才能在未來(lái)?yè)碛姓嬲龔?qiáng)大的生命力。

產(chǎn)品差異化，不追潮流，專(zhuān)注基本款

什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內(nèi)衣、襯衫。

正是這種不追逐潮流的特點(diǎn)，讓優(yōu)衣庫(kù)與ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌，追求快速、款多量少不同，優(yōu)衣庫(kù)主打基本款，靠爆品取勝。

僅HEATTECH一個(gè)系列，全球銷(xiāo)量就破10億，被稱(chēng)為全亞洲最會(huì)賣(mài)衣服的企業(yè)。

柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經(jīng)營(yíng)中，基本款通常能占到總銷(xiāo)售額的30%，而且大多數(shù)消費(fèi)者會(huì)將每個(gè)季節(jié)的流行款和基本款混搭。

做商業(yè)要抓本質(zhì)，在柳井正眼中，這個(gè)本質(zhì)就是，最強(qiáng)產(chǎn)品將驅(qū)動(dòng)一切。流行款雖然吸睛，但大多曇花一現(xiàn)，而基本款才是符合人們?nèi)粘５?，也是需求量最大的?/p>

在柳井正看來(lái)，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費(fèi)者的自由。而優(yōu)衣庫(kù)的任務(wù)，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風(fēng)，都離不開(kāi)我。

為此，優(yōu)衣庫(kù)大幅減少SKU（庫(kù)存的最小可用單位），盡可能地挖掘標(biāo)準(zhǔn)化品類(lèi)。由此帶來(lái)的結(jié)果是，優(yōu)衣庫(kù)的SKU遠(yuǎn)比其他企業(yè)低得多。

從款式上來(lái)看，優(yōu)衣庫(kù)每年推出的服裝僅有1000款，只相當(dāng)于ZARA、H&M的1/10，而以?xún)?yōu)衣庫(kù)為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的凡客誠(chéng)品，最高時(shí)SKU達(dá)到9萬(wàn)。

較少的SKU使得優(yōu)衣庫(kù)僅以70家工廠就能滿(mǎn)足全部需求，相比其他服裝巨頭動(dòng)輒1000家的供應(yīng)商，優(yōu)衣庫(kù)的庫(kù)存壓力很低，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)也少得多。

深度洞察顧客購(gòu)買(mǎi)需求

“只要顧客不問(wèn)，絕對(duì)不要主動(dòng)去問(wèn)一句話(huà)”。

相信很多去過(guò)優(yōu)衣庫(kù)的人都很喜歡那種沒(méi)有人用目光追隨你，可以隨意地欣賞和挑選衣服的自由自在感受。

但在優(yōu)衣庫(kù)之前，恐怕很難有人能理解，人們能提著購(gòu)物籃，像逛超市一樣選購(gòu)衣服。

那個(gè)時(shí)候都是成衣店或百貨商場(chǎng)的品牌專(zhuān)賣(mài)，顧客或者要量體裁衣，或者要一一試穿。

今天優(yōu)衣庫(kù)的樣子，就是源于柳井正當(dāng)年的一個(gè)初心——開(kāi)一家顧客在任何時(shí)候都能方便選到衣服的“巨大倉(cāng)庫(kù)”。

靠著不過(guò)度裝潢的倉(cāng)庫(kù)型店鋪，采用超市型的自助購(gòu)物方式，柳井正成功改變了服務(wù)員追著顧客推銷(xiāo)商品的做法。

這一切的做法，可以說(shuō)是對(duì)當(dāng)時(shí)服裝銷(xiāo)售方式的一種突破，不得不說(shuō)他的思想真的很前衛(wèi)。

優(yōu)質(zhì)低價(jià)是獲客的有效法則

一直以來(lái)優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品定位是：優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、百搭，強(qiáng)調(diào)高性?xún)r(jià)比。

實(shí)際上優(yōu)衣庫(kù)抓住了一條最簡(jiǎn)單也最有效的商業(yè)法則——物美價(jià)廉的東西永遠(yuǎn)都是最受歡迎的。既有低價(jià)格，又有高逼格，才是優(yōu)衣庫(kù)高效獲客真正的秘密。

優(yōu)衣庫(kù)的價(jià)格基本維持在99、199、299，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)都買(mǎi)得起，這使得優(yōu)衣庫(kù)在人群中的普及率也非常高。

像在日本，上到80多歲的老人，下至三四歲的小孩也好，85%的人至少有一件優(yōu)衣庫(kù)的衣服。

實(shí)現(xiàn)低價(jià)的背后得益于優(yōu)衣庫(kù)基本簡(jiǎn)單款式原則，款少易于量產(chǎn)、資源集中，最大限度減少中間環(huán)節(jié)。

 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，九死一生

柳井正不斷對(duì)底下的員工說(shuō)：“打亂當(dāng)前的模式吧，因?yàn)榧词故窃诖蠊竟ぷ?，你也需要?開(kāi)始，去重新塑造一切?！?nbsp;多年后，柳井正將優(yōu)衣庫(kù)的成功秘訣梳理成一本書(shū)，書(shū)名就叫《一勝九敗》。

在做新業(yè)務(wù)的過(guò)程中必須先懂得如何完成從0到1的探索。沒(méi)有完成探索，直接復(fù)制放大，要么飛不起來(lái)，要么剛開(kāi)始表面風(fēng)光，之后會(huì)重重跌下來(lái)、回到原點(diǎn)、甚至死亡！

對(duì)于新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，方向重要，節(jié)奏也很重要，每個(gè)階段應(yīng)做好每個(gè)階段的事情。

1994年，優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國(guó)收集時(shí)尚信息，在日本設(shè)計(jì)，在中國(guó)生產(chǎn)，再拿到美國(guó)去銷(xiāo)售。

算盤(pán)打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計(jì)的單色調(diào)基本款，在東亞賣(mài)得很火，在美國(guó)卻遭遇冷落，最終美國(guó)分公司不得不宣布關(guān)門(mén)。

事后，柳井正意識(shí)到，在從0到1的過(guò)程中產(chǎn)品價(jià)值必須匹配客戶(hù)痛點(diǎn)、營(yíng)銷(xiāo)方式和盈利模式必須可重復(fù)，用戶(hù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和商業(yè)模式都需要不斷試錯(cuò)。

2001年，在日本市場(chǎng)上大獲成功的柳井正，開(kāi)始了激進(jìn)的海外擴(kuò)張，他計(jì)劃3年內(nèi)在倫敦開(kāi)50家店。但一直開(kāi)到第22家，都在賠錢(qián)，最后不得不關(guān)閉了16家。

事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒(méi)完成從0到1的探索試錯(cuò)，就開(kāi)始盲目擴(kuò)張。

幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，在紐約第五大道開(kāi)出國(guó)際旗艦店完成探索試錯(cuò)的過(guò)程，先驗(yàn)證了單店模式的成功，再向其他地方擴(kuò)張。結(jié)果大獲成功。

歷經(jīng)從0到1的種種探索和試錯(cuò)，優(yōu)衣庫(kù)不但沒(méi)有倒下，反而在從1到N，從N到N+1的過(guò)程迅速?gòu)?fù)制放大。用奢侈品的標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)服裝，用自助的思維做銷(xiāo)售、用低廉的價(jià)格做高格調(diào)的商品，柳井正堪稱(chēng)服裝行業(yè)的一個(gè)“創(chuàng)新異類(lèi)”。可正是這樣一個(gè)敢于打破常規(guī)的創(chuàng)新者，不僅將自己多次推上了日本首富的寶座，也將優(yōu)衣庫(kù)做成了風(fēng)靡全球的一線(xiàn)休閑品牌。