企業(yè)的其他支持性職能部門也使用業(yè)務合作伙伴關系一詞，特別是人力資源和 IT 部門。這通常意味著與業(yè)務部門合作，分享所在領域的專業(yè)知識，以幫助業(yè)務部門完成與它們職能相關的任務。專業(yè)業(yè)務合作伙伴關系意味著與業(yè)務同事合作，以提高業(yè)務的實際表現(xiàn)。這就是財務業(yè)務合作伙伴需要落實的工作。

除非業(yè)財融合成為一個更為全面的財務轉型計劃的一部分，否則它不能發(fā)揮作用。“財務轉型”是一個重大的轉型計劃，如圖 3 所示，它能夠在效率、信息和影響這三個標題下進行闡述。

效率：系統(tǒng)標準化、日常流程的自動化或向共享服務中心轉移，這將提高會計流程的效率，并且讓財務部門擁有承擔更廣泛職責的能力，為企業(yè)提供支持。

信息：面對增長較慢的市場，若想提高盈利能力，企業(yè)需要更好的管理信息。雇主期望管理會計師能夠提供大多數(shù)此類分析。管理會計師需要接受技術的潛能，例如云計算、商業(yè)智能以及大數(shù)據(jù)和分析技術的發(fā)展。

影響：在一個 VUCA 世界中，想要幫助企業(yè)生存下來并茁壯成長，管理會計師在支持決策制定和績效管理方面應當發(fā)揮更大的影響力和作用。

這三個趨勢所產(chǎn)生的影響是：管理會計在企業(yè)中發(fā)揮的預期作用正擴展至改善決策制定方面。

長久以來，以財務報告、管理信息和分析的形式提供證據(jù)一直是管理會計師在決策制定中發(fā)揮作用的基石。在標準報告和常規(guī)分析成型之后，業(yè)財融合才得以建立。形成觀點和看法，供決策參考和提高業(yè)績。這些看法和見解可能基于進一步的分析，但通常都是通過與同事的交談和對話形成的。所得出的觀點若想在決策實際做出之前得到考慮和權衡，就必須以令人信服的方式傳遞出去。這并不是管理會計師決策制定角色的終結。有效的決策能形成影響，而這些影響必須以一種能夠貫徹落實的方式體現(xiàn)出來。在向預期成果邁進的過程中，進展情況必須得到衡量，績效必須得到管理。

隨著財務職能變得更高效，財務轉型的重點正從成本費用的核算功能轉向如何讓財務創(chuàng)造更多價值。 而且隨著管理會計的影響力增強，它在確保企業(yè)成功方面的貢獻越來越被認可。尤其對于那些規(guī)模夠大、設立共享服務中心的公司而言，一種可能發(fā)生的相關變化是會計和財務職能的分離，如圖 4 所示。

全球化能夠讓共享服務中心的各類職能人員之間區(qū)別顯著，在地理上遠隔千山萬水，而不論他們是內(nèi)部服務還是外包服務人員，也不論他們是距離業(yè)務部門較近、同在一個地區(qū)的人員還是提供技術咨詢、分析決策支持和業(yè)務合作伙伴關系的總部保留財務人員。CFO 或財務總監(jiān)需要負責兩個領域的工作，但他們往往更靠近業(yè)務合作伙伴關系，因為他或她通常作為總經(jīng)理或 CEO 的業(yè)務合作伙伴開展工作。

這種趨勢提高了共享服務中心的標準，對于那些發(fā)揮業(yè)務合作伙伴作用的人員而言，他們必須提供服務中心所不能提供的支持水準。