在新加坡培訓(xùn)期間，南洋理工大專門請了一位在新加坡管理幾家大型企業(yè)的企業(yè)家賴涯橋先生給我們講企業(yè)管理。賴先生看上去是一個飽學(xué)之士，講課的時候他說，他每天只睡四個小時，其余的時間都用在了工作上。他把自己的潛能發(fā)揮到了極致，對企業(yè)的管理也以充分挖掘企業(yè)的潛力，保證企業(yè)效益的最大化為目標(biāo)，圍繞這一目標(biāo)，他費盡了心思，有些辦法和措施不得不讓人覺得他作為一個企業(yè)家的精明。比如，在他的企業(yè)，對工人如何站位，機器設(shè)備如何擺放等等，他都有精到的考慮。保證了工人和機器效用的最大化。他打了這樣一個比方：在企業(yè)挖潛要象擰毛巾一樣，兩只手?jǐn)Q過以后，換一個方向，把毛巾的一端用腳踩住，另一端再用雙手使勁擰，直到把水全部擰干為止。 在賴先生講他的企業(yè)管理之道的時候，我想到了歷史上著名的企業(yè)管理的兩個實驗，或許可以對他的講課作以補充。下面，我來說說這兩個具有歷史意義的實驗。
第一個實驗叫“泰勒實驗”。泰勒生于1856年，是美國著名發(fā)明家和古典管理學(xué)家，也是科學(xué)管理的創(chuàng)始人，現(xiàn)在他已經(jīng)被尊稱為“科學(xué)管理之父”了。泰勒在1898～1901年期間，在賓夕法尼亞的貝瑟利恩鋼鐵公司進行了大量的實驗研究，逐步形成了他的科學(xué)管理的思想。在泰勒大大小小的實驗中，工人搬運鐵塊實驗、鐵砂和煤炭的挖掘?qū)嶒炓约敖饘偾邢鲗嶒炞顬橹?。下面我們來看看他所做的工人搬運鐵塊的實驗：這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當(dāng)時是標(biāo)準(zhǔn)工資，每天搬運鐵塊的重量是12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調(diào)查了他們的背景習(xí)慣和抱負(fù)，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。通過仔細研究，使其轉(zhuǎn)換各種工作因素，來觀察不同的因素對生產(chǎn)效率的影響。例如，彎腰搬運，直腰搬運，行走速度，握持鐵塊的位置等因素，通過精細的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，泰勒認(rèn)為，工人每天的工作量可以由現(xiàn)在的12～13噸提高到47噸，同時工人并不會感到疲勞。他還采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也會升到1.85美元。這樣施密特按照泰勒科學(xué)實驗的方式工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美元的工資。其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產(chǎn)率提高了很多。泰勒把這項試驗的成功歸結(jié)為四個核心點：1、精心挑選工人。2、讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法。3、對他們進行訓(xùn)練和幫助，使他們獲得足夠的技能。4、按科學(xué)的方法工作會節(jié)省體力。 通過搬運生鐵的試驗，泰勒研究了工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎(chǔ)；通過挖掘?qū)嶒灒剿鞒鲨F鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)；在進行金屬切削實驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的費用，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑床在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)依據(jù)。這些實驗將他的科學(xué)管理思想理論深深地扎根在科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。 泰勒實驗也有其一定的局限性，比如，它研究的范圍只是生產(chǎn)作業(yè)管理。對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理、市場、營銷、財務(wù)等都沒有涉及。更為重要的是他把人僅僅看作是一種經(jīng)濟人，認(rèn)為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，與這種假設(shè)相適應(yīng)的管理方法，是用金錢收買工人的勞動，用權(quán)力和制度去控制工人。這樣不能激發(fā)工人的獻身精神和主人翁的責(zé)任感，而只能產(chǎn)生“給多少錢干多少活”的雇傭觀點。這就需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理方式來對他的理論加以完善，于是，霍桑實驗彌補了這一不足。
霍桑實驗是在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的，由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持?；羯９S是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。 實驗共分四階段：首先是照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。 從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。 第二是福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。 第三個實驗是訪談實驗。研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。 最后一個實驗是群體實驗。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。 霍桑實驗的結(jié)論沖擊了“經(jīng)濟人”的假設(shè)，引發(fā)出“社會人”的假設(shè)。它認(rèn)為，人們在工作中得到的物質(zhì)利益，對于調(diào)動人的生產(chǎn)積極性只有次要意義。人們最重視在工作中與周圍的人友好相處。良好的人際關(guān)系對于調(diào)動人的生產(chǎn)積極性和工作積極性是決定性的因素，只有社會的需要和自我尊重的需要才是激發(fā)工作積極性的動力。從“經(jīng)濟人”的假設(shè)到“社會人”的假設(shè)，從以工作為中心的管理到以職工為中心的管理，這是管理思想上的很大進步。 從這兩個實驗和賴涯橋先生的講課中，也許我們中國的企業(yè)能夠從中學(xué)到些什么。 |
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