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?關(guān)于作者 郭士納（Louis V. Gerstner），美國(guó)IBM公司的傳奇CEO。在1990年代初IBM陷入困境之際，郭士納臨危受命出任CEO。他只用了一年時(shí)間便讓IBM扭虧為盈，并在隨后幾年中帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，從一家計(jì)算機(jī)制造商變成了全球最大的IT服務(wù)商與軟件商。 關(guān)于本書(shū) 郭士納親筆撰寫(xiě)的回憶錄，講述了他如何令I(lǐng)BM起死回生，并成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的故事。本書(shū)英文版自2002年出版以來(lái)，被翻譯成幾十種文字在全球發(fā)行，十多年來(lái)不斷再版，已經(jīng)成為公認(rèn)的管理類必讀經(jīng)典。 核心內(nèi)容 一、IBM為什么會(huì)遭遇危機(jī)？ 二、為了挽救IBM，郭士納做出了哪些戰(zhàn)略決策？ 三、在組織文化層面，郭士納如何重塑了一個(gè)新的IBM？  前言 你好，歡迎每天聽(tīng)本書(shū)。這期音頻為你解讀的是《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。這是一本商業(yè)經(jīng)典著作，是美國(guó)IBM公司的明星CEO郭士納（Louis V. Gerstner）親筆撰寫(xiě)的，講的是郭士納臨危受命，怎么把IBM從垂死的邊緣拉回來(lái)，并且讓IBM成功轉(zhuǎn)型的。書(shū)名“誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞”，指的是IBM這樣的大公司，雖然規(guī)模很大，像大象一樣，但也能同時(shí)具備敏捷性和靈活性，快速適應(yīng)變化趨勢(shì)。 IBM公司成立于1911年，它在一百多年歷史中，曾經(jīng)經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是在1950年代，由創(chuàng)始人老沃森的兒子小沃森完成的。小沃森把IBM從一家生產(chǎn)制表設(shè)備和打孔機(jī)的公司，變成了全球最大的計(jì)算機(jī)公司。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，IBM就是計(jì)算機(jī)的代名詞，是美國(guó)科技實(shí)力的象征。到1990年，IBM的市值高達(dá)645億美元，在全美國(guó)的上市公司中排名第一。 然而，之后的情況急轉(zhuǎn)直下，IBM盛極而衰。它的營(yíng)業(yè)收入急劇下滑，市場(chǎng)份額不斷萎縮，出現(xiàn)了連年巨虧，1991—1993年的累計(jì)虧損額高達(dá)168億美元，股價(jià)從巔峰時(shí)的每股43美元狂跌到每股不到6美元。媒體認(rèn)為IBM的“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?。比爾·蓋茨當(dāng)時(shí)也說(shuō)，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。 就是在這種情況下，本書(shū)作者郭士納作為一個(gè)完全沒(méi)有IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的外部經(jīng)理人，臨危受命，于1993年4月1日愚人節(jié)這天走馬上任，成為IBM新任CEO，并帶領(lǐng)IBM完成了歷史上的第二次大轉(zhuǎn)型。本書(shū)講的就是這次轉(zhuǎn)型的故事。 在郭士納的手中，IBM這頭病入膏肓、生命垂危的大象，竟然奇跡般地復(fù)蘇。只花了短短一年，IBM便扭虧為盈，在之后的幾年中，重新回到了高增長(zhǎng)的軌道。更重要的是，在郭士納的帶領(lǐng)下，IBM成功實(shí)現(xiàn)了第二次大轉(zhuǎn)型，從一家計(jì)算機(jī)制造商變成了全球最大的IT服務(wù)商。到2002年郭士納卸任時(shí)，IBM的股價(jià)飆升了10倍，重新回到全球最賺錢(qián)公司的行列。 對(duì)于IBM的這次轉(zhuǎn)型，你肯定會(huì)好奇：一向?qū)嵙π酆竦腎BM，為什么會(huì)在1990年代初突然遭遇重大危機(jī)？作為救火隊(duì)員空降到IBM的郭士納，究竟開(kāi)出了什么神秘藥方，讓這頭龐然大物起死回生？這就是本期音頻想要為你揭開(kāi)的答案。 下面，我就從三個(gè)方面來(lái)給你詳細(xì)講述，IBM這場(chǎng)生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。 第一，IBM為什么會(huì)遭遇危機(jī)？ 第二，為了挽救IBM，郭士納做出了哪些戰(zhàn)略決策？ 第三，在組織文化層面，郭士納如何重塑了一個(gè)新的IBM？ 第一部分 好了，下面我們就先來(lái)說(shuō)第一點(diǎn)，IBM為什么會(huì)遭遇危機(jī)？ 要說(shuō)清楚IBM遭遇的這次危機(jī)，就必須先來(lái)說(shuō)說(shuō)，IBM究竟是怎樣崛起為計(jì)算機(jī)霸主的，也就是，“大象”是怎么來(lái)的。 在1950年代，IBM剛剛進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)上有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如美國(guó)無(wú)線電公司、寶來(lái)計(jì)算公司、霍尼韋爾公司、通用電氣公司等等。和這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，IBM并沒(méi)有特別的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 幸運(yùn)的是，IBM抓住了一次重大技術(shù)變革的機(jī)會(huì)。1950年代，電子工業(yè)飛速發(fā)展，先是真空管被晶體管所取代。緊接著，集成電路出現(xiàn)了。當(dāng)其他計(jì)算機(jī)廠商還在普遍采用晶體管技術(shù)時(shí)，IBM就敏銳意識(shí)到，集成電路才代表了未來(lái)計(jì)算機(jī)芯片的發(fā)展方向。 于是，IBM幾乎拿出全部身家，孤注一擲，全力研發(fā)世界上第一臺(tái)以高性能集成電路為基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)，這就是后來(lái)大名鼎鼎的“System/360”主機(jī)，又叫S/360主機(jī)。研制S/360是一項(xiàng)耗資巨大的工程。小沃森在回憶錄里說(shuō)，整個(gè)項(xiàng)目的總花費(fèi)差不多趕上了美國(guó)的阿波羅登月計(jì)劃，比研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃還多出了50億美元。當(dāng)然，這次巨大的賭注也給IBM帶來(lái)了驚人的回報(bào)。 從1964年S/360正式發(fā)布開(kāi)始，到1980年代中期的20多年里，S/360幾乎壟斷了全球高端主機(jī)市場(chǎng)，簡(jiǎn)直就是IBM的一棵搖錢(qián)樹(shù)，讓IBM長(zhǎng)期坐享高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的回報(bào)。1965年到1985年，IBM的年收入以每年14%的增長(zhǎng)率持續(xù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額也迅速擴(kuò)張，以至于引起了美國(guó)政府的反托拉斯調(diào)查?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有S/360主機(jī)系列，就沒(méi)有昔日IBM的計(jì)算機(jī)霸主地位。 那為什么要在這兒講這段往事呢？所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，IBM在1990年代初遭遇的這場(chǎng)大危機(jī)，也和S/360主機(jī)密切相關(guān)。最直接的原因就是，IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)過(guò)二十多年的追趕，終于在1980年代末推出了性能和S/360不相上下、但價(jià)格卻低得多的主機(jī)產(chǎn)品。比如，日本的日立公司和富士通公司的同類產(chǎn)品價(jià)格，就比S/360要低30%到40%。 在慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)之下，IBM的主機(jī)業(yè)務(wù)呈斷崖式下跌，市場(chǎng)份額急劇萎縮，年銷售收入三年內(nèi)遭到腰斬，1990年有130億美元，1993年就銳減到不足70億美元。主機(jī)以及和主機(jī)配套的軟件業(yè)務(wù)是IBM最主要的利潤(rùn)來(lái)源，為IBM貢獻(xiàn)了90%以上的利潤(rùn)。一旦這塊陣地失守，IBM立馬就會(huì)陷入大失血的狀態(tài)，情況十分危急。 也許你會(huì)問(wèn)，既然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大打價(jià)格戰(zhàn)，那IBM為什么不把S/360降價(jià)呢？這樣至少還能穩(wěn)住一部分市場(chǎng)份額，不至于出現(xiàn)大潰敗。郭士納在剛剛走馬上任時(shí)，也問(wèn)了同樣的問(wèn)題。但他得到的回答是：萬(wàn)萬(wàn)不可。 為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM在主機(jī)業(yè)務(wù)上陷入了一個(gè)進(jìn)退兩難、非常尷尬的境地：S/360的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失，如果堅(jiān)持不降價(jià)，市場(chǎng)份額必然急劇萎縮；而如果大幅降價(jià)，IBM又會(huì)面臨短期內(nèi)收入銳減、現(xiàn)金流枯竭的危險(xiǎn)。S/360就像是一只會(huì)下金蛋的母雞， IBM想趕在它徹底倒下之前，盡量多榨出幾個(gè)蛋來(lái)。這種做法顯然是不可持續(xù)的。 所以，當(dāng)時(shí)擺在郭士納面前最急迫的問(wèn)題，就是怎樣在S/360之后，為IBM確立新的戰(zhàn)略方向，找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，還有一個(gè)看上去不那么緊急，但是更加重要的問(wèn)題，就是怎樣變革IBM的組織文化。郭士納清醒地認(rèn)識(shí)到，S/360主機(jī)的衰落只是導(dǎo)致這次危機(jī)的表層原因，更深層的病灶其實(shí)是出在IBM的組織文化上。為什么這么說(shuō)呢？ 郭士納發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的事實(shí)：與其他一些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)相比，IBM的基本盤(pán)仍然很好，家底非常厚實(shí)。首先，從人才來(lái)看，雖然經(jīng)歷了幾次裁員，但主要業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)精英都還在，公司里的能人和天才比比皆是；其次，從技術(shù)來(lái)看，IBM仍然在計(jì)算機(jī)的硬件、軟件多個(gè)領(lǐng)域擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；第三，從品牌和客戶粘性來(lái)看，客戶仍然認(rèn)可IBM品牌就代表高質(zhì)量。 從這幾點(diǎn)可以看出，IBM的基本盤(pán)很好，按說(shuō)根本不可能被一次價(jià)格戰(zhàn)就搞趴下啊。就像一個(gè)看上去身強(qiáng)力壯的人，如果被人輕輕打了一拳就立馬倒地，那一定是他的身體本來(lái)就出了狀況。那問(wèn)題究竟出在哪里呢？ 據(jù)客戶普遍反饋，他們?nèi)匀恍刨嘔BM的產(chǎn)品，但他們對(duì)IBM過(guò)高的價(jià)格、糟糕的服務(wù)以及嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)非常惱火。對(duì)這一點(diǎn)，郭士納自己深有體會(huì)。他去IBM之前，曾在美國(guó)最大的信用卡公司之一美國(guó)運(yùn)通擔(dān)任高管。運(yùn)通公司是IBM的老客戶，他們的數(shù)據(jù)中心一直全部使用IBM產(chǎn)品。但有一次，運(yùn)通公司新采購(gòu)了一臺(tái)其他品牌的電腦，結(jié)果IBM的業(yè)務(wù)代表怒氣沖沖地告訴他們，會(huì)立即取消對(duì)運(yùn)通公司數(shù)據(jù)中心的所有支持性服務(wù)。這種傲慢態(tài)度讓郭士納驚呆了，他說(shuō)自己無(wú)論如何也想不到，IBM竟然會(huì)這樣對(duì)待一個(gè)老客戶。 看上去，IBM的行事風(fēng)格不像是一家市場(chǎng)化運(yùn)作的企業(yè)，反而更像是一家官僚作風(fēng)嚴(yán)重的機(jī)關(guān)單位。你可能會(huì)問(wèn)，是誰(shuí)給IBM慣出的這毛病呢？還是和前面說(shuō)的S/360主機(jī)有關(guān)。S/360在長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里壟斷了高端主機(jī)市場(chǎng)，一直供不應(yīng)求，很多時(shí)候是客戶求著IBM賣(mài)設(shè)備，難免店大欺客。與此同時(shí)，S/360帶來(lái)的超高利潤(rùn)讓IBM在20年中迅速擴(kuò)張，到1990年，已經(jīng)在全球100多個(gè)國(guó)家擁有30萬(wàn)名員工，成了一頭“超級(jí)大象”。 結(jié)果就是，我們熟悉的所謂“大企業(yè)病”的所有特征，IBM一個(gè)都沒(méi)落下：你看，對(duì)外，IBM整個(gè)公司處于一種自我滿足、僵化封閉的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)的變化、對(duì)客戶的需求不聞不問(wèn)；對(duì)內(nèi)，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)地區(qū)分公司都把自己小集團(tuán)的利益放在公司的整體利益之上，相互之間各自為政、內(nèi)斗不斷。 一句話，20多年的壟斷霸主地位讓IBM習(xí)慣了躺著賺錢(qián)，忘記了還有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這回事，基本上自廢了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的武功。正因?yàn)槿绱耍琁BM才會(huì)被追趕上來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只輕輕一拳，就打倒在地。這才是導(dǎo)致1990年代初這場(chǎng)危機(jī)的深層原因。如果IBM的組織文化不變，那么任何改革措施帶來(lái)的效果都是短暫的。 好了，以上就是為你講述的第一個(gè)重點(diǎn)，IBM遭遇危機(jī)的直接原因，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了性能和S/360不相上下、但價(jià)格卻低得多的主機(jī)產(chǎn)品，嚴(yán)重?cái)D壓了IBM的市場(chǎng)份額；更深層的原因，是S/360帶來(lái)的長(zhǎng)期壟斷地位，讓IBM陷入了封閉僵化、尾大不掉的組織文化，無(wú)力應(yīng)對(duì)突然變化的市場(chǎng)形勢(shì)。 第二部分 那么，郭士納采取了怎樣的措施來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)呢？針對(duì)危機(jī)的直接原因，郭士納從戰(zhàn)略上做出了三個(gè)重要決策。這就是接下來(lái)要講述的第二個(gè)重點(diǎn)。 第一個(gè)重要決策，要不要拆分IBM。 面對(duì)危機(jī)，當(dāng)時(shí)有人提出了一個(gè)解決方案，將IBM拆分成幾個(gè)獨(dú)立的公司，相當(dāng)于斷腕求生，讓部分仍然有盈利能力的業(yè)務(wù)部門(mén)能夠活下去。這個(gè)方案聽(tīng)上去有一定的可行性，IBM的董事會(huì)也的確有類似的考慮。 不過(guò)，郭士納經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，最終決定，保持IBM的完整性。消息一出，以《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》為代表的主流媒體并不看好，認(rèn)為不拆分IBM是一個(gè)短視的行為，代價(jià)就是會(huì)有進(jìn)一步的重大損失。那個(gè)時(shí)期的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，“小的就是好的，大的就是壞的”。小公司意味著敏捷、高效、貼近客戶，而大公司意味著臃腫、低效、反應(yīng)遲鈍。這種理念體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略上，就是拆分是好的，而整合是壞的，因此要把大公司盡可能拆分成一個(gè)個(gè)小公司。 但郭士納并不認(rèn)同這種觀點(diǎn)。他說(shuō)，在他幾十年的商業(yè)生涯中，從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)有哪家小公司不愿意成長(zhǎng)為大公司、不羨慕大公司擁有的規(guī)模與資源的。實(shí)際上，規(guī)模非常重要，一家公司規(guī)模的深度和廣度，直接決定了它能否有足夠的投資空間和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以及能否更長(zhǎng)久地對(duì)未來(lái)進(jìn)行投入。IBM的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就在于它龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模以及在全球最廣泛的布局。IBM必須是一只大象。郭士納的原話是：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開(kāi)舞臺(tái)?！焙髞?lái)的事實(shí)也證明，如果IBM被拆分，那就根本沒(méi)有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型為全球最大的軟件與IT服務(wù)商了。 不過(guò)在當(dāng)時(shí)，郭士納還沒(méi)有清楚預(yù)見(jiàn)到這個(gè)轉(zhuǎn)型方向。在1990年代，個(gè)人電腦作為一種新生事物正在蓬勃興起。一個(gè)更容易想到的轉(zhuǎn)型方向是：既然IBM在主機(jī)業(yè)務(wù)上不行了，那為什么不全面轉(zhuǎn)向個(gè)人電腦？IBM有針對(duì)個(gè)人電腦的PowerPC芯片以及OS/2操作系統(tǒng)，技術(shù)上并不落后。只不過(guò)由于它對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的嚴(yán)重滯后，芯片和操作系統(tǒng)這兩個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)被英特爾和微軟占得先機(jī)。有部分高管堅(jiān)信，IBM應(yīng)該投入重金，把被微軟和英特爾奪走的市場(chǎng)份額給搶回來(lái)。 所以，郭士納必須做的第二個(gè)重要決策，就是IBM究竟是轉(zhuǎn)戰(zhàn)個(gè)人電腦，還是繼續(xù)堅(jiān)守主機(jī)業(yè)務(wù)？對(duì)于一貫驕傲的IBM來(lái)說(shuō)，讓它承認(rèn)在個(gè)人電腦領(lǐng)域已經(jīng)被對(duì)手給踢出局，是非常痛苦的。但當(dāng)時(shí)微軟和英特爾已經(jīng)確立了絕對(duì)壟斷地位，比如Windows的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了90%，而IBM的OS/2操作系統(tǒng)只有5%，IBM實(shí)際上已經(jīng)沒(méi)有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。郭士納指出，承認(rèn)失敗，體面地退出這場(chǎng)昨天的戰(zhàn)爭(zhēng)，才是明智之舉。 同時(shí)，在短期內(nèi)，IBM的優(yōu)勢(shì)仍然在主機(jī)領(lǐng)域。IBM想要成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，也必須依靠主機(jī)業(yè)務(wù)提供的現(xiàn)金流。所以這時(shí)候不但不能放棄主機(jī)業(yè)務(wù)，反而應(yīng)該加大對(duì)主機(jī)業(yè)務(wù)的投入，穩(wěn)住這塊市場(chǎng)。于是，針對(duì)主機(jī)業(yè)務(wù)，郭士納做了兩個(gè)大膽的決定： 首先，大幅下調(diào)主機(jī)價(jià)格，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，保住市場(chǎng)份額。前面說(shuō)過(guò)，這個(gè)辦法有可能導(dǎo)致IBM短期內(nèi)現(xiàn)金流枯竭，所以在大幅降價(jià)的同時(shí)，IBM必須同時(shí)大幅削減開(kāi)支，并找到新的融資渠道。郭士納承認(rèn)，這是一招險(xiǎn)棋，萬(wàn)一操作不好，他就可能成為IBM的最后一屆CEO，而他自己的職業(yè)生涯也就基本葬送了。其次，是在資金極為緊張的情況下，劃撥10億美元投入新的技術(shù)研發(fā)。一旦研發(fā)成功，IBM就可以在主機(jī)上重新占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 郭士納的這兩個(gè)決定多少帶點(diǎn)賭博的性質(zhì)，幸運(yùn)的是，他賭贏了。IBM不但穩(wěn)住了主機(jī)的市場(chǎng)份額，而且銷售量節(jié)節(jié)攀升，從1993年到2001年的8年間，主機(jī)銷售量增長(zhǎng)了6倍。投入重金的新技術(shù)也如期研發(fā)成功，這項(xiàng)10億美元的投資到2001年底，累計(jì)為IBM帶來(lái)了190億美元的回報(bào)。 不過(guò)，重振主機(jī)業(yè)務(wù)，只是短期戰(zhàn)略安排。隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，主機(jī)價(jià)格只會(huì)越來(lái)越低，不再可能為IBM帶來(lái)高額利潤(rùn)。在穩(wěn)住陣腳之后，郭士納還必須在主機(jī)之外，為IBM找到新的戰(zhàn)略方向。這就是他做的第三個(gè)重要決策。 在IBM深陷財(cái)務(wù)泥潭時(shí)，郭士納注意到，服務(wù)部門(mén)是當(dāng)時(shí)為數(shù)不多的還在賺錢(qián)的部門(mén)之一，只是業(yè)務(wù)規(guī)模相比主機(jī)來(lái)說(shuō)還很小。這里的服務(wù)，不僅僅是售后產(chǎn)品維護(hù)，還包括一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，叫系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成就是把各種硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)整合成一個(gè)整體解決方案。這類似于早些年買(mǎi)電腦時(shí)，都是先去電腦城購(gòu)買(mǎi)各個(gè)零部件，再組裝起來(lái)，也就是“攢機(jī)”，系統(tǒng)集成就是一個(gè)更大規(guī)模的“攢機(jī)”。郭士納認(rèn)為，IBM可以把寶押在系統(tǒng)集成這個(gè)方向上。為什么呢？ 當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上出現(xiàn)了各種專門(mén)的軟硬件公司，比如專門(mén)做數(shù)據(jù)庫(kù)的Oracle，專門(mén)做存儲(chǔ)的EMC等等。這給了客戶更大的選擇空間，但也讓整合IT系統(tǒng)這件事情變得更加困難和復(fù)雜。這時(shí)候，客戶需要一個(gè)專業(yè)的系統(tǒng)集成商來(lái)幫助他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)完美的整合方案，而集成商的意見(jiàn)反過(guò)來(lái)會(huì)在很大程度上決定客戶到底采購(gòu)什么樣的軟硬件設(shè)備。這意味著，在未來(lái)，提供服務(wù)的系統(tǒng)集成商會(huì)比提供產(chǎn)品的軟硬件公司擁有更大的影響力和話語(yǔ)權(quán)。 認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)方向以后，郭士納將IBM的服務(wù)部門(mén)從原來(lái)的銷售部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，成立了統(tǒng)一的“全球服務(wù)部”，這個(gè)部門(mén)成為IBM增長(zhǎng)最迅猛的部門(mén)。從1992年到2001年，服務(wù)收入從74億美元增長(zhǎng)到300億美元，服務(wù)收入增長(zhǎng)占全公司總收入增長(zhǎng)的80%，服務(wù)部門(mén)人員也占到公司總?cè)藬?shù)的一半以上。 除了IT服務(wù)，郭士納還重新發(fā)掘了IBM的軟件業(yè)務(wù)。為什么叫“重新發(fā)掘”呢？他發(fā)現(xiàn)，IBM其實(shí)一直就是全球最大的軟件公司，擁有多達(dá)4000種軟件產(chǎn)品，體量規(guī)模比微軟大得多。只不過(guò)，在IBM慣有的“主機(jī)思維”下，所有軟件都是作為主機(jī)產(chǎn)品的配套工具出售的，IBM沒(méi)有專門(mén)的軟件業(yè)務(wù)部門(mén)，更談不上軟件發(fā)展戰(zhàn)略。比如，是IBM最早開(kāi)發(fā)出了關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)，但多年來(lái)，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)一直是與IBM的主機(jī)配套的專用數(shù)據(jù)庫(kù)，并沒(méi)有在市場(chǎng)上單獨(dú)銷售，結(jié)果把這塊市場(chǎng)拱手讓給了專門(mén)做關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的甲骨文公司。 郭士納把IBM軟件業(yè)務(wù)從主機(jī)業(yè)務(wù)中分離出來(lái)，獨(dú)立發(fā)展。在他的主導(dǎo)下，IBM于1995年花32億美元巨資收購(gòu)了蓮花軟件公司，進(jìn)一步加快在軟件領(lǐng)域的布局。到2002年郭士納卸任時(shí)，IBM基本完成了從一家計(jì)算機(jī)制造商向IT服務(wù)商和軟件商的轉(zhuǎn)型。 好了，以上就是為你講述的第二點(diǎn)，郭士納為IBM做出了三個(gè)重要的戰(zhàn)略決策。首先是拒絕拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放棄與微軟和英特爾在個(gè)人電腦領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，短期內(nèi)堅(jiān)守主機(jī)業(yè)務(wù)；最后是帶領(lǐng)IBM從一家計(jì)算機(jī)制造商全面轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)和軟件商。 第三部分 不過(guò)，想要真正扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢(shì)，光靠戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是不夠的。如果沒(méi)有建立起和新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織文化，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就不可能成功。所以，在帶領(lǐng)IBM全面轉(zhuǎn)型的同時(shí)，郭士納還必須開(kāi)展一項(xiàng)更為艱難的工作，就是重塑IBM的組織文化。這也是接下來(lái)要講述的第三個(gè)重點(diǎn)。 前面講過(guò)，由于長(zhǎng)期享有高額壟斷利潤(rùn)，IBM變成了一個(gè)龐大的官僚體系，失去了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，這才是IBM遭遇危機(jī)的深層原因。這個(gè)官僚體系龐大到什么程度呢？說(shuō)幾個(gè)事實(shí)你感受一下：在財(cái)務(wù)系統(tǒng)上，IBM擁有266個(gè)不同的總分類賬戶，其中光是在歐洲就擁有142個(gè)不同的財(cái)務(wù)體系；在信息系統(tǒng)上，IBM擁有155個(gè)數(shù)據(jù)中心、31個(gè)內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)，光是具有“首席信息官”頭銜的人就多達(dá)128個(gè)；在對(duì)外宣傳上，IBM不同的部門(mén)各自雇用了多達(dá)70家廣告代理商，以至于同一份雜志里竟然會(huì)同時(shí)出現(xiàn)18種不同版本的IBM廣告。 郭士納說(shuō)，這種情況就好像19世紀(jì)的鐵路系統(tǒng)，擁有不同規(guī)格的鐵軌、不同的行車(chē)標(biāo)準(zhǔn)以及不同的車(chē)輛分類方法，雖然看上去規(guī)模很大，但實(shí)際的運(yùn)行效率極低。而且，在極度的條塊分割之下，每個(gè)員工所關(guān)注和認(rèn)同的首先是他那個(gè)小集體的利益，公司的整體利益倒在其次。公司各個(gè)事業(yè)部之間的爭(zhēng)斗，比整個(gè)公司與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)還要激烈得多。 要怎樣才能改變這種狀態(tài)呢？也要分三步走。 第一步，就是重組公司組織架構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)，類似于秦始皇當(dāng)年所做的“書(shū)同文、車(chē)同軌”。比如，把所有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合成一個(gè)，把31個(gè)內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)合并成一個(gè)，把128名“首席信息官”削減為一名，把70多家廣告代理商削減成一家。 同時(shí)，打破公司原有的按產(chǎn)品和地域二元?jiǎng)澐值慕M織結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)建按客戶劃分的12個(gè)行業(yè)集團(tuán)，如銀行、政府、保險(xiǎn)、制造等等。這樣做的目的，是迫使IBM將關(guān)注點(diǎn)從自己的產(chǎn)品和流程轉(zhuǎn)到客戶的需求上來(lái)，讓IBM變成真正以客戶為導(dǎo)向、以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的公司。在廢舊立新的過(guò)程中，郭士納把原來(lái)那些割據(jù)一方的元老級(jí)人物統(tǒng)統(tǒng)解職或者邊緣化，提拔了一批擁護(hù)自己改革的管理新人，為進(jìn)一步的改革掃清了道路。 第二步，就是通過(guò)薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益相綁定。在郭士納之前，IBM的薪酬制度是我們熟悉的“大鍋飯”：高福利、低差異、工資逐年增長(zhǎng)。而郭士納廢除了IBM的一攬子福利制度，推行了以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度。 特別值得一提的，是郭士納對(duì)高級(jí)經(jīng)理人的薪酬改革。他規(guī)定，高級(jí)經(jīng)理必須自己掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的IBM股票，才可以獲得公司的股票期權(quán)。郭士納相信，這些經(jīng)理只有自己真正投入了成本，才可能真正關(guān)心公司的命運(yùn)。他自己也以身作則，剛上任的時(shí)候就從公開(kāi)市場(chǎng)上買(mǎi)入了IBM的大量股票，這意味著，一旦他的改革不成功，這一大筆錢(qián)也就打了水漂。 此外，高級(jí)經(jīng)理人原有的獎(jiǎng)金收入，是根據(jù)他所管理部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)定的，而與IBM的整體業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。也就是說(shuō)，只要你的部門(mén)表現(xiàn)出色，即使整個(gè)公司出現(xiàn)了巨額虧損，你也可以拿到高額獎(jiǎng)金。郭士納認(rèn)為，正是這種獎(jiǎng)金制度助長(zhǎng)了各自為政、相互內(nèi)斗的文化氛圍。他規(guī)定，對(duì)于最高一級(jí)的經(jīng)理人，他們的獎(jiǎng)金100%取決于公司整體業(yè)績(jī)；對(duì)于第二等級(jí)的經(jīng)理人，他們的獎(jiǎng)金中有60%取決于公司整體業(yè)績(jī)，40%取決于部門(mén)業(yè)績(jī)。這意味著，所有經(jīng)理人必須將公司的整體利益放在自己的小團(tuán)體利益之上，才可能獲得最大回報(bào)。 第三步，就是重建團(tuán)隊(duì)合作精神。郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM公司內(nèi)部有一種奇怪的“不文化”，就是人人都喜歡說(shuō)不。當(dāng)年，是創(chuàng)始人老沃森給IBM定下了要“尊重個(gè)人”的公司文化。但幾十年之后，“尊重個(gè)人”這個(gè)良好的初衷變成了僵化的教條。也就是對(duì)于公司的任何計(jì)劃、方案、決策、戰(zhàn)略，任何人只要不贊同，或者自己的利益受了損失，就可以拒絕執(zhí)行，老板還不敢把你怎么樣。在這種“不文化”的主導(dǎo)下，要推行任何變革都困難重重。 對(duì)郭士納來(lái)說(shuō)，這也是最難啃的一塊骨頭，因?yàn)槟悴豢赡芡ㄟ^(guò)頒布一道命令來(lái)廢止“不文化”，即使人們口頭上不再說(shuō)“不”，行為上還可以陽(yáng)奉陰違。要改變數(shù)十萬(wàn)員工的思想態(tài)度和行為模式，是一項(xiàng)極其艱難的任務(wù)。郭士納意識(shí)到，他并不能改變IBM的文化，他只能邀請(qǐng)IBM的員工自己來(lái)改變自己，然后相信他們。 為此，他采用了“激將法”：在上任后的首次高級(jí)管理會(huì)議上，他故意痛心疾首地告訴大家：IBM正在成為市場(chǎng)中被嘲笑的對(duì)象，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在瘋狂搶奪IBM的市場(chǎng)份額，還嘲笑IBM已經(jīng)微不足道。郭士納就問(wèn)高管們：對(duì)于這一切，你們有什么感想？在一陣集體沉默之后，郭士納接著說(shuō)：顯然，我們已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間來(lái)爭(zhēng)論和抬杠，唯一的選擇就是同舟共濟(jì)，一致對(duì)外。 那次會(huì)議好像是強(qiáng)心針，成功喚起了IBM員工的危機(jī)意識(shí)和不服輸?shù)亩分荆屗麄冮_(kāi)始放下內(nèi)部沖突，迎接外部挑戰(zhàn)。此外，郭士納還設(shè)了一個(gè)崗位，叫做“不贊同協(xié)調(diào)官”。這個(gè)崗位是干什么的呢？只要公司內(nèi)部出現(xiàn)不同意見(jiàn)，這個(gè)崗位的員工就要出面協(xié)調(diào)，讓大家盡可能地達(dá)成共識(shí)。在這些努力之下，IBM的“不文化”逐漸退場(chǎng)。 到2002年郭士納卸任時(shí)，IBM這場(chǎng)巨大的文化轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行中。郭士納說(shuō)，這場(chǎng)文化轉(zhuǎn)型的終極目的，不是要向員工灌輸什么理念，而是要讓IBM獲得不斷自我更新的能力。因?yàn)樵傧冗M(jìn)的理念也會(huì)隨著時(shí)間的流逝而不再適用，只有建立起能夠不斷自我更新的企業(yè)文化，才是基業(yè)長(zhǎng)青的秘密所在。 好了，以上就是為你講述的第三個(gè)重點(diǎn)，在組織文化層面，郭士納重塑了一個(gè)新IBM。第一步，就是重組公司組織架構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)，結(jié)束過(guò)去地方割據(jù)、各自為政的情況。第二步，就是通過(guò)薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益相綁定。第三步，是打破“不文化”，重建團(tuán)隊(duì)合作精神。 總結(jié) 這本書(shū)的精華內(nèi)容就給你講到這兒，下面來(lái)簡(jiǎn)單總結(jié)一下為你分享的IBM轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。 第一，IBM遭遇危機(jī)的直接原因，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了性能和S/360不相上下、但價(jià)格卻低得多的主機(jī)產(chǎn)品，嚴(yán)重?cái)D壓了IBM的市場(chǎng)份額；而更深層的原因，是S/360帶來(lái)的長(zhǎng)期壟斷地位，讓IBM陷入了封閉僵化、尾大不掉的組織文化，無(wú)力應(yīng)對(duì)突然變化的市場(chǎng)形勢(shì)。 第二，在戰(zhàn)略層面，郭士納為IBM做出了三個(gè)重要的戰(zhàn)略決策。首先是拒絕拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放棄與微軟和英特爾在個(gè)人電腦領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，短期內(nèi)堅(jiān)守主機(jī)業(yè)務(wù)；最后是帶領(lǐng)IBM從一家計(jì)算機(jī)制造商全面轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)和軟件商。 第三，在組織文化層面，郭士納重塑了一個(gè)新IBM，也是分了三步走。第一步，重組公司組織架構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)，結(jié)束過(guò)去地方割據(jù)、各自為政的情況。第二步，通過(guò)薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益相綁定。第三步，打破“不文化”，重建團(tuán)隊(duì)合作精神。 張瀟雨老師在《商業(yè)經(jīng)典案例課》中說(shuō)，IBM在1990年代遭遇的這次危機(jī)其實(shí)并不特殊，商業(yè)史上很多赫赫有名的大公司都遇到過(guò)。它的本質(zhì)就是那些曾經(jīng)讓自己成功和輝煌的產(chǎn)品，在新時(shí)代下突然不管用了，這時(shí)就有了危機(jī)。面對(duì)危機(jī)，大部分企業(yè)不是倒閉就是嚴(yán)重衰退，只有少數(shù)企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)型重新獲得了生機(jī)。所以，IBM的這次成功轉(zhuǎn)型非常重要，為大型企業(yè)應(yīng)對(duì)類似危機(jī)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)，微軟也遇到了類似危機(jī)，他們從Windows轉(zhuǎn)型到云服務(wù)，走出低谷，就是在很大程度上重走了IBM當(dāng)年的轉(zhuǎn)型之路。
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