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不錯過任何投資機(jī)會

前言：“什么獨(dú)立人格？什么誠信負(fù)責(zé)？只會為老板的朋友圈高歌。領(lǐng)導(dǎo)隨口一說，立刻討好跟著，項目馬上啟動不計后果”…“干活的累死累活，有成果那又如何？到頭來干不過寫PPT的”。”北京新東方學(xué)校年會節(jié)目《釋放自我》走紅網(wǎng)絡(luò)，歌詞犀利道出了公司內(nèi)部管理層出現(xiàn)的種種問題。

作者：Ricky、筆記俠、段永平等雪球用戶

來源：雪球

2019年1月22日，$新東方(EDU)$ 發(fā)布了截至2018年11月30日的2019財年Q2未經(jīng)審計的業(yè)績數(shù)據(jù)：Q2凈收入逾5.97億美元，歸屬于新東方的凈虧損約為2600萬美元。在這之前，俞敏洪已五次下發(fā)郵件，提及新東方管理層存在的問題，言辭一封比一封嚴(yán)厲?！澳悴话l(fā)展新東方要發(fā)展、你不進(jìn)步新東方要進(jìn)步，不然我們就只能坐以待斃，死路一條。”俞敏洪稱。

新東方年會節(jié)目《釋放自我》延續(xù)自黑，展現(xiàn)出新東方的企業(yè)包容文化。那么到底什么樣的公司需要企業(yè)文化？企業(yè)文化的作用又是什么？

新東方的企業(yè)文化：包容性、容錯性和進(jìn)化力

$新東方(EDU)$ 的企業(yè)文化，我認(rèn)為在中國公司里是比較獨(dú)特的。早期新東方是名師模式，新東方老師都有很鮮明的個性，個個都是超級段子手，善自娛自嘲自黑，但背后其實(shí)是考試學(xué)霸的超級自信，段子中傳遞很強(qiáng)的勵志精神和正能量，當(dāng)年新東方全國各高校的宣講給新東方招生作出了巨大貢獻(xiàn)。

自娛自嘲自黑，這其實(shí)是一種自信的精英文化，如果回到商業(yè)模式的設(shè)計上看，其實(shí)是通過高薪招聘同行業(yè)最優(yōu)秀的人來實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)年教育培訓(xùn)行業(yè)并不是大多數(shù)學(xué)霸的第一選擇，但是新東方通過高薪和這種文化吸引了一大批高素質(zhì)人才加入新東方，和競爭對手拉開距離，形成很好的品牌效應(yīng)反復(fù)加強(qiáng)。

當(dāng)一個公司能吸引業(yè)內(nèi)最牛逼的人加入的時候，公司文化就能具備比較強(qiáng)的包容性、容錯性和進(jìn)化力。中國公司里，能跳出自己原來的市場，在另一個市場取得巨大成功的公司并不多，新東方能做到，和他的企業(yè)文化是有很大關(guān)系的。新東方這次年會吐槽事件，背景是年會前俞敏洪連發(fā)五封信，強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行管理效率提升和制度改革，而更大的背景應(yīng)該是新東方過去幾年的高速發(fā)展以后，現(xiàn)在已經(jīng)是在全國各地有1200多家直營校區(qū)、5萬員工的教育巨無霸公司，公司大了以后出現(xiàn)大公司病是幾乎無法避免的，但是敢在公司年會上通過節(jié)目來吐槽自己的大企業(yè)病的，是頭一遭，而折射的是新東方的自黑自嘲自娛精神，更是俞敏洪和管理層作為業(yè)內(nèi)精英的自信。

阿里的企業(yè)文化：管理不是控制

對于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?

阿里人力資源副總裁說，“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時代的思維，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”

在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。不僅鼓勵員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。這些內(nèi)容就使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂工作”成為可能

騰訊的企業(yè)文化：要即時了解員工在想什么

騰訊內(nèi)部會用BBS和樂問這樣的平臺交流。他們保留一個原則，只要不是國家不允許的，比如政治、色情的，就不會刪貼，騰訊內(nèi)部經(jīng)常會有很熱的貼子爆出來。

曾經(jīng)有一個員工吐槽財付通。他用財付通支付一個相框，結(jié)果支付體驗(yàn)很差，他就用截屏、段子手的寫法，把一系列非常爛的體驗(yàn)全部表達(dá)了出來，發(fā)出后很多員工都在討論這個產(chǎn)品的問題。馬化騰回復(fù)了那個貼子，他說：財付通是很爛。當(dāng)時所有人都跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來真的在這個論壇上活著！

怎么知道員工真正的想法是什么?騰訊允許大家在內(nèi)部說出來，可以公開的、毫無保留地在內(nèi)部做表達(dá)。這是騰訊內(nèi)部文化特別關(guān)注的一個點(diǎn)：企業(yè)要即時地去了解員工到底在想什么。

優(yōu)步的企業(yè)文化：掉入管理層的惡性循環(huán)

靈魂人物的空缺，已經(jīng)給優(yōu)步造成了不小的負(fù)面影響。一方面，包括性騷擾事件、野蠻公司文化、多起訴訟及司法部門的調(diào)查等事件，皆因?yàn)榇蟛糠止芾韺拥娜笔Фt遲得不到解決，而且多名股東之間的矛盾還在日益激烈。

另一方面，相比優(yōu)步此前融資時估值約為680億美元，最近有消息稱，軟銀有意愿收購優(yōu)步股份，但對其估值僅為400—450億美元。也有外媒報道，優(yōu)步在私人股票交易市場被投資者看跌，估值下降至500億美元?？梢姡瑑?yōu)步暴露的一系列問題已經(jīng)加深外界對公司的全面質(zhì)疑。

再講講具體企業(yè)文化的例子，華大的企業(yè)文化，很容易看出是有問題的，汪建帶領(lǐng)出來的核心人才團(tuán)隊離職了一大批，然后創(chuàng)辦了好多公司反過來跟華大競爭，就沒解決好這個問題。公司越大越難，很多人學(xué)日本的KPI考核，但是有人分析日本的幾大公司就是被KPI害死的，小米最開始成立時提倡扁平化，去KPI，找到最優(yōu)秀的人才給出激勵的方式，但是過了幾年企業(yè)大了后，扁平化沒辦法了。

一個公司的企業(yè)文化，如何解決員工付出與利益平衡，解決新老員工關(guān)系，解決優(yōu)秀的人才能不斷的走出來，能不斷的激勵企業(yè)去創(chuàng)新，解決好企業(yè)內(nèi)部的大矛盾，是一門很難的管理課題。

段永平先生曾詳細(xì)分享了自己構(gòu)建企業(yè)文化的心得，九個觀點(diǎn)不僅能讓你對企業(yè)文化有一個全面的認(rèn)知，更能給你很多實(shí)操當(dāng)中的啟發(fā)。

1、企業(yè)文化為何如此重要

構(gòu)建企業(yè)的第一點(diǎn)是首先要明確什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化為何如此重要。

我時常覺得，產(chǎn)品可以模仿但企業(yè)文化是不可以模仿的。一個企業(yè)，若想要基業(yè)長青，長期保持競爭力，就一定要有自己的企業(yè)文化。

步步高發(fā)展這么多年來，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過程中有點(diǎn)磕磕碰碰，但總體來說還算順利。這些年來，我們看到好多知名企業(yè)和民營企業(yè)倒下，包括我們的競爭對手，正所謂你方唱罷我登臺，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，它們從明星很快變成了流星。

我記得社科院曾做過一項調(diào)查，中國民營企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個非常大的問題：企業(yè)規(guī)模可以做大，但是做不長、做不強(qiáng)。我覺得，這主要有兩點(diǎn)原因：

1）中國體制的原因；

2）企業(yè)或企業(yè)家自身問題，這是最主要的原因。許多中國企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強(qiáng)，但是卻缺乏長遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒有把企業(yè)文化的內(nèi)功練好，所以出問題是早晚的事。

我覺得，企業(yè)小的時候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化；但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。

2、道與術(shù)

構(gòu)建企業(yè)文化的第二點(diǎn)是要遵循道與術(shù)。

我認(rèn)為，所謂的道就是Do right things，也就是做正確的事；術(shù)則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢？我覺得道應(yīng)該先于術(shù)，因?yàn)橹灰较蛘_，即使采用的方法笨一點(diǎn)也只是走的慢一點(diǎn)，并不會走錯路。在我看來，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。

舉一個我自己的例子：有一次我在美國，要去機(jī)場接一位同事。一開始估計要在機(jī)場等一個小時，于是便在機(jī)場停車場投了一小時收費(fèi)的幣，結(jié)果同事提前半小時就來了。這時問題來了，我到底應(yīng)該選擇直接將車開走還是繼續(xù)等將剩下的半小時時間消耗完呢？結(jié)論其實(shí)不言而喻，現(xiàn)實(shí)中人們通常會選擇開車走人。

但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實(shí)際決策時，就會犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯誤。比如說，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬，發(fā)現(xiàn)方向錯誤后為了救這些沉下去的成本還要堅持做下去，然后再投入幾千萬，其結(jié)果自然是慘敗。

所以，對一件事情對錯的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們公司的企業(yè)文化，比如本分、誠信、品質(zhì)、消費(fèi)者導(dǎo)向等。當(dāng)我們在現(xiàn)實(shí)決策中，可以遵循幾個基本點(diǎn)：

1）對的事情就要堅持，不對的事情不管付出多大的代價都要叫停；

2）如果不能判定某件事情是否是對的，可以列出哪些是錯的，這樣理解和執(zhí)行起來就容易些；

3）要學(xué)會變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級VCD實(shí)際清晰度只有350線，而競爭對手說自己有500線，這時如果我們說有500線就是蒙騙消費(fèi)者，如果不說有500線，消費(fèi)者又去買競爭對手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢？我們后來就說我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯的效果。

4）在原則性問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應(yīng)該給利益讓路。

現(xiàn)在想來，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因?yàn)槲覀冇惺裁催^人之處，而是因?yàn)槲覀兩俜噶嗽S多錯誤，失誤率少的話成功機(jī)會就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。

我們公司有許多規(guī)矩（或制度）是根據(jù)當(dāng)時的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。規(guī)矩要根據(jù)員工或客戶雙方的立場來制訂，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。比如，當(dāng)年我們出臺的「調(diào)價補(bǔ)差」的方法就是根據(jù)當(dāng)時市場及競爭對手情況制訂的，后來雙方在誠信的基礎(chǔ)上把市場做強(qiáng)，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。

中國人的文化是利益文化，人們往往以利益為重，也就是為了獲取利益，有時明知自己做的事不對，但偏偏運(yùn)用自己的利益把不對的事情做的很好，結(jié)果雖然短期獲得了成功，但是長期必定會失敗。

國外教授曾評價中國人Smart（聰明），這個「聰明」帶有貶義，包含了狡詐、欺騙、精于計算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和「小」聯(lián)系在一起，而智慧往往和「大」放在一塊，這就是所謂的「小聰明」與「大智慧」。有些人很聰明，可以把事情做對，但卻沒有做對的事情。有些東西是不能制度化的，比如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等，如果這些最基本的道德行為都要去規(guī)范和教育，那么企業(yè)的治理成本就很高，所以這時企業(yè)文化就顯得格外重要。

3、消費(fèi)者導(dǎo)向

構(gòu)建企業(yè)文化的第三點(diǎn)是消費(fèi)者導(dǎo)向，要做到這點(diǎn)需要注意：

1）最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求。做到這一點(diǎn)很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費(fèi)者的需求，尊重消費(fèi)者的意見來進(jìn)行，多進(jìn)行市場調(diào)查，開發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。

我們?yōu)槭裁床惶帷竸?chuàng)新」這個理念呢？因?yàn)閯?chuàng)新很容易讓人產(chǎn)生誤解，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場不接受，這樣就只會把自己做死；再比如我們曾經(jīng)開發(fā)過的「光盤錄像DVD」就是一個典型失敗的例子，當(dāng)時工程師們都認(rèn)為很好，結(jié)果消費(fèi)者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。

2)正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費(fèi)者不需要包裝，但其實(shí)不然，這涉及到消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費(fèi)者，不能言過其實(shí)蒙騙消費(fèi)者，因?yàn)榧僭捳f多了，消費(fèi)者就不信了，你也就沒得玩兒了。

4、敢為天下后，后中爭先

老子說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”所以構(gòu)建企業(yè)文化的第四點(diǎn)是「敢為天下后，后中爭先」，按照我們的實(shí)力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。

舉個例子，當(dāng)年微軟在開發(fā)Windows和Word等產(chǎn)品時，沒有哪個產(chǎn)品是敢為天下先的，它都是發(fā)現(xiàn)哪個產(chǎn)品有市場然后再調(diào)以重兵進(jìn)去，然后將它做成行業(yè)第一。

我發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)都是后面跟進(jìn)的，開路先鋒并不好做。因?yàn)樽约洪_發(fā)全新的產(chǎn)品非常不容易，需要培育市場、教育消費(fèi)者，整個過程極其緩慢且代價十分昂貴，多數(shù)企業(yè)的實(shí)力都很難擔(dān)負(fù)起這個使命。所以，我們要做的就是開發(fā)產(chǎn)品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當(dāng)我們覺得自己有實(shí)力、有能力，并且可以打敗競爭對手以后再進(jìn)入，然后將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽(yù)度，爭取到相應(yīng)的市場份額。

我覺得，做企業(yè)賺錢不是目的，而是一個過程，通過賺錢能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；不過，賺錢也十分重要，這是做企業(yè)的責(zé)任，一個不賺錢的企業(yè)是不能長久的。

5、平常心，欲速則不達(dá)

構(gòu)建企業(yè)文化的第五點(diǎn)是平常心，欲速則不達(dá)。創(chuàng)業(yè)者不要過于追求快速發(fā)展，而要追求安全，因?yàn)槠髽I(yè)安全了，才能發(fā)展，做什么事情都要慢慢地快。

例如，在高速公路上，你開車的速度是由車況決定的，你開車的目的是安全抵達(dá)目的而不是快速抵達(dá)，所以如果不顧實(shí)際情況一味求快，就很可能出現(xiàn)危險。當(dāng)然，如果我們有足夠的實(shí)力和良好的外部環(huán)境，我們可以發(fā)展得快一點(diǎn)，不過前提是一定要安全，為求速度把企業(yè)做死是很不劃算的。我們應(yīng)該考慮得長遠(yuǎn)一些，朝著我們的目標(biāo)努力，哪怕慢一點(diǎn)都沒關(guān)系。但是，也不要把問題片面化，老總說慢一點(diǎn)可以，大家就不追求速度和效率了。

事物總是遵循一定的規(guī)律而發(fā)展，同樣，企業(yè)發(fā)展也是一個漸進(jìn)的過程，出現(xiàn)一點(diǎn)挫折或取得進(jìn)步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸?shù)闷稹?/span>

6、雞肋原則

構(gòu)建企業(yè)文化的第六點(diǎn)是雞肋原則。雞肋原則指的是毛澤東講的集中優(yōu)勢兵力，殲滅敵人，也就是焦點(diǎn)法則。

現(xiàn)在，我們公司做的產(chǎn)品，比如游戲機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)、VCD、DVD、復(fù)讀機(jī)、電子詞典、電話，這些東西都是大公司食之無味，棄之可惜的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優(yōu)勢，而且能夠做得比他們強(qiáng)。

在這里我主要想說兩點(diǎn)：

1）不要跟實(shí)力比自己強(qiáng)太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中「雞腿」類的產(chǎn)品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會跟你決一死戰(zhàn)，這時我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實(shí)力比我們強(qiáng)很多的人做直接競爭對手；

2）雞肋是相對的，并不是看到競爭對手就不做、逃跑，而是要評估自己的優(yōu)勢，哪怕是局部優(yōu)勢。比如，SONY也做DVD產(chǎn)品，但是在中國這個局部地域，我們比SONY更了解中國市場，于是便可集中優(yōu)勢兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。

7、股東與員工

構(gòu)建企業(yè)文化的第七點(diǎn)是擔(dān)負(fù)企業(yè)使命，對股東和員工負(fù)責(zé)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，也就是為什么干這個。我覺得企業(yè)使命的意義有三點(diǎn)：

1）明確企業(yè)發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；

2）協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突；

3）樹立用戶導(dǎo)向思想。

我們做企業(yè)的第一個使命是要創(chuàng)造財富，回報我們的股東，使股東的投入高于社會平均報酬。因?yàn)槿绻荒芨哂谏鐣骄貓螅蜎]有人來投資我們企業(yè)，投資人大可去存銀行或去買國債，所以我們要給投資人信心。

我們做企業(yè)的第二個使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同事培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的主體，所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境；另外，我們是學(xué)習(xí)型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。

不但要提高員工的基本素質(zhì)，還要提高員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，培養(yǎng)合格且合適性的人才，盡量減少人才流失。

8、基業(yè)長青的企業(yè)愿景

構(gòu)建企業(yè)文化的第八點(diǎn)是追求基業(yè)長青的企業(yè)愿景，成為更健康、更長久的企業(yè)。什么是企業(yè)愿景？我覺得，企業(yè)愿景是一種意愿的表達(dá)，包括企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價值觀，甚至是企業(yè)的靈魂。它要解決的是企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。

我們要腳踏實(shí)地地把自己本身的事情做好，少犯錯誤，做對的事。小的違規(guī)的事情堅決不做，因?yàn)槿绻阕隽?，一開始是小違規(guī)，后來可能會變成大違規(guī)，再后來可能就什么都不顧了，這會損害我們的事業(yè)，也就不能實(shí)現(xiàn)我們的愿景，更談不上回報社會了。

9、企業(yè)文化宣傳

構(gòu)建企業(yè)文化的第九點(diǎn)是做好企業(yè)文化宣傳。我們企業(yè)有自己的企業(yè)文化，而且在這方面做得不錯，但在企業(yè)文化宣傳方面做得還不到位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，如果大家沒有一個能夠做事情的正確標(biāo)準(zhǔn)就很容易犯錯誤。

我覺得，企業(yè)文化要堅持宣傳，它是不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。但是企業(yè)宣傳并不容易做好，因?yàn)橐环矫嬲Z言在傳遞的過程中很容易失真；另一方面每個人的家庭背景、受教育的環(huán)境不同，導(dǎo)致沉淀在每個人骨子里的東西可能會跟企業(yè)文化起沖突。因此，企業(yè)文化要進(jìn)行廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。

一個美國的朋友曾經(jīng)問我：你們說不攻擊競爭對手，那為什么要去占領(lǐng)市場？這其實(shí)是一個誤解，我們說的「不攻擊競爭對手」指的是在基于誠信，在公平合理的規(guī)矩內(nèi)，不用不合法的手段去競爭；然而在合理的范圍內(nèi)，我們要盡力競爭，開拓市場，并贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

所以說，企業(yè)文化需要廣泛宣傳，要不就會造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解并理解我們公司的企業(yè)文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發(fā)展的力量。另外，消費(fèi)者是通過我們的產(chǎn)品來了解公司的品質(zhì)文化，所以我們的高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)便是公司良好文化形象的體現(xiàn)。

步步高一路走來非常不容易，我們恪守我們的本分、誠信，保持平常心，勝不驕，敗不餒，集中力量把事情一件件做好，因此企業(yè)也在不斷地發(fā)展。

如果把企業(yè)比作一個木桶，那企業(yè)文化就是木桶的底板，其它如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、職員、技能就是木桶的板。不管板有多長，如果企業(yè)文化這個底板沒做好，那這個木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，有短板時我們可以及時補(bǔ)上。

（完）