講真，椰樹是一個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖称菲髽I(yè)。

這三款分別標(biāo)識(shí)著28年、29年、30年的椰樹分別是2016年、2017年、2018年的包裝。與時(shí)俱進(jìn)，到了新一年，趕緊增加一年，這個(gè)細(xì)節(jié)考慮得相當(dāng)周全。

這土掉渣的宣傳語更是反映出了椰樹無比堅(jiān)韌執(zhí)著的精神，而造成椰樹這股泥石流風(fēng)設(shè)計(jì)之風(fēng)的正是集團(tuán)董事長王光興本人。

其實(shí)最早的時(shí)候椰樹椰汁是有美工團(tuán)隊(duì)的，在很多八零九零后的印象中，椰樹椰汁并不是一開始就長這個(gè)樣子??。大約1989-2004年間的椰樹包裝都是由專業(yè)美工們承包負(fù)責(zé)。

但由于一些小摩擦，設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)被撤下職務(wù)，椰樹椰汁的設(shè)計(jì)也自此由王光興董事長親自操刀了。

王光興親媽般的將椰樹椰汁的全部優(yōu)點(diǎn)集中于包裝上。

為了足夠醒目，他還采用了「撞色」，在黑色罐身加入明亮色塊。只是幾個(gè)小改動(dòng)，就將沉穩(wěn)高貴的椰樹椰汁變身成高貴不貴的行走廣告牌。

字要大！

顏色要亮！

王光興僅僅用Word就成就了風(fēng)靡十幾年的包裝風(fēng)格。

2019年伊始，椰樹集團(tuán)更是學(xué)會(huì)了在word里插入圖片的驚天技能，推出了全新包裝，并加入煥然一新的高亮版廣告語“我從小喝到大”，也是一鳴驚人了：

除了土氣沖天的包裝，椰樹的廣告更是污力滔天（未滿十八歲，建議有父母陪同觀看）：

在一片爭議聲中，代言人徐冬冬也是發(fā)微博表達(dá)自己的態(tài)度，稱自己確實(shí)是從小的時(shí)候開始喝椰汁的，也確實(shí)現(xiàn)在還在喝……你們想別的，是你們的問題。

不論是走紅于網(wǎng)絡(luò)的個(gè)性包裝，還是發(fā)展為國宴飲料的品質(zhì)產(chǎn)品，這里都離不開一個(gè)人，這個(gè)人便是椰樹的當(dāng)家人王光興。從曾經(jīng)的瀕臨破產(chǎn)到如今年產(chǎn)40億，椰樹當(dāng)家人王光興如何力挽狂瀾？

海南椰樹集團(tuán)的前身是國企海南罐頭廠，1986年企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，現(xiàn)金儲(chǔ)備只剩下2萬元。在這之前連續(xù)6年虧損，5年之內(nèi)走馬燈似的更換了4任廠長，導(dǎo)致沒人敢接這個(gè)爛攤子。于是王光興被委派出任罐頭廠廠長，因?yàn)樗群髮⒑？陲嬃蠌S、?？陔娮庸I(yè)這兩家企業(yè)，從瀕臨倒閉的小廠經(jīng)營成納稅大戶。

新官上任三把火，王光興一上任就大刀闊斧改革，這為日后椰汁的研發(fā)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先是調(diào)整組織架構(gòu)，將9個(gè)車間變?yōu)?個(gè)分廠，“自負(fù)盈虧，各找活路”。為了節(jié)約成本，光興還規(guī)定“工廠停產(chǎn)停工期間只發(fā)一半工資”，將工人的“狼性”激發(fā)出來。然后打破“大鍋飯”機(jī)制，建立了按件計(jì)薪制度，鼓勵(lì)多勞多得。但是這一系列舉措惹怒眾人，王光興常常被堵門恐嚇、寫信告狀，家人都勸他別干了。于是他召開大會(huì)，把“搞活企業(yè)”、“ 坐等破產(chǎn)”兩條路擺在大家面前，平息了員工不滿。銷售部一年有300天跑市場，車間主任也下車間干活，第一年就減少了300萬虧損。

不過王光興意識(shí)到，“要想盈利，靠現(xiàn)有的產(chǎn)品是不行的，必須要在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新”。在行業(yè)專家的啟發(fā)之下，他決定利用本地盛產(chǎn)椰果的資源優(yōu)勢，打破傳統(tǒng)食品加工的局限，將椰果榨成椰汁。但是椰汁保鮮成了最大難題，不管是生產(chǎn)、運(yùn)輸還是倉儲(chǔ)，每個(gè)環(huán)節(jié)都容易讓椰汁變質(zhì)，尤其是椰汁提取時(shí)混入的油脂加速了變質(zhì)，而國內(nèi)外都沒有油脂分離技術(shù)。王光興就以純利潤的5％作為獎(jiǎng)勵(lì)，召集了一批最高學(xué)歷只有中專的員工，歷時(shí)8個(gè)月383次試驗(yàn)之后，終于攻克油脂分離的技術(shù)難關(guān)。1988年椰樹牌椰汁得以面市，王光興親定標(biāo)準(zhǔn)，“必須用新鮮椰肉榨汁，不加椰子原漿，不加香精，不加防腐劑”，一切以品質(zhì)說話，因此在本地獲得了良好口碑。

隨著規(guī)模擴(kuò)大，王光興舉債2000萬，引進(jìn)了兩條德國先進(jìn)生產(chǎn)線解決了產(chǎn)能問題。為了提高淡季銷量，王光興又采取了讓利分銷的策略。到了1994年直接躋身全國飲料企業(yè)第一，訂單排到了3年之后。 此后二十年椰樹椰汁穩(wěn)扎穩(wěn)打，度過了1997年金融危機(jī)，又在2004年飲料產(chǎn)品爆棚的競爭中勝出，業(yè)績連年增長達(dá)到了巔峰。官方數(shù)據(jù)顯示， 2014年椰樹集團(tuán)全年?duì)I收達(dá)到45億元。2015年和2016年雖有所下滑，但依舊在40億元營收之上。

椰樹集團(tuán)還是最早建立職工認(rèn)股機(jī)制的企業(yè)。當(dāng)時(shí)員工一般可以購買5萬股，但是要遵守規(guī)定：員工手里的股份不可在員工內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，不可賣給非椰樹員工，可以賣回給椰樹。上世紀(jì)90年代中期，集團(tuán)就會(huì)在年終的時(shí)候給持有集團(tuán)股份的員工發(fā)幾千塊的分紅，到了2016年的分紅是每股6分錢。

CareerIn想借椰樹的故事，祝大家開工大吉：把一件簡單的事情做到極致，也能成就傳奇。