陳春花：華為的成功源于堅守常識

——序《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》

陳春花/文

華為是中國民營企業(yè)的標桿，繞不過去，不能不正視。對華為的分析與評價已有很多，華為被討論的范圍與深度恐怕也是中國企業(yè)之冠。幾乎每一個管理者都會對華為的管理投去關(guān)注的目光，希望能夠得到啟迪、有所借鑒。那么，華為之道是什么呢?為什么沒有第二個、第三個華為呢?

華為之道的實質(zhì)是管理常識，華為的成功源于堅守常識。華為秉持為客戶創(chuàng)造價值、為奮斗者提供舞臺、推動社會可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)宗旨，以客戶為中心、以奮斗者為本，聚焦主業(yè)，長期投入，倡導奮斗精神和分享文化。

“用好人，分好錢”六個字概括了任正非管理思想的精髓和華為人力資源管理的秘訣。作者在書中還總結(jié)出了華為人力資源管理哲學的核心邏輯——價值規(guī)律：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。

《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》余勝海/著

第一個核心邏輯是如何建立一種機制去牽引全體員工拼命地創(chuàng)造價值。創(chuàng)造了價值，價值評價和價值分配才會有基礎。

第二個核心邏輯是創(chuàng)造了價值，如何進行評價。華為有針對不同人群的價值評價機制，去牽引不同崗位的員工在自己的業(yè)務范圍內(nèi)做出貢獻。

第三個核心邏輯是根據(jù)價值評價合理地做出價值分配。價值分配只有真正反饋到價值創(chuàng)造方面，才能夠讓大家拼命地往前沖。華為就是通過價值分配機制，給員工分錢，給員工加薪，配股分紅，來激發(fā)大家的斗志，不斷激勵員工創(chuàng)造更大的價值。

核心價值觀是華為的組織之魂。華為把“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀融進了18萬名華為人的血液之中，更融入了整個組織的制度與流程體系。價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新，進而成為左右華為的人才戰(zhàn)略與干部取向的根本準則。

華為的價值觀是關(guān)于企業(yè)客戶、員工、股東三大關(guān)系的價值界定，是一個關(guān)于從哪兒賺錢、怎么賺錢、靠誰賺錢、怎么分錢(包括權(quán)力獲取和成就共享)的四段論，是一個建構(gòu)于人性哲學之上的、形成閉環(huán)的企業(yè)經(jīng)營哲學，再加之被充分落地與執(zhí)行，因此，獲得了全體員工的普遍認同。

華為的成功之道并不精妙，也不高深，都是企業(yè)經(jīng)營管理的常識。光芒之下，華為的成功之道其實是管理常識。企業(yè)經(jīng)營自然應當以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)應該運用自身資源與優(yōu)勢，明確定位，聚焦主業(yè)并長期投入，形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)應善待員工，倡導艱苦奮斗作風，培養(yǎng)勇往直前的企業(yè)文化。這些不正是大家公認的常識嗎?

任正非在回顧自己的30多年的管理實踐時說：“華為的財富只有兩樣——一是由管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應?！彼鞔_地告訴大家：“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題就都解決了?！?/p>

分錢是一門學問，更考驗老板的人格與胸懷。讓多勞者、做出貢獻者“發(fā)財”，這條準則從華為創(chuàng)立之初到如今，始終被貫徹得很徹底，在華為的發(fā)展過程中從未發(fā)生過因“分配不公”引起的組織內(nèi)訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現(xiàn)象。與此同時，讓多勞者、做出貢獻者“升官”的晉升機制，在華為也一直被堅持得比較好。

員工要想快速進步，就到非洲去，到艱苦地方去;要想當“將軍”，就去“上甘嶺”，在主航道上沖鋒陷陣。華為很少講“培養(yǎng)干部”，任正非倡導的是“從實踐中選拔干部”“將軍是打仗打出來的”。

任正非深知“財散人聚，財聚人散”的道理。他告誡管理者：“一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多;第二，權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權(quán)力，你的所謂的成就感，你的在聚光燈下的那些光輝形象，乃至于財富，都會煙消云散，甚至灰飛煙滅。”

華為成功的秘密在于堅守管理常識，踐行管理常識。很多企業(yè)經(jīng)營不利的原因在于或標新立異，或葉公好龍，或見異思遷，或鼠目寸光，迷茫于眼前的蠅頭小利。

以善待員工為例，華為每年以巨大的精力和巨額支出用于員工培訓與成長，這有多少企業(yè)能做到?華為倡導奮斗文化和“火車頭”文化，對做出貢獻的員工予以重獎，普通員工的薪酬競爭力也遙遙領(lǐng)先，有多少企業(yè)真舍得拿出真金白銀?每年5%的淘汰率，員工天天加班，周末開會，努力工作，從而收入增加，生活改善，有多少企業(yè)有這個底氣?更何況不是朝令夕改，而是30多年持之以恒，有多少企業(yè)能夠做到?

華為的成功當然還有很多其他的因素，例如，歷史性的行業(yè)風口——信息通信科技的迅猛發(fā)展和更新?lián)Q代;人力資源的巨大紅利——大批受過高等教育的愿意通過奮斗改變?nèi)松哪贻p人;創(chuàng)始人的魅力——具有罕見的眼光、魄力和韌性;經(jīng)營環(huán)境的特殊性——適應高速發(fā)展中的中國國情。

這些因素不能掩蓋華為的偉大。華為從創(chuàng)業(yè)到成長到強大，其對手從草莽同行到外資巨頭;戰(zhàn)場從農(nóng)村到城市，從國內(nèi)到非洲、歐洲乃至全世界;技術(shù)上從代銷到仿制到自主研發(fā)，再到制訂行業(yè)標準。華為的成功源于華為對管理常識的堅守。

當然，華為也面臨著很多挑戰(zhàn)。比如，如何善待新時代的年輕員工。在很大程度上，華為的狼性文化、奮斗精神和殘酷淘汰機制，需要與主流價值觀保持更高的契合度。相信以華為秉持的自我批判精神，一定會有讓問題迎刃而解的方案。

最后，我愿意向讀者推薦這本書，其豐富的原始資料及獨到見解，展現(xiàn)了一個更加立體的華為，會帶給我們更多的啟示。特推薦此書!

(陳春花系著名管理學家、北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長)