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今年初，在與公司流程管理團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)的講話中，董事長(zhǎng)丁彥輝分析了近幾年艾比森流程發(fā)展脈絡(luò)，同時(shí)還談到了目前各個(gè)領(lǐng)域存在的一些痛難點(diǎn)，明確了流程建設(shè)的目標(biāo)，并對(duì)流程建設(shè)工作提出了具體要求。2019年，呼吁全體員工齊心協(xié)力，為打造“以客戶為中心”的流程型組織付諸行動(dòng)。 以下為詳細(xì)內(nèi)容，來(lái)自于《丁總在公司流程管理團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)的講話》 這么多年以來(lái)，艾比森一路走來(lái)，向來(lái)都是到哪里說(shuō)哪里話，遇到什么問(wèn)題就解決什么問(wèn)題，解決問(wèn)題的方法甚至是粗暴的、不專業(yè)的。 公司發(fā)展到今天，我們有一個(gè)明顯的體會(huì)：公司小的時(shí)候，我們一幫人靠個(gè)人影響力、靠直接溝通，就能夠把事情處理好；現(xiàn)在公司大了，我們確實(shí)要靠機(jī)制和流程、靠組織去發(fā)力，否則就出現(xiàn)信息傳遞不到位，越級(jí)越權(quán)等等的事情就會(huì)頻繁發(fā)生。公司現(xiàn)在對(duì)機(jī)制和流程很迫切。 雖然我們團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的價(jià)值觀和文化體系，讓我們的協(xié)作可以更加默契一些。但是，文化不能從根本上解決問(wèn)題。如果我們什么問(wèn)題都希望靠文化去解決，業(yè)務(wù)其實(shí)是散的。 公司首次請(qǐng)外部顧問(wèn)做了戰(zhàn)略管理咨詢； 推行 ISO9001； 第一次相對(duì)比較認(rèn)真地去梳理流程。 公司真正下決心去解決和落實(shí)流程，制定公司 2016年的流程架構(gòu)V1.0。 客觀上講，我本人對(duì)流程的理解不是很透徹，我也相信很多領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)流程也不是很了解。我們現(xiàn)在一直強(qiáng)調(diào)，公司要成為流程型組織，所以我們引進(jìn)了流程管理專業(yè)人才和專家，為公司成為流程型組織出謀劃策、提供專業(yè)建議。 過(guò)去，我們?cè)诹鞒坦芾矸矫娣高^(guò)一些大的錯(cuò)誤：
2019 年我們要求流程 Owner、各級(jí)管理者必須親自投入到流程工作里面來(lái)，磨刀不誤砍柴工！還有就是我們以前沒(méi)有把公司的經(jīng)驗(yàn)變成知識(shí)、變成傳承，沒(méi)有去歸納、總結(jié)、沉淀下來(lái)，落實(shí)到流程上去。 產(chǎn)品是公司的第一戰(zhàn)略。我們做什么產(chǎn)品就決定了我們用什么供應(yīng)商、賣給什么客戶、銷售團(tuán)隊(duì)需要的能力、對(duì)生產(chǎn)制造有什么要求。 這兩款產(chǎn)品，我們做成現(xiàn)貨，規(guī)模生產(chǎn)、成本低、品質(zhì)穩(wěn)定、并且我們推行零首付模式，抓住了市場(chǎng)需求。我們最高峰的時(shí)候有 150 多款產(chǎn)品，其中 20 幾款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了規(guī)模銷售（18 億多），另外 100 多款產(chǎn)品只賣了 2-3 億。 太多的產(chǎn)品導(dǎo)致后端制造效率低下，供應(yīng)商效率低下，成本上升，品質(zhì)不穩(wěn)定。比如有款產(chǎn)品就因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題造成嚴(yán)重的客訴和賠款，教訓(xùn)很深刻。 我們過(guò)去的職能管理模式導(dǎo)致管理的割裂，產(chǎn)品立項(xiàng)的需求管理不系統(tǒng)。 包括公司的采購(gòu)、制造、市場(chǎng)和銷售沒(méi)有參與到產(chǎn)品立項(xiàng)需求管理中來(lái)；研發(fā)人員研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，不充分考慮制造有沒(méi)有難度，沒(méi)考慮可制造性、可交付性；營(yíng)銷端不知道供應(yīng)商的能力，承諾的需求供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)不了，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)制造一大堆問(wèn)題，質(zhì)量不穩(wěn)定，最后產(chǎn)生一堆投訴。 所以今年要重點(diǎn)關(guān)注和梳理產(chǎn)品管理。 銷售/業(yè)務(wù)員把握商機(jī)的能力比較散。我們業(yè)務(wù) 05 年到現(xiàn)在之所以能夠發(fā)展得比較快，有很多原因，比如：
銷售方面，當(dāng)時(shí)我們推行一分鐘報(bào)價(jià)，銷售人員不要討價(jià)還價(jià)，對(duì)銷售人員的推銷能力要求不高。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，對(duì)銷售人員的能力也更高了，游說(shuō)客戶、推銷的能力，我們很欠缺。 我們?cè)谧赓U產(chǎn)品和小間距產(chǎn)品的銷售上，不擅長(zhǎng)推銷、不擅長(zhǎng)處理客戶關(guān)系、不會(huì)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的弱點(diǎn)就比較明顯。我們的大項(xiàng)目基本上靠業(yè)務(wù)員單打獨(dú)斗，缺乏組織支撐。 我們要在 2019 年梳理流程的時(shí)候，要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、固化的一些動(dòng)作，去提升銷售員的能力。如銷售話術(shù)、產(chǎn)品賣點(diǎn)、吃喝拉撒睡守等找查追、無(wú)微不至的客戶接待、會(huì)議室準(zhǔn)備、在客戶座位對(duì)面呈現(xiàn)公司的價(jià)值金三角、給穆斯林客戶準(zhǔn)備祈禱室等過(guò)去寶貴的經(jīng)驗(yàn)，我們要傳承下去、加強(qiáng)和固化到流程中。另外要重點(diǎn)關(guān)注大項(xiàng)目的運(yùn)作，動(dòng)作要下沉、要標(biāo)準(zhǔn)化，提升銷售員贏單能力。
原則上不允許退貨：對(duì)于退貨的個(gè)案，保證業(yè)務(wù)上能夠走通，賬務(wù)上要合規(guī)；并且如果發(fā)生非客訴退貨，應(yīng)該要設(shè)置比較高的層級(jí)來(lái)決策。 公司過(guò)去對(duì)品質(zhì)的認(rèn)識(shí)不夠，有很多的教訓(xùn)。公司最近也聘請(qǐng)了質(zhì)量專家，下決心要把質(zhì)量管好。流程管理團(tuán)隊(duì)要和質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)協(xié)作。
公司在項(xiàng)目管理領(lǐng)域比較薄弱，項(xiàng)目管理能力要大幅度提升。 公司在有些業(yè)務(wù)上，也還存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)：
公司過(guò)去有戰(zhàn)略管理流程，但是執(zhí)行過(guò)程中，大家反饋是討論太多，效率太低，沒(méi)有去執(zhí)行。雖然公司目前有戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略做得不夠深入。我們過(guò)去請(qǐng)過(guò)兩次戰(zhàn)略顧問(wèn)協(xié)助公司做戰(zhàn)略，但是我們?cè)趹?zhàn)略上沒(méi)有閉環(huán)。 戰(zhàn)略是務(wù)虛的一個(gè)過(guò)程，重要但不緊急。但是確實(shí)需要花時(shí)間在上面，把戰(zhàn)略弄對(duì)了。 在戰(zhàn)略制定上，我們要有機(jī)制去思考，要有機(jī)制去論證，要有機(jī)制去執(zhí)行。業(yè)務(wù)現(xiàn)在做大了，中層比較扎實(shí)，高層需要花時(shí)間在戰(zhàn)略上，一定把公司的戰(zhàn)略做好。 2019 年我們要求流程 Owner、各級(jí)管理者必須親自投入到流程工作里面來(lái)，磨刀不誤砍柴工！ 對(duì) Owner 的考核應(yīng)納入公司人力資源考核和激勵(lì)范圍（艾幣方案）。 為確保流程 Owner和業(yè)務(wù)主管在業(yè)務(wù)開展的同時(shí)，也能完成流程建設(shè)的任務(wù)，要做到兩點(diǎn)： 首先，對(duì)于流程建設(shè)，我們事先要做好策劃，做好內(nèi)部溝通，把控好節(jié)奏，有序推進(jìn)。 其次，公司對(duì)于流程建設(shè)過(guò)程是有思想準(zhǔn)備的，這是必經(jīng)的過(guò)程。高層的思想工作，我負(fù)責(zé)來(lái)做，我相信我們的高管是有這種意識(shí)的。實(shí)在不配合的、不合適的，就換人，要有這個(gè)決心。 公司一定要用三年左右的時(shí)間，把公司建設(shè)成為“以客戶為中心”的流程型組織，改變目前更多靠人治的現(xiàn)狀。全公司從上到下要大力支持。 來(lái)源：流程管理團(tuán)隊(duì) |
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