說起思科，就必須提到錢伯斯。在1995年，錢伯斯接受思科時(shí)，它還是只有4000名員工，營業(yè)額不到20億美元的中型企業(yè)。在2015年錢不是離任時(shí)，思科已經(jīng)成為擁有7萬多名員工，年收入近500億美元的跨國公司。

錢伯斯在技術(shù)方面并不出類拔萃，他的強(qiáng)項(xiàng)在于管理。

為了激勵(lì)員工的生產(chǎn)積極性，錢伯斯把40%的股份分給員工，這么高的比例在當(dāng)時(shí)的美國科技公司中是絕無僅有的。因此，思科的員工流失率非常低，很多員工甚至懶得接獵頭公司的電話。在這方面，華為的虛擬股的作用和錢伯斯的做法是類似的，而且華為的做法更加激進(jìn)，因而鐵流一直把華為歸為'集體所有制企業(yè)'，而非簡單的給予'私企'標(biāo)簽。

錢伯斯的另一大革新是建立了網(wǎng)狀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在過去，公司往往采用層級森嚴(yán)的樹狀組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)和政府機(jī)關(guān)沒啥區(qū)別，非常容易導(dǎo)致公司內(nèi)部官僚化，部門壁壘高，上級和下級溝通的成本較高，不利于部門之間開展合作。而錢伯斯創(chuàng)立的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)具有部門壁壘低、搞笑靈活、溝通成本低等一系列優(yōu)勢。因而思科公司的網(wǎng)狀組織管理模式被很多IT公司效法和采用，錢伯斯的很多做法還成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

在成為行業(yè)領(lǐng)袖之后，思科公司的工作重心就從'打江山'轉(zhuǎn)向'治江山'。而公司的早期員工因?yàn)槌Ｄ陱氖麻_創(chuàng)性工作，并不適合干守成性質(zhì)的工作。加上思科將大量股份分給了員工，這導(dǎo)致大部分早期員工都已經(jīng)腰纏萬貫，在進(jìn)取心和工作動(dòng)力上已經(jīng)大打折扣，這其實(shí)和印度詩人泰戈?duì)栒f，'鳥翼上系上了黃金，鳥也就飛不起來了'是一個(gè)道理。如何充分調(diào)動(dòng)這些人的積極性就成為擺在錢伯斯面前的一大難題。

為了激勵(lì)老員工的工作積極性，并使思科能夠不斷發(fā)展新業(yè)務(wù)。錢伯斯采用了一種寬容內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。具體的做法是，如果公司里人愿意創(chuàng)業(yè)，思科公司會(huì)作為投資者資助創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。一旦這些創(chuàng)業(yè)者成功了，思科具有優(yōu)先收購權(quán)。

這樣一來，思科公司就可以避免麾下骨干員工成為將來的競爭對手，或者加入對手的陣營。而善于干開創(chuàng)性工作的早期員工可以通過創(chuàng)業(yè)獲得很高的回報(bào)。即便創(chuàng)業(yè)失敗了，思科的損失也僅僅是一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。

通過這種做法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他重要設(shè)備的技術(shù)。因?yàn)橐坏┯懈赂玫募夹g(shù)出現(xiàn)，思科總是能夠把這些公司買回來。思科依靠這種套路順風(fēng)順?biāo)l(fā)展了幾十年，直到以華為為代表的中國競爭對手崛起，使思科感受到了威脅。