教育（學(xué)校）管理的基本矛盾是“管理資源（人、財、物、時間、空間、信息）的有限性和提高教育效益的矛盾”。這一基本矛盾是教育管理學(xué)學(xué)科的邏輯起點。教育、教育管理的根本特征之一是“長周期、遲效益”。所謂教育效益是指，當(dāng)把各級教育培養(yǎng)出的各類人才，在其受教育之后被投放到經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域時，以“人”為載體的“教育”對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步所提供的貢獻(xiàn)。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎獲得者西·舒爾茨在研究了美國110年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種制約因素后，提出了教育投資是一種教育資本，定量地給出了美國整個教育的收益率和“教育資本”這個“生產(chǎn)要素”在國民收入增長額中所占的比例，約為33%。教育的效益是一種“遲來”的效益，用急功近利的思想方法是理解不了教育效益的。
    “學(xué)校效能”這一概念起源于1964年美國學(xué)者詹姆斯·科爾曼的相關(guān)研究，上世紀(jì)90年代國內(nèi)學(xué)者開始引介有關(guān)成果，于是形成了一股“學(xué)校效能”熱。文獻(xiàn)研究表明，迄今為止，“學(xué)校效能”這一概念尚未有統(tǒng)一的、準(zhǔn)確的、權(quán)威性的界定，使用這一概念的層次和切入點亦大相徑庭，甚至遠(yuǎn)離了創(chuàng)始人科爾曼的出發(fā)點。這就是說，“學(xué)校效能”一方面是一個尚不成熟的概念；另一方面是以學(xué)校辦學(xué)過程和結(jié)果為研究對象的。因此，它是從屬于“教育效益”的一個子概念。在這種情況下來研究“有效學(xué)校”似乎是相當(dāng)困難的。在教育（學(xué)校）管理中，無論是為了提高“遲來的”教育效益，還是為了提高學(xué)生在校學(xué)習(xí)期間的“學(xué)校效能”，筆者以為，只有從學(xué)校管理的實踐入手，以“提高學(xué)校管理的有效性”這一總題目為研究的價值取向，才能比較容易地找到切入點，也才能對提高學(xué)校管理水平發(fā)揮實際的推動作用。
    本文的若干思考便是在上述總觀點下形成的，試圖尋找學(xué)校有效管理或提高學(xué)校管理有效性的基本要素。
    抓住學(xué)校管理的基本矛盾
    幾十年以來，教育管理領(lǐng)域形成了諸多或者自身提升的，或者從企業(yè)管理遷移來的管理思想，但為什么校長們在培訓(xùn)中不愛聽、聽不懂，覺得離學(xué)校管理實際很遠(yuǎn)呢？關(guān)鍵在于我們未能強調(diào)校長在實操層面如何充分利用、合理組合有限的人、財、物、時間、空間、信息等管理資源，盡可能地提高管理效益。特別是在學(xué)校規(guī)模變得越來越大以后，當(dāng)我們說教育管理資源總體上仍然緊缺的時候，事實上卻存在著資源的驚人浪費。建一所學(xué)校，動不動就是上百畝地、幾億元投入；一所高中的規(guī)模竟可達(dá)到105-120個班，場、室重復(fù)建設(shè)，設(shè)備設(shè)施重復(fù)購置，管理不能到位，對學(xué)生難以做到關(guān)注全體……這樣，還有效率、效能、效益可談嗎？事實上，校長管理一所學(xué)校，首先要對人、財、物等資源進(jìn)行整體運籌、優(yōu)化組合，采取有效措施，實現(xiàn)人盡其才、財盡其利、物盡其用，創(chuàng)設(shè)1＋1＞2的效應(yīng)，才能論及學(xué)校的效能、效益、效率。
    確定有效的學(xué)校目標(biāo)
    學(xué)校是一個系統(tǒng)，任何系統(tǒng)都是目標(biāo)系統(tǒng)，任何系統(tǒng)行為都是一種目標(biāo)行為。一位校長接手一所學(xué)校后，要為學(xué)校制定1年、3年、5年、10年發(fā)展規(guī)劃，校長自身還要有“任期責(zé)任目標(biāo)”。問題在于，從有效管理的角度講，什么叫“目標(biāo)”？目前，在中小學(xué)的學(xué)校目標(biāo)定位中，有許多空泛的表述，諸如“創(chuàng)一流”、“創(chuàng)全國名?！?、“與國際接軌”。這些提法除具有鼓動性之外，很難操作、落實和檢驗。確定一個有效的學(xué)校目標(biāo)，除發(fā)展規(guī)模外，主要是教育、教學(xué)的育人目標(biāo)，這是校長實施有效管理的依據(jù)。事實上，學(xué)校目標(biāo)是在一個可能性空間中的動態(tài)目標(biāo)，它應(yīng)該具有如下特征：政治和政策的制約及依賴性；可達(dá)成性即可實現(xiàn)性；激勵性，即必須經(jīng)過全校師生員工努力奮斗后才能達(dá)到的高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)追求；可檢測性，包括量化的指標(biāo)檢測和定性的評價標(biāo)準(zhǔn)；相對穩(wěn)定性，即不能朝令夕改、變來變?nèi)?。學(xué)校目標(biāo)應(yīng)是一面旗幟、一篇宣言書、一個動員令。不同地區(qū)、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、不同的學(xué)校歷史和不同的學(xué)校現(xiàn)狀都會直接制約和影響著學(xué)校的目標(biāo)定位。因此，有效的學(xué)校目標(biāo)一定不能一般化，不能急功近利，不能追求時髦。
    建立有效的學(xué)校組織
    學(xué)校組織是有效管理的機構(gòu)支撐。傳統(tǒng)的中等規(guī)模學(xué)校組織包括正、副校長為代表的校級領(lǐng)導(dǎo)，由德育、教務(wù)、總務(wù)三大處室構(gòu)成的中層職能部門，下設(shè)學(xué)科教研組和年級組，形成了一個層級結(jié)構(gòu)。近年來，隨著學(xué)校布局調(diào)整的實施，學(xué)校規(guī)模越擴(kuò)越大，于是，校級領(lǐng)導(dǎo)和中層職能部門通過增加職數(shù)形成了一個龐大的學(xué)校行政班子，職能部門之間的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致了學(xué)科組、年級組、班級管理的不協(xié)調(diào)。規(guī)模型學(xué)校如何實現(xiàn)學(xué)校組織的變革成為實施有效管理的重要切入點。根據(jù)大規(guī)模企業(yè)管理的經(jīng)驗，構(gòu)建“扁平型組織機構(gòu)”的理念似可遷移到學(xué)校管理中。扁平型學(xué)校組織具有下述特征：(1)校長決策、職能部門協(xié)調(diào)、年級組執(zhí)行，減少管理的中間環(huán)節(jié)，管理重心下移；（2）強化年級組功能，年級組長直接對校長和各級行政負(fù)責(zé)，年級組實行大循環(huán)（小學(xué)4＋2兩循環(huán)，初、高中三年一次循環(huán)），通過年級組大循環(huán)，使每個教師對一屆學(xué)生的德育、教學(xué)全程負(fù)責(zé)；（3）原有三大職能部門縮小職數(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)和協(xié)調(diào)為主要任務(wù)的亞宏觀管理部門。有效的學(xué)校組織致力于減少層次、重心下移、提高效率和增強全體教師對一屆學(xué)生全程負(fù)責(zé)的責(zé)任感。
    形成有效的執(zhí)行和加工能力
    執(zhí)行能力和加工能力是有效管理的重要的過程指數(shù)。所謂執(zhí)行能力指學(xué)校從校長、主任、年級組長、科組長到班主任的各級負(fù)責(zé)人，在了解和把握全局性目標(biāo)和決策的基礎(chǔ)上，在所分管的工作中，落實目標(biāo)，能干事、會干事、干成事的能力；所謂加工能力指學(xué)校全體教職員工通過對一屆學(xué)生一個周期的全程管理，使不同層面的學(xué)生（優(yōu)等生、中等生、學(xué)困生）獲得盡可能大的提高和進(jìn)步的能力，實現(xiàn)“低進(jìn)高出”、“高進(jìn)優(yōu)出”。執(zhí)行和加工是一種創(chuàng)造性的勞動，必須是過程和結(jié)果的完美統(tǒng)一；執(zhí)行和加工的關(guān)鍵是效率，是單位時間內(nèi)落實目標(biāo)、提升學(xué)生的幅度。目前中小學(xué)普遍存在的最大問題是執(zhí)行能力和加工能力偏低，相當(dāng)一個比例的教師滿足于“我已經(jīng)盡力了”、“我勤勤懇懇、加班加點了”，而不敢面對效果。當(dāng)學(xué)校每年7月掛起“全線飄紅，又創(chuàng)歷史新高”的橫幅時，我們是否關(guān)注到放棄了多少學(xué)生。為此，我們應(yīng)探索和形成評價學(xué)校各類人員的執(zhí)行能力和加工能力的指標(biāo)體系。學(xué)校管理的有效性將伴隨著各級管理人員的執(zhí)行能力和加工能力的提高而提高。
    實施有效的控制
    控制是學(xué)校有效管理的核心和關(guān)鍵，是有效執(zhí)行的具體體現(xiàn)。所謂控制，就是管理者始終關(guān)注學(xué)?，F(xiàn)狀和學(xué)校目標(biāo)之間的差距（系統(tǒng)科學(xué)稱之為“目標(biāo)差”），采取一切管理措施的出發(fā)點、目的和歸宿都在于減小目標(biāo)差，當(dāng)目標(biāo)差減小到“滿意”程度的時候，就是實現(xiàn)了目標(biāo)。從這個意義上講，管理就是控制。就目前中小學(xué)的管理狀況來看，由于要應(yīng)付的檢查、評估、驗收太多，致使學(xué)校的措施、資料、活動、花樣雖然很多、很熱鬧，但并非都對“減小目標(biāo)差”有作用，浪費了大量的人力、財力、時間和精力。以課堂教學(xué)為例，為了教學(xué)評估過關(guān)，學(xué)校不得不著力打造迎檢的“作秀”課，而對于至關(guān)重要的常態(tài)教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控反而缺乏力度，對于如何讓不同層次的學(xué)生都處在“有進(jìn)步”的狀態(tài)中，缺少思路、缺少辦法。年復(fù)一年，學(xué)校管理干部勤勤懇懇、忙忙碌碌，卻難以看到學(xué)校整體水平的明顯提升，這就是無效的或低效的管理。
    追求有效的道德力量和團(tuán)隊精神
    在學(xué)校管理中，管理的主體和客體都是人，堅持以人為本的理念就顯得尤其重要。如果把學(xué)校的教職員工統(tǒng)稱為教育工作者，教育工作者的道德力量和團(tuán)隊精神是學(xué)校有效管理的靈魂。在企業(yè)和工廠中，人們面對的是機器和產(chǎn)品，尚且強調(diào)團(tuán)隊精神，何況在以育人為己任的學(xué)校組織中。學(xué)校的目標(biāo)、組織、執(zhí)行、加工、控制，所有這一切的有效性都取決于人，而恰恰這一點是當(dāng)前中小學(xué)隊伍建設(shè)中相對薄弱的環(huán)節(jié)。教育工作者的職業(yè)道德（諸如正己、愛生、敬業(yè)、奉獻(xiàn)、為人師表）具有道德意識的先進(jìn)性、道德內(nèi)容的廣泛性、道德行為的典范性和道德影響的社會性。提高教育工作者的思想道德水準(zhǔn)，增強教育工作者的歷史感、責(zé)任感和事業(yè)追求，提升校長的人格魅力等，都是從學(xué)校文化建設(shè)的層面上提高學(xué)校管理有效性的無形力量。團(tuán)隊則是由具有上述道德素養(yǎng)的教育工作者個體所構(gòu)成的有機整體；團(tuán)隊精神就是團(tuán)隊內(nèi)所有成員共同認(rèn)可的價值觀體系，表現(xiàn)為目標(biāo)意識、整體意識、責(zé)任意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識的總和。團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)是共同愿景；團(tuán)隊精神的前提是尊重個體的興趣和成就，給個體發(fā)展以充分的時空；團(tuán)隊精神的核心是協(xié)同合作和共贏；打造團(tuán)隊精神的一條主線就是現(xiàn)代學(xué)校文化建設(shè)。在學(xué)校內(nèi)要弘揚“蓬勃朝氣、昂揚銳氣、浩然正氣”。唯有如此，學(xué)校的有效管理才能落實。
    至于有關(guān)有效學(xué)校的探討還涉及到有效教師、有效研修、有效教學(xué)、有效技能等問題，已超出本文的討論范圍。筆者相信，只要我們扎扎實實地以提高學(xué)校管理的有效性為切入點，我們的學(xué)校就會逐漸實現(xiàn)有效管理，就會逐漸趨近理想中的有效學(xué)校。
  （作者曾任北京師范大學(xué)教育管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。1995年享受國務(wù)院政府特殊貢獻(xiàn)津貼。1997年受聘為德國帕德博恩大學(xué)客座教授。近年在珠江三角洲地區(qū)致力于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究。曾出版《走進(jìn)基礎(chǔ)教育的真實世界》、《現(xiàn)代教育管理學(xué)引論》、《學(xué)校管理研究專題》、《未來教育科學(xué)入門》等19部著作。）