任何跟組織和人才發(fā)展相關(guān)的工作，其實(shí)都是聚焦業(yè)務(wù)。今天會(huì)跟大家分享、回顧我們的實(shí)際案例。

在介紹案例之前，先了解一下我們公司整體的業(yè)務(wù)背景，包括為什么要做這個(gè)轉(zhuǎn)型？如何推動(dòng)了轉(zhuǎn)型？在這個(gè)過(guò)程中，人才發(fā)展和組織發(fā)展方面，我們是如何去開(kāi)展工作的？

強(qiáng)生是一家成立在美國(guó)的公司，從1886年誕生到現(xiàn)在，其實(shí)已經(jīng)有130多年的歷史。

在1919年才開(kāi)始進(jìn)行海外業(yè)務(wù)的拓展，主要做消費(fèi)者保健品和健康護(hù)理產(chǎn)品。

直到1961年，并購(gòu)比利時(shí)制藥公司叫比利時(shí)楊森，才進(jìn)入制藥領(lǐng)域，然后進(jìn)入醫(yī)療器械、醫(yī)療設(shè)備、診斷設(shè)備領(lǐng)域。

強(qiáng)生仍然非常專注地在做跟人類健康有關(guān)的產(chǎn)品，從未涉及該領(lǐng)域以外的業(yè)務(wù)，是一家非常專注的公司，公司的文化、愿景、使命感，都緊密圍繞整個(gè)人類健康的主題來(lái)開(kāi)展。

目前，強(qiáng)生是兩家標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)全球信用評(píng)級(jí)3A公司之一。我們70%的市場(chǎng)份額仍然是來(lái)自于過(guò)往五年上市的產(chǎn)品，所以我們?cè)趧?chuàng)新方面一直在追求進(jìn)步。

在制藥行業(yè)，很難用AI技術(shù)去真正取代疾病治療的解決方案，它可能在疾病的預(yù)防和診斷的過(guò)程中有非常顛覆式創(chuàng)新。

但在一些疾病診療，尤其是藥物解決方方面，我們更多是一個(gè)技術(shù)賦能的行業(yè)，但是很難用技術(shù)來(lái)做顛覆式的改變。

我今天分享業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要是談在中國(guó)的制藥業(yè)務(wù)。目前在全球整個(gè)強(qiáng)生的業(yè)務(wù)里面，大家接觸更多的是強(qiáng)生的消費(fèi)品，是因?yàn)橄M(fèi)品有很多廣告，比如強(qiáng)生嬰兒類產(chǎn)品、邦迪創(chuàng)可貼等，但是強(qiáng)生在全球整業(yè)務(wù)里 ，51%來(lái)自制藥，34%來(lái)自醫(yī)療器械，15%來(lái)于消費(fèi)品。

過(guò)去幾年，楊森是全球增長(zhǎng)最快的制藥公司之一。制藥業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的主要產(chǎn)品包括 腫瘤免疫、神經(jīng)科學(xué)、肺動(dòng)脈高壓。

這些領(lǐng)域通常不是慢病或者患者基數(shù)特別大的領(lǐng)域，這是全球戰(zhàn)略關(guān)注，針對(duì)那些罕見(jiàn)病或者威脅到人類生命健康的領(lǐng)域做非常突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品。

在去年的這個(gè)時(shí)候，其實(shí)我們制藥領(lǐng)域在全球業(yè)務(wù)里面的占比為46%，截止到今年，三大領(lǐng)域都快速發(fā)展的同時(shí)，我們制藥領(lǐng)域占比仍擴(kuò)大到了51%。

我希望在這兒跟大家分享我們大的業(yè)務(wù)背景，然后再來(lái)看我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)是如何去做轉(zhuǎn)型的。

上面是2017年麥肯錫分享的關(guān)于中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的趨勢(shì)研究。 如果你關(guān)注這幾年新聞媒體和社會(huì)事件性話題，就可以了解到，中國(guó)醫(yī)療體制改革的發(fā)展進(jìn)程，以及政府要推進(jìn)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，推動(dòng)創(chuàng)新產(chǎn)品的加速發(fā)展。

在中國(guó)有很多沒(méi)有滿足的基本治療需求，政府努力的方向是如何降低成本、如何讓更多患者從新的醫(yī)療體系受益。

越來(lái)越多的患者通過(guò)社區(qū)醫(yī)院的轉(zhuǎn)診制度，更好的接受三家醫(yī)院的治療，更優(yōu)化的分配我們的醫(yī)療資源；通過(guò)流動(dòng)渠道優(yōu)化，讓整體醫(yī)療成本降低；提升互聯(lián)網(wǎng)新的技術(shù)引進(jìn)和應(yīng)用等。

這是中國(guó)大的醫(yī)療環(huán)境，在中國(guó)，國(guó)家是非常努力地在推動(dòng)創(chuàng)新的醫(yī)療解決方案，同時(shí)控制和降低醫(yī)療成本的。這也是我們業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大背景。

強(qiáng)生在中國(guó)制藥業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程：1985年進(jìn)入中國(guó)，已有33年的歷史。

比如大家熟悉的非處方產(chǎn)品：?jiǎn)岫∵?、達(dá)克寧、西斯敏、美林泰諾、邦迪，這些都是強(qiáng)生在中國(guó)制藥業(yè)務(wù)最為重要的推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的產(chǎn)品。

楊森在2006年之前，一直是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)排名第一的外資制藥公司，主要是這些非處方藥產(chǎn)品的成就。

但在兩年前，我們意識(shí)到需要把創(chuàng)新產(chǎn)品引入中國(guó)，尤其是特藥產(chǎn)品比如腫瘤免疫、神經(jīng)科學(xué)類的產(chǎn)品，搭上中國(guó)醫(yī)改順風(fēng)車，將會(huì)快地推動(dòng)公司未來(lái)的成長(zhǎng)和發(fā)展。

在2016年上市了幾個(gè)重磅的腫瘤的產(chǎn)品，在2017年有一個(gè)轉(zhuǎn)折性事件，一個(gè)叫萬(wàn)珂的血液腫瘤產(chǎn)品，第一次單產(chǎn)品銷售額超過(guò)嗎丁啉，成為西安楊森營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)最高的產(chǎn)品。

從那一刻開(kāi)始，正式進(jìn)入到了整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的快速通道。

我們?nèi)匀灰３质鞘袌?chǎng)領(lǐng)先的非處方藥產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品仍然被廣大的中國(guó)患者、中國(guó)消費(fèi)者歡迎和需要。

中國(guó)作為世界第二大的醫(yī)藥市場(chǎng)，我們?nèi)匀挥?7%的成長(zhǎng)都來(lái)自于普藥產(chǎn)品或者是OTC產(chǎn)品（注釋：OTC是非處方藥），另外百分之十幾是來(lái)自于特藥創(chuàng)新產(chǎn)品，但未來(lái)這個(gè)比例一定會(huì)發(fā)生巨大的變化。

但在這個(gè)過(guò)程中不能放棄普藥和OTC的市場(chǎng)，同時(shí)要在創(chuàng)新產(chǎn)品領(lǐng)域獲得更大成功，這些產(chǎn)品( 例如善思達(dá)、VELCADE、Zytiga等)都是過(guò)去的24個(gè)月以及在未來(lái)18個(gè)月可能陸續(xù)上市的新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是治療罕見(jiàn)病或者是會(huì)影響到人類生命生存的產(chǎn)品。

在收購(gòu)了一家歐洲制藥公司后，進(jìn)入到了一個(gè)新的治療領(lǐng)域叫肺動(dòng)脈高壓，是一個(gè)非常罕見(jiàn)的疾病，患者死亡率甚至高于癌癥。

所以，我們深刻的意識(shí)到在一個(gè)14億人的國(guó)家，需要這些真正會(huì)影響到人類生命生存的質(zhì)量和健康的質(zhì)量產(chǎn)品。

西安楊森以O(shè)TC（非處方藥）為主的公司，過(guò)往是以藥店渠道、在線廣告、電視廣告為主，廣闊市場(chǎng)的覆蓋，但未來(lái)的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)支撐來(lái)自于特藥產(chǎn)品時(shí)，所需要的組織能力是非常不一樣的。 

在這個(gè)過(guò)程中，HR和業(yè)務(wù)緊密討論，如何推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？又如何在人才的發(fā)展和組織能力建設(shè)方面來(lái)支持轉(zhuǎn)型？

在正式變革之前的組織架構(gòu)，基本是按照處方藥和非處方藥兩套業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，那么在業(yè)務(wù)單元的分配上有一個(gè)非常大的非處方藥事業(yè)部，該事業(yè)部的營(yíng)業(yè)額可能占整體業(yè)務(wù)65~70%。

處方藥部分比例略小，我們發(fā)現(xiàn)，我們零售藥店渠道和布局非常強(qiáng)，隨著政策的變化，以處方藥和非處方藥業(yè)務(wù)區(qū)分，其實(shí)跟整體的業(yè)務(wù)策略是不匹配的。

因?yàn)槲覀兊奈磥?lái)的策略是按照創(chuàng)新產(chǎn)品、特藥產(chǎn)品、普藥產(chǎn)品， 所以我們做了一個(gè)重大的決定：大膽的組織架構(gòu)調(diào)整，把非處方藥和原來(lái)普藥甚至中樞產(chǎn)神經(jīng)產(chǎn)品系統(tǒng)完全融合到了一起。

也就是說(shuō)今天楊森已經(jīng)沒(méi)有非處方藥事業(yè)部了，把這個(gè)業(yè)務(wù)跟處方業(yè)務(wù)融合到了一起。

把OTC跟處方藥合并，組織架構(gòu)變成創(chuàng)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)事業(yè)群和核心產(chǎn)品事業(yè)群，把原有的處方藥和非處方藥業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合。

尤其在這個(gè)過(guò)程中，兩個(gè)事業(yè)群有不同的業(yè)務(wù)聚焦，在創(chuàng)新部分聚焦更多的是新產(chǎn)品上市，基本上絕大多數(shù)新上市的產(chǎn)品都在創(chuàng)新產(chǎn)品的事業(yè)部；

在核心產(chǎn)品事業(yè)部聚焦更多的是多元化的產(chǎn)品線，包括產(chǎn)品生命周期的管理、營(yíng)銷模式的創(chuàng)新、渠道管理與創(chuàng)新（比如建立了楊森非處方藥的天貓旗艦店），把原來(lái)的處方藥和非處方藥兩套支持體系整合到一起，變成一個(gè)大的平臺(tái)性組織為這兩塊業(yè)務(wù)提供服務(wù)。

在這樣的組織架構(gòu)調(diào)整之后，幾個(gè)重要的核心組織能力都得到了巨大的加強(qiáng)。

第一個(gè)是加強(qiáng)了基層醫(yī)療和藥店零售渠道的資源整合。將非處方藥在基層醫(yī)療和藥店零售渠道原有的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大到支持處方藥業(yè)務(wù)。并為電子商務(wù)渠道奠定基礎(chǔ)。

第二個(gè)是端到端市場(chǎng)準(zhǔn)入策略。整合處方藥與非處方藥市場(chǎng)準(zhǔn)入的資源；強(qiáng)化衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)和真實(shí)世界數(shù)據(jù)分析；整合省級(jí)市場(chǎng)準(zhǔn)入策略和流程。

第三個(gè)是加強(qiáng)醫(yī)學(xué)知識(shí)和醫(yī)學(xué)教育。整合處方藥與非處方藥醫(yī)學(xué)事務(wù)；加強(qiáng)創(chuàng)新產(chǎn)品治療領(lǐng)域的醫(yī)學(xué)支持；整合核心產(chǎn)品的專業(yè)醫(yī)學(xué)教育資源；引入人工智能技術(shù)在醫(yī)學(xué)教育領(lǐng)域的引用。

但是在這個(gè)過(guò)程中我們也發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)很重要的問(wèn)題，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中面對(duì)的挑戰(zhàn)，最重要的一個(gè)問(wèn)題是人才的準(zhǔn)備度和人才的流動(dòng)性，沒(méi)有辦法很好的支持這個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

陳春華老師曾說(shuō)，很多時(shí)候?qū)τ谄髽I(yè)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型其實(shí)比業(yè)務(wù)創(chuàng)新更加的困難。因?yàn)闃I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型意味著你要拋棄很多過(guò)往已經(jīng)具備的優(yōu)勢(shì)，而轉(zhuǎn)去培養(yǎng)新的組織能力或者是優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)過(guò)程其實(shí)是很痛苦的。

我們發(fā)現(xiàn)重要的三方面挑戰(zhàn)：

第一、支持關(guān)鍵組織能力（例如市場(chǎng)準(zhǔn)入和醫(yī)學(xué)事務(wù)）的人才儲(chǔ)備不足，后繼乏力；

第二、人才發(fā)展觀念的局限，現(xiàn)有人員經(jīng)驗(yàn)和能力無(wú)法適應(yīng)并勝任新的崗位；

第三、既有的業(yè)務(wù)壁壘成為人才流動(dòng)的障礙。

針對(duì)這三方面的挑戰(zhàn)，也做了應(yīng)對(duì)方案：

第一是加強(qiáng)基于潛力的人才選拔和評(píng)估機(jī)制，在接班人計(jì)劃中加入外部人才情報(bào)；

第二是擴(kuò)大應(yīng)屆畢業(yè)生和國(guó)際MBA招聘；鼓勵(lì)員工“跨界”，在核心經(jīng)驗(yàn)外擴(kuò)大視野，擁抱挑戰(zhàn)；

第三是通過(guò)客戶價(jià)值團(tuán)隊(duì)打破部門之間的壁壘，提高高潛人才在組織中的“曝光度。

關(guān)于人才評(píng)估和接班人計(jì)劃，跟大家分享的工具是一個(gè)人才的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，光輝國(guó)際開(kāi)發(fā)的人才測(cè)評(píng)工具系統(tǒng) Seven Signposts。 

強(qiáng)生在2014年開(kāi)始使用這套系統(tǒng)，在開(kāi)始使用時(shí)，其實(shí)還是基于傳統(tǒng)意義上人才發(fā)展的角度，用這套系統(tǒng)去做人才的評(píng)估。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，我們用一些不同的方式在使用這套評(píng)估工具，尤其是在著重談經(jīng)驗(yàn)的方面，因?yàn)橛羞@套內(nèi)部的人才評(píng)估和選拔機(jī)制，我們擴(kuò)大了這這套評(píng)估和選選拔機(jī)制透明度，讓大家越來(lái)越多的尤其是年輕的人才理解公司是如何看待人才發(fā)展的潛力的，那么尤其是在經(jīng)驗(yàn)的方面：

第一是要具備核心經(jīng)驗(yàn)。比如說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷人員，在銷售在市場(chǎng)方面的積累，即便從銷售代表做到地區(qū)經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，其實(shí)一直都是在營(yíng)銷的職業(yè)路徑上發(fā)展，這個(gè)被我們稱為核心經(jīng)驗(yàn)。在核心經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，去評(píng)估員工所具備的視野。

第二是視野，指經(jīng)驗(yàn)的寬度。未來(lái)人才應(yīng)該是梯形能力結(jié)構(gòu)的人才，一專多能，其實(shí)核心經(jīng)驗(yàn)就是專的部分，視野部分就是寬度，具備很寬闊的業(yè)務(wù)能力是很重要，要能夠積極的、開(kāi)放的心態(tài)去接受跨部門輪崗，包括跨部門的項(xiàng)目、跨事業(yè)部或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)崗、跨文化、跨國(guó)際的工作經(jīng)驗(yàn)等，我們也邀請(qǐng)有成功經(jīng)驗(yàn)的高管來(lái)現(xiàn)身說(shuō)法。

第三是關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。用通俗的話說(shuō)，是否經(jīng)歷過(guò)業(yè)務(wù)生老病死？所有的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品都有自己生命周期，作為成功的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，你要問(wèn)問(wèn)自己，是否經(jīng)歷過(guò)業(yè)務(wù)的生老病死，經(jīng)歷過(guò)產(chǎn)品的生老病死。這能夠幫助我們鍛煉不同的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的特殊經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)歷。

我們把公司的人才高潛評(píng)估系統(tǒng)分享給一線年輕人才，讓他們理解公司是如何看待高潛人才的成長(zhǎng)路徑，用這樣的方式鼓勵(lì)人才跨界。

另外就是把原來(lái)職能的勝任力模型，比如原市場(chǎng)卓越能力模型（marketing excellent competency model），我們把它變成了一個(gè)跨部門、跨職能部門的勝任力模型，我們叫價(jià)值卓越模型Vx。

為什么這么做？因?yàn)楫?dāng)以O(shè)TC和普藥為主時(shí)，絕大多數(shù)生意都是來(lái)自營(yíng)銷部門的推動(dòng)，比如說(shuō)市場(chǎng)部和銷售部門，但當(dāng)越來(lái)越多的特藥上線后，真正推動(dòng)業(yè)務(wù)的是醫(yī)學(xué)事務(wù)部，包括市場(chǎng)準(zhǔn)入部門。

但是醫(yī)學(xué)事務(wù)和市場(chǎng)準(zhǔn)入部門，其中有很多人過(guò)往是有市場(chǎng)背景，這些人來(lái)到這些部門后，第一、會(huì)發(fā)現(xiàn)眼界被打開(kāi)，能夠有更全面視角去看待業(yè)務(wù)，第二、學(xué)習(xí)了新的專業(yè)知識(shí)。

這套模型并不是單純的勝任模型，其實(shí)是一個(gè)業(yè)務(wù)模型。每年做第二年的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)大家用這個(gè)模型去做業(yè)務(wù)規(guī)劃。我們把整個(gè)的模型邏輯引入了三個(gè)很重要的HR人才發(fā)展項(xiàng)目。

第一個(gè)是管培生項(xiàng)目，過(guò)往的管培生更多是為OTC業(yè)務(wù)服務(wù)，從去年開(kāi)始，我們把管培生的項(xiàng)目擴(kuò)大到整個(gè)制藥系統(tǒng)，包括整個(gè)人才的輪崗。

我們是要求管培生必須要做業(yè)務(wù)輪崗的，有很多學(xué)生就會(huì)問(wèn)為什么要輪崗？ 為什么要輪到這個(gè)部門去？輪完了之后意味著什么？

我們同樣把這套模型，再結(jié)合跟大家分享的人才培養(yǎng)邏輯和哲學(xué)去分享給管培生，告訴他們?cè)谶@兩年內(nèi)輪三個(gè)崗，每一崗你需要學(xué)的是什么？為什么需要去學(xué)這個(gè)？

在公司的整個(gè)商業(yè)模型里面，你必須知道在不同的部門是如何貢獻(xiàn)于業(yè)務(wù)的，這個(gè)是管培生的項(xiàng)目，是我們的初級(jí)專業(yè)人員的人才發(fā)展項(xiàng)目。

第二個(gè)是International Recruitment & Development 項(xiàng)目（國(guó)際招聘和發(fā)展項(xiàng)目），在強(qiáng)生已經(jīng)有30多年歷史，但在過(guò)去的兩年，同樣對(duì)于中國(guó)的制藥業(yè)務(wù)，我們擴(kuò)大了對(duì)于海外最優(yōu)秀頂級(jí)商學(xué)院MBA學(xué)生的招聘。

而在招聘的時(shí)候，同樣我們把價(jià)值卓越模型和我們整體的跨界人才培養(yǎng)系統(tǒng)分享給我們的候選人，讓他們理解進(jìn)入公司，你們是初階經(jīng)理，進(jìn)入到初階經(jīng)理的崗位，在未來(lái)的若干年的成長(zhǎng)路徑里，輪崗就是你的宿命，需要在不同的部門、不同的崗位去創(chuàng)造你成功的故事，未來(lái)公司才能真正有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第三個(gè)重要的項(xiàng)目是MVP的項(xiàng)目。楊森就曾經(jīng)被譽(yù)為醫(yī)藥行業(yè)的黃埔軍校，有非常好的培訓(xùn)發(fā)展體系，過(guò)往的培訓(xùn)發(fā)展體系其實(shí)更多是分部門的去做課程開(kāi)發(fā)、學(xué)習(xí)內(nèi)容開(kāi)發(fā)。

原來(lái)我們有一套系列課程-培養(yǎng)未來(lái)的銷售管理者。我們?cè)谶^(guò)去的這一年的時(shí)間，我們把原來(lái)的項(xiàng)目停掉，我們用一個(gè)新的項(xiàng)目MVP取代。

MVP，看籃球的球迷會(huì)知道，(National Basketball Association Most Valuable Player Award ，簡(jiǎn)稱MVP) 引入這個(gè)概念就是告訴大家，Most Valuable Player是指那些一專多能，能夠跨職能崗位，在不同的工作領(lǐng)域都能夠勝任的人才。

在設(shè)計(jì)MVP項(xiàng)目時(shí)，我們邀請(qǐng)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者參與從能力庫(kù)中選取其中的六個(gè)能力。 

業(yè)務(wù)核心能力包括：品牌策略、客戶洞察、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)；關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力包括：變革管理、團(tuán)隊(duì)效能最大化、客戶導(dǎo)向的溝通。我們把這六項(xiàng)能力作為我們MVP項(xiàng)目六個(gè)聚焦開(kāi)發(fā)。

今年開(kāi)發(fā)的這套項(xiàng)目，9月份正式啟動(dòng)，我們叫做價(jià)值實(shí)現(xiàn)之旅，用跨職能勝任力發(fā)展項(xiàng)目取代了過(guò)往單一職能的學(xué)習(xí)和發(fā)展項(xiàng)目，項(xiàng)目分成三個(gè)階段。

第一階段價(jià)值探索，深化以價(jià)值為導(dǎo)向的行業(yè)視野，持續(xù)提升跨界人才，3M跨界思維及業(yè)務(wù)為核心的問(wèn)題解決能力。

第二階段價(jià)值創(chuàng)造，持續(xù)提升跨界人才策略性思維，構(gòu)建以價(jià)值卓越模型為基礎(chǔ)的跨職能、以患者為中心的思考方式及執(zhí)行計(jì)劃，助力XJP策略轉(zhuǎn)型升級(jí)。

第三階段價(jià)值傳遞，培養(yǎng)高效的MVP跨界人才跨職能合作，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出最大化，整體拉抬MVP跨界人才領(lǐng)導(dǎo)力及跨職能協(xié)作力，最終實(shí)現(xiàn)MVP的跨界發(fā)展 。

在客戶價(jià)值方面，有一個(gè)很好的跨部門平臺(tái)叫客戶價(jià)值團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)虛擬組織，就是為了打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)里各個(gè)部門之間的壁壘。

每一個(gè)客戶價(jià)值團(tuán)隊(duì)都是以一個(gè)具體的產(chǎn)品所面對(duì)的具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題作為一年主題的，大家有一個(gè)共享的目標(biāo)，在一起從不同部門的角度去看，針對(duì)問(wèn)題的解決方案是什么？

在這個(gè)過(guò)程中，包括每次年終和年底績(jī)效評(píng)估時(shí)，也會(huì)邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，一起來(lái)對(duì)整個(gè)客戶價(jià)值團(tuán)隊(duì)工作的同事做業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)上的評(píng)定。

在管理團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共識(shí)，所有帶領(lǐng)客戶價(jià)值團(tuán)隊(duì)的人一定是各個(gè)部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者部門負(fù)責(zé)人的后備繼任人才，所有的客戶價(jià)值團(tuán)隊(duì)成員也是各個(gè)部門或各個(gè)業(yè)務(wù)單元高潛人才，讓他們?cè)谶@樣的平臺(tái)上有曝光的機(jī)會(huì)。

另一個(gè)項(xiàng)目叫Stretch for Success。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)員工猶豫自己可不可以轉(zhuǎn)崗，尤其是從優(yōu)秀的銷售代表到地區(qū)經(jīng)理，再到大區(qū)經(jīng)理一路都在做優(yōu)秀的銷售人員，突然去做市場(chǎng)準(zhǔn)入或者去做市場(chǎng)，總有這樣、那樣的猶豫和顧慮。

這個(gè)項(xiàng)目就是為了讓大家能夠不用離開(kāi)原本核心的專業(yè)領(lǐng)域，又能夠更好的去參與一些跨部門工作，我們把這個(gè)過(guò)程做得很正式，很有儀式感。

比如我們區(qū)域市場(chǎng)聯(lián)絡(luò)官、區(qū)域市場(chǎng)培訓(xùn)聯(lián)絡(luò)官等職位，通過(guò)非常正式的面試選拔過(guò)程，邀請(qǐng)上崗，頒發(fā)聘書，然后基于這一年的表現(xiàn)，發(fā)放一次性的獎(jiǎng)金，讓員工感受到在公司內(nèi)部從事一個(gè)兼職工作，同時(shí)也會(huì)有回報(bào)，有一種成就感。

從2017年的4月份啟動(dòng)到現(xiàn)在，我們的轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效。去年4月份做了史上最大規(guī)模的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整；6月份開(kāi)始成功完成了一個(gè)收購(gòu)產(chǎn)品的移交，而且終端的業(yè)務(wù)開(kāi)始成長(zhǎng)，在這個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，只有兩個(gè)月是業(yè)務(wù)稍微停滯；8月份有兩大策略產(chǎn)品，最重要的兩大腫瘤產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)家醫(yī)保目錄。

還同時(shí)啟動(dòng)了公司一年一度的員工敬業(yè)度調(diào)研，通常在這種大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型年份，員工敬業(yè)度調(diào)研的分?jǐn)?shù)不會(huì)特別好，但是去年敬業(yè)度調(diào)研的分?jǐn)?shù)非常好，而且比上一年做更好，尤其最好的一項(xiàng)是跨部門合作；10月份，提前一年半上市了重磅的血液腫瘤產(chǎn)品億珂。

在2017一年的調(diào)整之后，今年一口氣上市了七個(gè)新的特藥產(chǎn)品，全部產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，無(wú)論是原來(lái)的非處方藥產(chǎn)品，還是去年上市的新特藥產(chǎn)品，雙位數(shù)增長(zhǎng)而且實(shí)現(xiàn)了楊森過(guò)去20年的業(yè)績(jī)之最。

我們的轉(zhuǎn)型是非常成功的，當(dāng)然路也并不平坦，轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)進(jìn)行，最后也分享一下我們?cè)谶^(guò)程中的自省。

第一、作為HR，對(duì)于業(yè)務(wù)的敏銳洞察能力是非常重要的，雖然HR是沒(méi)有太多行業(yè)界限的職能部門，但在一個(gè)行業(yè)比較久，就能夠越來(lái)越好的看清楚這個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)是怎樣的，然后越來(lái)越深刻地去理解這個(gè)業(yè)務(wù)的策略，為什么是這樣的？所以，人才和組織策略應(yīng)該是與業(yè)務(wù)保持高度一致，而且能夠越來(lái)越有前瞻性，未雨綢繆。

第二、通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的重新配置和效率的提升，這幾乎是所有行業(yè)的普適做法。就像今年騰訊、華為都在做大規(guī)模組織架構(gòu)的調(diào)整，而組織架構(gòu)調(diào)整通常是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步，然后找到這個(gè)轉(zhuǎn)型前后可以轉(zhuǎn)化的組織能力。

轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)現(xiàn)我們?cè)械姆翘幏剿帢I(yè)務(wù)的很多人才，選擇進(jìn)入到處方藥領(lǐng)域之后，帶給了處方藥業(yè)務(wù)非常多創(chuàng)新想法，尤其是我們現(xiàn)在所有特藥產(chǎn)品的上市都不是簡(jiǎn)單的一個(gè)產(chǎn)品上市，而是一整套疾病管理解決方案的上市。 

他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程之中，在非處方藥業(yè)務(wù)領(lǐng)域的很多人才表現(xiàn)出了以患者為中心，表現(xiàn)出了如何去更好的去影響或理解患者的需求，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在這些人才身上有特別多的閃光點(diǎn)。

第三、跳出核心經(jīng)驗(yàn)的局限，擴(kuò)大視野并擁抱挑戰(zhàn)，才能培養(yǎng)出擁有持續(xù)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的個(gè)體。這就是前面談的，如何去用高潛人才的評(píng)估模型去影響、溝通各級(jí)人員，如何去看待自己的職業(yè)成長(zhǎng)道路。

第四、創(chuàng)造能夠激發(fā)集體和個(gè)體智慧的組織環(huán)境，打破職能部門的壁壘來(lái)促進(jìn)人才和智慧的流動(dòng)。

其實(shí)無(wú)論對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也都是相通的，真正的組織架構(gòu)長(zhǎng)成什么樣，其實(shí)并不重要，每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)如何，只是個(gè)體層面的問(wèn)題。

而作為HR我們最重要的工作其實(shí)是在組織內(nèi)營(yíng)造一個(gè)非常好的生態(tài)系統(tǒng)，讓人才和人的智慧能夠流動(dòng)起來(lái)，能夠讓各個(gè)部分的業(yè)務(wù)受益，這個(gè)才是最重要的。

第五、讓組織和人才擁有面向未來(lái)的能力，而不是傳承經(jīng)驗(yàn)的能力。在很多時(shí)候是需要HR做深度思考：如何讓組織和人都更好地面對(duì)未來(lái)的變化。

我們過(guò)去和未來(lái)都將面對(duì)各種挑戰(zhàn)，在這樣的時(shí)代，HR做的事業(yè)都是貢獻(xiàn)于整個(gè)行業(yè)和社會(huì)的發(fā)展和前進(jìn)的，我們做的工作非常有意義。