2018年“雙十一”當(dāng)日，林清軒全渠道銷售額超過5000萬元，線上客單價約500元，線下客單價達(dá)780元，與諸多一線大牌不相上下。其中，林清軒的明星產(chǎn)品——定價597元的山茶花潤膚油，當(dāng)日全渠道銷量超過5萬瓶，在經(jīng)過天貓大數(shù)據(jù)論證、50家媒體評審團(tuán)推薦產(chǎn)生的11月10日天貓“潮流精華液榜”中，山茶花潤膚油位居第一，就國產(chǎn)品牌而言這還是第一次。

這是一場始于四五年前的變革帶來的結(jié)果。不同于自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新創(chuàng)品牌，林清軒的轉(zhuǎn)型是一個傳統(tǒng)零售品牌升級成為中高端新零售品牌的艱難過程。在此期間，創(chuàng)始人孫來春的種種決策經(jīng)受了來自員工和合作伙伴的無數(shù)次質(zhì)疑，公司經(jīng)歷了顧客流失、高層離職、渠道關(guān)店、業(yè)績下滑等一系列轉(zhuǎn)型陣痛。在外人看不見的地方，孫來春帶領(lǐng)林清軒打了一場場艱難的“逆轉(zhuǎn)”之戰(zhàn)，直至曙光降臨的那一刻。

01

孫來春畢業(yè)于東北農(nóng)業(yè)大學(xué)，曾在制藥廠從事多年醫(yī)藥工作，2003年創(chuàng)立林清軒，從一塊不刺激眼睛的手工皂起步，2008年在上海中山公園龍之夢購物中心開出第一家門店，目前國內(nèi)直營門店400多家。

與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，孫來春是一個堅(jiān)持己見、行動堅(jiān)決的人。一路走來，他的諸多動作當(dāng)時都不被人看好。有人說，他投資了5000多萬元做IT系統(tǒng)，最后好像沒什么收獲；有人說，他因沒有開放加盟，少開了上千家店；有人說，他因堅(jiān)決不做電商，錯過了PC時代和移動電商時代，少賣了十幾億元的貨……其中，向中高端品牌升級是爭議最大的一個決定，甚至一度使公司陷入危機(jī)。

自從開始經(jīng)營林清軒，孫來春從未停止對國貨品牌升級的思考與探索。2013年前后，他覺得機(jī)會已經(jīng)到來?！昂芏嗳酥恢赖皖^走路，不知道抬頭看天……從宏觀環(huán)境來看，我覺得林清軒迎來了一個新的時代?！痹诒娙硕疾豢春玫那闆r下，孫來春確信中國可以打造出自己的中高端品牌，對抗雅詩蘭黛、蘭蔻等國際大牌。他決定要做“吃螃蟹”的人。

孫來春并非一時興起。

近些年中國高端化妝品的市占率逐年提高，但與發(fā)達(dá)國家市場相比仍有很大空間（圖1、圖2）。比如，就美國市場而言，單品價格在200元以上的化妝品市場份額已經(jīng)接近40%，中國市場的這一數(shù)字尚不到30%，且高端產(chǎn)品的增速明顯高于大眾產(chǎn)品。而且，隨著中國消費(fèi)者日益理性成熟，不再盲目追逐國際大牌的人越來越多，優(yōu)秀的國貨品牌獲得了難得的發(fā)展機(jī)遇。

此外，孫來春從民族意識的角度看到了機(jī)會。為什么日本能有自己的高端化妝品品牌，還誕生了“四大家族”？一個重要的原因是20世紀(jì)80年代，日美對抗在日本催生了一股民族主義思潮，一批非常優(yōu)秀的本土家電品牌、化妝品品牌隨之誕生。孫來春去日本參觀過資生堂博物館，資生堂的最初定位類似中國的大寶、小護(hù)士，直至后來推出SHISEIDO、CPB，才最終進(jìn)入高端品牌陣營。孫來春判斷，經(jīng)過30多年高速發(fā)展的中國，跟當(dāng)時的日本有很多相似之處，目前從上到下都在期待各領(lǐng)域能涌現(xiàn)出一批可跟國際品牌抗衡的國貨品牌。

在孫來春看來，中國能不能做高端化妝品品牌，首先是一個意識問題。很多人不相信中國能做高端品牌，所以選擇不做，但換個角度看可能結(jié)論完全不同。就像兩個人去一個無人穿鞋的小島賣鞋子，一個人覺得沒有市場掉頭就走，另一個人則看到了巨大的商機(jī)。從現(xiàn)實(shí)條件看，中國做了30多年的全球制造業(yè)基地，從包裝、設(shè)計、生產(chǎn)到科研已經(jīng)形成了完備的全產(chǎn)業(yè)鏈條，缺少的只是知名品牌。

馬云的一句話曾給孫來春帶來莫大啟發(fā)：因?yàn)橄嘈?，所以看見。多?shù)人都是普通人，因?yàn)椤翱匆姟彼浴跋嘈拧?，孫來春認(rèn)為，企業(yè)家要像“科學(xué)家”，要懂得從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)和發(fā)展趨勢看見未來，把未來的發(fā)展想清楚，畫在腦袋里，其實(shí)也是一種“看見”。

02

機(jī)會確實(shí)存在，但站在自身企業(yè)資源的角度，當(dāng)時的林清軒哪里來的底氣，敢將品牌定位為中高端品牌，比肩雅詩蘭黛？

孫來春說，如果僅站在林清軒資源的角度，自己絕對不敢作這個決定。即便是現(xiàn)在，盡管林清軒的客單價跟雅詩蘭黛、蘭蔻等大牌已近持平，但雅詩蘭黛一年能做到1000多億元銷售額，林清軒還不到10億元，差距仍然巨大。

但孫來春拒絕常規(guī)思維，他決定通過做別人沒有的東西，用聚焦的力量取得突破?！耙缓撩讓?，一千公里深，把地球打穿?！边@是孫來春的經(jīng)營哲學(xué)。他引用毛主席當(dāng)年五次反圍剿的戰(zhàn)爭策略，敵強(qiáng)我弱的時候，直接正面對抗毫無勝算，應(yīng)該集中優(yōu)勢兵力，打擊敵人最薄弱的地方，比如集中兩萬人的部隊(duì)攻擊敵方五千人的分隊(duì)，就能打開一個關(guān)鍵突破口。

林清軒大刀闊斧地砍掉了之前很多一兩百元的產(chǎn)品，明確了“山茶花煥膚修復(fù)專家”的品牌定位，價格定位為中高端，將企業(yè)全部資源集中投入到單一系列產(chǎn)品的單一功能的深度研發(fā)上。即便現(xiàn)在看來，孫來春都覺得這在當(dāng)時是一種很冒險的做法?！暗钗ｋU的地方反而是最安全的，問題是你敢不敢?！睂O來春認(rèn)為，沒有冒險的創(chuàng)新就不叫創(chuàng)新。

冒險創(chuàng)新的代價也是巨大的。林清軒一度陷入內(nèi)外夾擊的雙重困境。

外部，品牌升級后一兩百元的產(chǎn)品被砍掉，新品山茶花系列單價都是五六百元，原先買林清軒一兩百元小清新護(hù)膚品的顧客嚴(yán)重流失，門店業(yè)績下滑明顯；百貨商場、購物中心等渠道方看到林清軒顧客流失、業(yè)績下滑，對其后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生懷疑，幾十家店被迫關(guān)掉。內(nèi)部，管理層壓力陡增，很多人不認(rèn)可公司的轉(zhuǎn)型決策，一半以上的區(qū)域負(fù)責(zé)人，一半以上的品牌部、市場部、設(shè)計部人員離職。

顧客流失、渠道關(guān)店、員工離職……在新零售前夜，“孤注一擲，險中求勝”的林清軒一度走到懸崖邊緣。讓孫來春如此決絕且最終令林清軒脫胎換骨的變革邏輯究竟是什么呢？

? 聚焦單一品類，打造“專家級”品牌

林清軒品牌升級的核心舉措之一是聚焦力量開發(fā)單一品類——山茶花修復(fù)系列。

在此之前，林清軒有10多個系列的產(chǎn)品，SKU有上百個，很多消費(fèi)者搞不清楚林清軒具體是賣什么的，只是模糊地感覺是手工香皂、天然護(hù)膚品之類的產(chǎn)品。品牌升級前，林清軒針對國內(nèi)數(shù)十個化妝品品牌作調(diào)研，99%的顧客都知道這些品牌，但這些品牌哪一個產(chǎn)品好，大部分都說不出來。但是如果問SK-II，大家都知道神仙水，他們也都知道雅詩蘭黛的小棕瓶、蘭蔻的小黑瓶、資生堂的紅腰子。

這表明，林清軒必須聚焦單一品類，在此基礎(chǔ)上打造極致單品，成為“專家級”品牌，以占據(jù)消費(fèi)者的心智。在做極致單品時，林清軒不跟國際大牌正面交手，而是選擇更換一條賽道，開創(chuàng)一個獨(dú)有的品類，將其做到極致，進(jìn)行品類及功效上的差異化競爭。這樣，國際大牌也很難回過頭與林清軒正面競爭。

當(dāng)孫來春決定這么做時，沒人相信這能成，孫來春不以為意。他觀察了海外高端品牌，發(fā)現(xiàn)80%以上的品牌都采取過類似的打法。比如，服裝行業(yè)的Burberry，如果它毫無重點(diǎn)地推出服裝、領(lǐng)帶和包包，根本競爭不過其他奢侈品牌，后來他們選擇聚焦風(fēng)衣系列，風(fēng)衣系列火了以后，其他產(chǎn)品的銷售也都連帶著火爆起來。這堅(jiān)定了他的決心。

? 從聚焦單品類到聚焦單功能

在聚焦單一品類的基礎(chǔ)上，林清軒進(jìn)一步做減法，只聚焦一個核心功效。

即便只做單一的山茶花系列，可做的功能也很多，如補(bǔ)水、保濕、美白、抗皺等，但這些功能基本都已經(jīng)被先行者強(qiáng)勢占位，紅海一片。選擇哪一種功能作為破局點(diǎn)很關(guān)鍵。

孫來春喜歡在全球各地逛化妝品店，有一次他在日本東京的一個免稅店問營業(yè)員：“你們資生堂護(hù)膚品賣500元，旗下的高端品牌CPB（肌膚之鑰）卻能賣到3800元，區(qū)別是什么？”營業(yè)員回答：“資生堂的保濕功效是很經(jīng)典的，CPB是修復(fù)肌膚的，所以非常貴。”這給了孫來春很大的啟發(fā)。

在消費(fèi)者的心智中，不同功能的化妝品，價格天然有差異。比如，防止皮膚皸裂的化妝品僅賣10元，保濕、補(bǔ)水類產(chǎn)品能賣到兩三百元，而天然修復(fù)類產(chǎn)品的起價往往就是500元以上?？紤]到山茶花具有修復(fù)肌膚的功效，加上國內(nèi)主打修復(fù)功效的護(hù)膚品市場還沒有絕對的主導(dǎo)品牌，孫來春認(rèn)為林清軒有機(jī)會通過這個品類完成品牌升級并占據(jù)第一。

林清軒團(tuán)隊(duì)將對山茶花系列產(chǎn)品的研究聚焦在一個核心功能——修復(fù)皮膚上面，系列里的所有產(chǎn)品都圍繞這個基礎(chǔ)擴(kuò)展，以便將林清軒打造成山茶花煥膚修復(fù)的專家級品牌。

? 90倍于國際大牌的研發(fā)人員投入

定位一旦確定，就需要針對性地加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，用能夠匹配定位的系列產(chǎn)品作為品牌定位強(qiáng)有力的支撐。

2015年OPPO的一句“充電五分鐘，通話兩小時”的廣告語火了。但很少有人知道，背后的技術(shù)團(tuán)隊(duì)花了多大精力攻克這個行業(yè)難題。國貨品牌想要超越國際大牌，唯一的途徑就是產(chǎn)品做得比它們更好。林清軒要做“山茶花煥膚修復(fù)專家”，必須進(jìn)行大量的技術(shù)攻關(guān)。

孫來春做過藥品，藥品的研發(fā)和上市周期特別長，這培養(yǎng)了他做產(chǎn)品研發(fā)的耐心。最初，林清軒的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有30人，只研發(fā)山茶花潤膚油這款核心產(chǎn)品的一個修復(fù)功效。根據(jù)林清軒的行業(yè)調(diào)研，某國際大牌的SKU最多時達(dá)到上千款，大概擁有300多個研發(fā)人員。平均計算下來，一個研發(fā)人員需要負(fù)責(zé)3個產(chǎn)品的研發(fā)。如此計算，林清軒在一款產(chǎn)品上投入的研發(fā)人員相當(dāng)于該國際品牌的90倍。此外，林清軒借助日本和法國的化妝品研究所做功效測評，將日本和法國先進(jìn)的成熟技術(shù)為己所用，雖然前期成本較高，卻保障了林清軒的高端品質(zhì)。

在原材料的選擇上，林清軒也不依靠雅詩蘭黛、蘭蔻等大牌的原料商。擁有農(nóng)業(yè)科學(xué)研究和醫(yī)學(xué)研究經(jīng)歷的孫來春，再次選擇了“笨模式”——自建山茶園。為了研發(fā)山茶花潤膚油，林清軒在安吉自建了380畝種植基地，在浙江有28000畝的合作基地，自己種植山茶花，而且只種最好的品種，同時只用自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行加工、提取。其獨(dú)家研發(fā)的山茶花修復(fù)配方以原創(chuàng)的“清軒萃”命名，并申請了商標(biāo)保護(hù)。研發(fā)過程中，林清軒申請了一系列專利，在專利層面筑起了一條護(hù)城河。

事實(shí)證明，2014年2月上市的明星產(chǎn)品“山茶花潤膚油”大獲成功，躋身中高端護(hù)膚品行列。2017年，林清軒的山茶花潤膚油賣了35萬瓶，復(fù)購率達(dá)到40%。從銷售額上看，這款潤膚油占了全年業(yè)績的40%，山茶花系列產(chǎn)品整體占70%。

跟風(fēng)抄襲者隨之出現(xiàn)，其中不乏規(guī)模、資金實(shí)力很強(qiáng)的對手，但孫來春并不擔(dān)心。這個品類看上去簡單，事實(shí)上，林清軒研發(fā)的山茶花潤膚油目前已是第三代產(chǎn)品，投入的科研經(jīng)費(fèi)超過2000萬元，30人的核心團(tuán)隊(duì)加上海外的項(xiàng)目組一起研究了兩年半才定性。很多品牌利用現(xiàn)成的材料，用15天就做出一瓶山茶花潤膚油，根本無法跟林清軒的產(chǎn)品相比，它們也不可能像林清軒一樣將所有資源都投入在這一款產(chǎn)品上面。

孫來春借用一個物理現(xiàn)象形容林清軒的優(yōu)勢：“如果將林清軒比喻為水，雖然水很柔弱，但只要有足夠的速度并且聚焦，是可以把玻璃和鋼板切開的?！?/p>

03

林清軒做品牌升級，是拿整個企業(yè)的生命、用all in的態(tài)度在做：

• 產(chǎn)品上，沒有留下低價位的產(chǎn)品，或者再開發(fā)別的品類；

• 渠道上，堅(jiān)持門店直營，加盟、代理、微商、KA賣場、屈臣氏等一概不碰。

“什么叫all in？就是100%。什么叫100%？就是林清軒所有的店都是直營店，所有的資源都聚焦做山茶花，所有功能中只研究修復(fù)，全是all in?！?/p>

而這種“all in”式的堅(jiān)決，同樣體現(xiàn)在林清軒對新零售的擁抱上，正是這一點(diǎn)最終將林清軒推向了階段性的成功。

2018年，林清軒成為阿里新零售合作企業(yè)里的標(biāo)桿，孫來春一次性拿出全部400家直營店與阿里合作進(jìn)行新零售測試，展現(xiàn)出了少有的堅(jiān)決。其實(shí)，此前很長一段時間，林清軒一直對新興渠道持觀望態(tài)度，甚至可以說偏于保守。為了保護(hù)品牌的中高端定位和對顧客的服務(wù)品質(zhì)，林清軒一度固守線下直營門店這一渠道，甚至曾因淘寶上有人出售林清軒的產(chǎn)品而7次把阿里告上法庭。用孫來春的話說，他曾兩次錯過阿里巴巴，一次是PC電商時代，一次是移動電商時代。

盡管錯過兩次電商紅利期，但孫來春對于門店信息化卻一直不吝于投入，他的核心出發(fā)點(diǎn)是通過IT建設(shè)實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)字化，以便更好地提供服務(wù)。2013年林清軒成立IT部，2014年近30人，2016年70多人，5年時間累計在IT信息化建設(shè)上投入5000多萬元，從微信營銷到O2O，林清軒都走在行業(yè)前邊。5000多萬元的投入沒有讓林清軒真正走上新零售之路，但讓孫來春這位IT門外漢熟悉了新零售的底層邏輯。后來跟阿里巴巴就新零售進(jìn)行交流，孫來春對新零售的透徹理解讓當(dāng)時的阿里高管很吃驚。

決定擁抱新零售的重要原因之一正是因?yàn)閷O來春相信，新零售是實(shí)現(xiàn)客戶精準(zhǔn)數(shù)據(jù)化的必經(jīng)之路。一旦下定決心，他立即毫無保留地選擇all in，并因此獲得了阿里的大力支持。

要實(shí)現(xiàn)線上線下完全融合的“新零售”，既需要強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持，同時也需要企業(yè)制定合理的內(nèi)部分配與協(xié)同作業(yè)機(jī)制。

2013年前后，國內(nèi)品牌商大舉擁抱電商，線下渠道一度很受傷，“自己養(yǎng)大的孩子，最終認(rèn)了馬云做爸爸”是這一時期被激烈爭論的話題。林清軒一開始采用的就是“全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式”，400多家線下實(shí)體店全部直營，線下與線上的矛盾只是公司部門的矛盾。但林清軒仍然面對一個令人頭痛的問題——線上、線下的利益分配問題。這個問題不解決，線上和線下不僅不能融合，還會互相“排斥”，比如線下導(dǎo)購與電商團(tuán)隊(duì)爭奪顧客訂單甚至互相“拆臺”。

為了解決這個問題，林清軒內(nèi)部提出方案：如果一個門店客戶在線上成單，既算電商部門的業(yè)績也算線下導(dǎo)購的業(yè)績。這一提議在公司內(nèi)部引發(fā)了激烈爭吵。

如果按該方案行事，意味著每做出1億元的銷售額，公司需要再多拿出800萬元的提成給線下導(dǎo)購，財務(wù)總監(jiān)表示公司沒有這項(xiàng)預(yù)算；電商部門總監(jiān)表示，電商從第一天起就是線下的顧客到線上成單，不理解為什么要給線下提成；線下門店負(fù)責(zé)人則表示，門店導(dǎo)購在線下服務(wù)了半天，客戶最后卻去天貓店下了單，如果沒有任何利益，線下導(dǎo)購在受傷之余甚至?xí)x職；新成立的新零售團(tuán)隊(duì)也滿臉委屈，線下線上不打通新零售無從做起，還有人擔(dān)心如果把線下顧客數(shù)據(jù)全部共享給合作渠道，會存在安全問題……爭論一度陷入僵局。

所有的問題回到孫來春這里，解決問題的原則被明確：新零售應(yīng)該回歸到商業(yè)的本質(zhì)，不能只考慮公司和部門的利益。

首先要考慮消費(fèi)者的利益，消費(fèi)者愿意在哪買就在哪買，最大程度上保障其購物體驗(yàn)；

同時，也要考慮員工的利益，沒有滿意的員工就沒有滿意的消費(fèi)者，線下導(dǎo)購的辛勤付出需要得到應(yīng)有的回報；

對于新零售合作伙伴，孫來春選擇百分百相信，因?yàn)檎l都不信，就什么都干不了。

幾番研究討論，這項(xiàng)提議最終通過。林清軒跟阿里新零售團(tuán)隊(duì)合作，開啟了“釘釘+手淘”的新零售模式。顧客無需再加導(dǎo)購微信，只需用淘寶掃碼綁定一個專屬導(dǎo)購，就可以實(shí)現(xiàn)釘釘與淘寶顧客的對話交流，線上線下實(shí)現(xiàn)秒級連接。對于導(dǎo)購來說，銷售不再分線下和線上，一切以服務(wù)好顧客為準(zhǔn)，導(dǎo)購的利益得到保障，顧客體驗(yàn)得到加強(qiáng)。

“改造了生產(chǎn)關(guān)系，就能釋放生產(chǎn)力?！睂O來春用政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理解釋。比如，原本線下導(dǎo)購不敢與顧客在線上過多交流，因?yàn)楹ε滤麄冊谔熵埾聠?，政策調(diào)整后，林清軒一家店里剛畢業(yè)6個月的大學(xué)生導(dǎo)購嘗試?yán)锰熵堉辈ピ诰€銷售產(chǎn)品，直播一個小時就賣出了10瓶山茶花修復(fù)系列產(chǎn)品，相當(dāng)于以前她在線下店一個月賣出的量。

現(xiàn)在，林清軒已經(jīng)嘗到了新零售全渠道銷售的甜頭。過去天貓的顧客轉(zhuǎn)化就轉(zhuǎn)化了，沒轉(zhuǎn)化的就跑掉了，現(xiàn)在線上線下都可以用天貓的流量，實(shí)現(xiàn)流量打通、會員打通、商品打通、組織打通，綜合獲客成本降低了一半，綜合轉(zhuǎn)化率提高了一倍，綜合客單價和復(fù)購率也在提高。

根據(jù)此前的估算，如果公司多拿出來幾百萬元提成給到線下導(dǎo)購，只要多賣出2000萬元的產(chǎn)品就可以覆蓋這項(xiàng)成本，而2018年的“雙十一”，線下業(yè)績比去年同期周末業(yè)績增長了10倍，線上業(yè)績比去年“雙十一”增長了3倍，增加的銷售業(yè)績遠(yuǎn)超2000萬元。

目前的林清軒仍然面對一些瓶頸。比如，不同電商渠道之間的數(shù)據(jù)銜接、各部門間的工作協(xié)同都還有很大的提升空間，特別是重大節(jié)日期間訂單太多，IT系統(tǒng)和新零售團(tuán)隊(duì)無法全部承接。為了解決這些問題，林清軒開始搭建自己的“新零售中臺”，希望打通內(nèi)外部所有數(shù)據(jù)鏈條，實(shí)現(xiàn)信息共享，高效處理訂單和會員數(shù)據(jù)，有效提高管理者的決策能力，提高會員營銷的精準(zhǔn)度，提高員工的工作效率。

隨著新零售的深入推進(jìn)，孫來春為林清軒制定了下一階段需要突破的目標(biāo)：2023年前店鋪控制在500家，業(yè)績目標(biāo)35億元人民幣。孫來春對新零售也形成了自己的理解：“新零售其實(shí)就是線上線下相交的地方，隨著基礎(chǔ)設(shè)施（智能物流、軟件技術(shù)等）的完善以及市場對消費(fèi)者教育的加強(qiáng)，兩者相交的面積會不斷變大。”

盡管一路走來不無冒險，至少從目前的結(jié)果來看，品牌升級與擁抱新零售這兩步大棋，林清軒都走對了。

聯(lián)系小編：winshangxb

時間：2019年4月10-12日

地點(diǎn)：中國·廣州南豐朗豪酒店

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