在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者選擇合伙人往往會從身邊的朋友“下手”。

一起創(chuàng)業(yè)可以說是認(rèn)清一個朋友的最好方式。一篇名為《友誼的代價》的論文，考察了3510個風(fēng)險投資者，以及他們在1975-2003年間11895個投資項目。

論文寫道，有的人選擇與自己能力相當(dāng)?shù)娜撕献?，比如同是名校畢業(yè)；但更多的人選擇與自己的熟人合作，比如曾經(jīng)的同學(xué)或同事。結(jié)果表明，按能力搭檔可以增加投資的成功概率，而找熟人搭檔，則會明顯降低成功的可能性。

所有人都喜歡強(qiáng)聯(lián)系，但關(guān)系是關(guān)系，工作歸工作。現(xiàn)在社會學(xué)已經(jīng)有了足夠多的證據(jù)說明：對工作來說，同鄉(xiāng)會和校友錄并不是擴(kuò)展人脈的好地方?！吨袊匣锶恕愤@部電影上映后，“千萬別跟好朋友合伙開公司”也成了熱議話題。電影的最后，三位合伙人分道揚(yáng)鑣，而劇本的原型——新東方的三位創(chuàng)始人也以“分家”收場。

當(dāng)然，朋友合伙創(chuàng)業(yè)成功的案例也不在少數(shù)，況且，長期的伙伴關(guān)系更有助于共同面對創(chuàng)業(yè)過程中的艱難險阻，團(tuán)隊也更容易在創(chuàng)業(yè)初期獲得投資人的青睞。如果在尋找合伙人的過程中，你覺得還是某個朋友更適合，那么一定要在合作之前約法三章，考慮到最壞的情況，提前用書面合同的方式確定雙方的責(zé)權(quán)利，用規(guī)章制度來約束指導(dǎo)雙方的行為，而不是靠人情關(guān)系。

中間一旦覺得發(fā)生了問題，你就必須考慮一下能否繼續(xù)合作下去。其實，很多合作者走不到最后就是因為中間的小問題沒有解決，一點一點積累最后爆發(fā)出來。

因此，能否和朋友一起創(chuàng)業(yè)這個問題，需要辯證思考。如果朋友間相互了解對方的個性和能力，工作中能做到分工明確，用規(guī)章制度來規(guī)范雙方的行為，及時解決小矛盾，相互照顧，一起分擔(dān)，共同奮斗，那么創(chuàng)業(yè)成功就會成為大概率事件。

一個較為合理的答案是：理念和價值觀上要相似，能力和經(jīng)驗上要互補(bǔ)。

理念和價值觀上的相近，可以保證你們在重大原則問題上的判斷是比較一致的，不至于出現(xiàn)根本性的沖突。這些重大的原則問題包括企業(yè)的戰(zhàn)略方向、利益分配機(jī)制、做事的基本底線等等。

在這些問題上出現(xiàn)不同意見，通常很難取得共識。因為個性和價值觀的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我們常說的“江山易改，本性難移”。如果在創(chuàng)業(yè)的艱難環(huán)境下，雙方還要來磨合這個層面的東西，就會非常痛苦。

能力和經(jīng)驗上的互補(bǔ)相對更好理解。你擅長產(chǎn)品，他專于研發(fā)；你有豐富的運(yùn)營經(jīng)驗，他則對于商業(yè)模式的建立更有心得；你對數(shù)字不敏感，他則是投資和財務(wù)領(lǐng)域的資深人士。這些都是很好的互補(bǔ)。

互補(bǔ)可以讓你們在具體事情的推進(jìn)中事半功倍，并建立起對于對方在專業(yè)領(lǐng)域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的領(lǐng)域都需要你自己來摸索，費(fèi)時費(fèi)力不說，風(fēng)險還很大。

對于相似還是互補(bǔ)這個問題的解讀，還可以反向進(jìn)行。比如你們是能力經(jīng)驗上的相近，而在理念上互補(bǔ)，你可以想象一下是個什么局面，一定是你不會的他也不會，你覺得對的他覺得不對，那就真的很難合作下去了。

對于這個問題，不同的人可能會給出非常不同的答案。雷軍就曾說過，他找人有兩個要素：“一要最專業(yè)，小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快，把業(yè)務(wù)交給他，要能實打?qū)嵶龀龀煽儊?；二要最合適，主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強(qiáng)的驅(qū)動力?！?/p>

雷軍說，他在三個月的時間里見了超過100位做硬件的人選，終于找到了負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士，兩人第一次見面就談了12個小時。

而周鴻祎表示，他會選擇具備這四種素質(zhì)的合伙人：首先應(yīng)該有創(chuàng)業(yè)精神；其次要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力；第三，要有很好的開放合作心態(tài)；此外，還要能自我激勵，自我驅(qū)動，同樣一件事，用打工的心態(tài)和用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。

雖然答案因人而異，但仍然可以總結(jié)出一些判斷標(biāo)準(zhǔn)，以下幾條可為你選擇合伙人時提供參考。

1、關(guān)系有一定的深度和廣度，彼此信任

共事且維持朋友關(guān)系多年的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊關(guān)系更深，有可能經(jīng)受住緊張和沖突的考驗。合伙人未必需要成為最要好的朋友，但如果他們相互喜歡的話事情可能會更好辦些。更重要的是，創(chuàng)始人之間應(yīng)該尊重彼此以及他們給團(tuán)隊帶來的不同能力。不信任合伙人的能力會導(dǎo)致手伸過頭，還可能會導(dǎo)致控制權(quán)之爭。在這種窩里斗的情況下大部分的合作關(guān)系都無法維系。

2、了解彼此的優(yōu)勢和劣勢，分工明確

尊重彼此的技能和優(yōu)勢并不意味著創(chuàng)始人就不需要審視合伙人的弱點了。友誼更久自然也會更了解某人的特長和技能。這些不同的技能有助于創(chuàng)始人團(tuán)隊自然地分清責(zé)任、角色，在某些情況下還可以分清頭銜。根據(jù)每一位合伙人的技能明確劃分職責(zé)，對創(chuàng)業(yè)的幫助很大。做事的時候每個人要有獨(dú)立的角色，但同時永遠(yuǎn)要對其他合伙人的反饋持開放態(tài)度。

3、確保所有合伙人對成功和失敗的定義一致

韌性最強(qiáng)的創(chuàng)始人不會從財務(wù)的角度去衡量自己的初創(chuàng)企業(yè)是否成功，相反，他們會從使命的角度去衡量。他們的初創(chuàng)企業(yè)只是追求實現(xiàn)使命的手段。但是，并不是所有的創(chuàng)始人都這么看，甚至一開始關(guān)注使命的創(chuàng)始人有時候到后面也會轉(zhuǎn)向考慮財務(wù)方面的事情。

有的創(chuàng)始人可能志存高遠(yuǎn)，為了盡快做大愿意燒很多錢，而有的人希望逐步打磨產(chǎn)品，限制人數(shù)規(guī)模和保留現(xiàn)金尺度。不僅對成功的認(rèn)知會影響運(yùn)營決策，對失敗的認(rèn)知同樣會起作用。

在創(chuàng)業(yè)過程中，其中一位合伙人急著退出的故事屢見不鮮，因此這個教訓(xùn)值得一提再提。對于擁有成功企業(yè)的創(chuàng)始人來說，避免在這個問題上發(fā)生沖突的關(guān)鍵是定期討論這件事。應(yīng)該在公司早期就設(shè)定好目標(biāo)，并且對這個話題進(jìn)行定期復(fù)議。

4、所有合伙人均應(yīng)對股權(quán)分配滿意

哈佛教授Wasserman發(fā)現(xiàn)，73%的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一般在公司成立30天內(nèi)就確定了如何進(jìn)行股權(quán)分配。股權(quán)分配當(dāng)然是任何共同創(chuàng)業(yè)的人都要首先考慮的事情之一，但事實上在那個時候，沒人知道誰干活最賣力，誰對初創(chuàng)企業(yè)的貢獻(xiàn)最有價值。過早確定股權(quán)分配會導(dǎo)致后面發(fā)生問題。如果可以的話，最好等到你有機(jī)會了解大家一起工作會是什么個情況后再正式分蛋糕。話雖如此，這件事情還是不要拖太久，圍繞股權(quán)的分歧最好在公司早期就解決掉。

5、永遠(yuǎn)要相互支持

這話聽上去似乎太空泛，但是合伙人的關(guān)系也可能會反復(fù)無常，尤其是在受到不同觀點、董事會成員等的影響下。合伙人之間的相互支持可帶來信心，確保合伙人和員工都有共同的使命感。

團(tuán)隊?wèi)?yīng)該早點理解一件事，任何情況下合伙人之間都應(yīng)該背靠背相互支持，所以合伙人要盡量避免當(dāng)著員工、董事會等人的面互相拆臺，這樣能夠讓公司其他人感覺到他們友情之牢固，讓每一位合伙人都能保持鎮(zhèn)定，因為他們知道對方一定會支持自己的。

1、公司走向的歧見

在0到1的探索期，公司的走向往往是由合伙人一起決定的。但進(jìn)入1到100的擴(kuò)張期，一個年輕企業(yè)通常會開始有董事會以及重要的供應(yīng)、通路伙伴。久而久之，合伙人對于公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。

防范這個陷阱要從根源開始：每當(dāng)CEO有了新的資訊、成長、學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟，應(yīng)該積極地與合伙人分享，協(xié)助他們獲得與你類似的成長。同時，你應(yīng)該把小范圍的決策授權(quán)出去，讓他們也能繼續(xù)主導(dǎo)公司某一部分的走向。最后，你應(yīng)該積極管理大家對決策的期望值，新創(chuàng)公司必須在“快”與“好”之間做出平衡，因此決策求的是多數(shù)對，而不是樣樣對。

2、無法適應(yīng)制度

0到1的新創(chuàng)團(tuán)隊求快，因此不會有太多制度。進(jìn)入1到100階段，公司勢必要開始建立一些管理系統(tǒng)，以在風(fēng)險與發(fā)展中間取得平衡。

有些習(xí)慣了說干就干的合伙人，在此時會產(chǎn)生嚴(yán)重的不適應(yīng)，時間一長甚至?xí)X得公司背離了創(chuàng)辦的初衷。要解決這個問題，除了及早發(fā)現(xiàn)及早輔導(dǎo)外，請他們參與、主導(dǎo)制度的設(shè)計，也是協(xié)助合伙人適應(yīng)新制度的方法。

3、越權(quán)管理

當(dāng)公司開始有部門、部門主管，合伙人還是習(xí)慣看不順眼就管，容易造成經(jīng)理人的困擾。更有甚者，造成合伙人對經(jīng)理人不信任，反而讓經(jīng)理人沒有足夠的時間、空間去適應(yīng)、學(xué)習(xí)。這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以，看到這樣的行為要趕快提醒伙伴們注意。

4、無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴(kuò)張期，一個3人產(chǎn)品團(tuán)隊可能在一年內(nèi)成長為30人，而兩者之間管理上的不同，常常會讓本來擅長技術(shù)、產(chǎn)品，但從來沒有管理中大型團(tuán)隊經(jīng)驗的合伙人一時間跟不上公司發(fā)展的步伐。

回到擴(kuò)張前，你應(yīng)該早早找到好的CTO Mentor，在擴(kuò)張中，經(jīng)常鼓勵他在管理知識與能力上精進(jìn)。擴(kuò)張后，如果他真的無法適應(yīng)，也比較能夠接受去尋找更有經(jīng)驗的CTO，而自己退居部門二把手、三把手。

5、利益分配

當(dāng)公司越來越成功、越賺錢、離IPO越近，股權(quán)與利益的問題就會越容易產(chǎn)生。尤其當(dāng)初的股權(quán)分配如果沒有彰顯每個合伙人的相對價值，那團(tuán)隊中可能醞釀出不良情緒。

比較好的方法當(dāng)然是早期就把這個問題解決掉，因為到了后期，你的工具會越來越有限。但也不是沒有機(jī)會修正，如果有合伙人離開，你可以收回他的股權(quán)來重新分配。如果有B、C、D輪增資，你可以跟投資人要求“期權(quán)池”(ESOP)，通過發(fā)放新的選擇權(quán)來平衡。最后，如果真的過于集中，負(fù)責(zé)任的CEO，甚至?xí)贸鲎约旱墓蓹?quán)分配給伙伴們。

選擇合伙人未必有一定之規(guī)，創(chuàng)業(yè)路上可能遇到的危機(jī)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止上述這些，希望這篇文章能對你有所裨益，助你在創(chuàng)業(yè)路上少走彎路，也祝愿創(chuàng)業(yè)者們在2018年博得好彩頭，大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里。