2013年，在《華爾街日報》與Founders在香港舉辦的Converge科技大會上，余承東對外宣稱華為目標是在五年內(nèi)超過三星電子和蘋果公司，成為市場份額超過25%的全球第一大智能手機生產(chǎn)商。

“未來手機廠商只會剩下兩家，那就是華為手機與iPhone手機?！?/span>

因為這些話太刺耳，得罪一眾友商，余承東落下了“余大嘴”的外號。然而一家企業(yè)的實力跟其經(jīng)理的嘴的尺寸沒有必然聯(lián)系，客觀上，華為作為一家頂級技術(shù)企業(yè)確實是有說這種話的底氣。

2019，或許就是愿望實現(xiàn)的時候了，遲了一點點，但總算還是來了。

北京時間2月24日，MWC2019世界移動大會，Mate X驚鴻一瞥瞬間燃爆了各大媒體和社交網(wǎng)絡。從發(fā)布會來看，Mate X作為消費產(chǎn)品，完成度已經(jīng)非常高。折疊厚度11mm，在可接受的手機厚度之內(nèi)；鉸鏈設計精巧，貼合效果無出其右者；而全面屏的設計更是徹底解決了劉海問題，拯救了全世界強迫癥患者。

整機顏值幾乎都甩了友商產(chǎn)品十條長安街。

平心而論，筆者之前一直對折疊屏手機持有反對意見，我一度認為折疊屏是一種典型的“沒有目的的產(chǎn)品”。

首先，作為生產(chǎn)力工具來說，主流單屏智能手機已經(jīng)接近于這一類產(chǎn)品的生產(chǎn)力促進的極限，再向上提升，其實是需要對交互手段做一些重大的創(chuàng)新（比如造一個鋼鐵俠里面的Jarvis人工智能）。單純的提高屏幕尺寸，其實意義并不大。

其次，作為娛樂終端來說，折疊屏也不能對體驗造成很大的提升，比如展開后由于是方屏幕，看電影并不能帶來明顯的視覺提升。而如果用來打游戲，尤其是目前比較業(yè)內(nèi)比較火熱的3A級云游戲，需求仍然是交互方式，而不是屏幕尺寸。

最后，折疊屏還要面臨很多技術(shù)困境：比如燒屏問題（由于主屏和副屏的適用頻次不一樣，一段時間以后，兩塊屏幕亮度的衰減速度會出現(xiàn)偏離，全屏會變成“陰陽臉”）；屏幕保護問題（如何保護磨損？），以及軟件適配。

但是當我看到余承東真正將這個手機拿到手中向外展示的時候，我意識到我之前的觀點有可能是錯的——這款手機的科技美感可能遠大于他的使用價值。上一個讓我有這種感覺的產(chǎn)品是第一代的MacBook 12。

蘋果產(chǎn)品的科技美感的傾訴對象歷來是藝術(shù)創(chuàng)作人群，追求極簡、精致而性感。與此不同的是，華為的科技美感的傾訴對象是它的目標人群，中國的商務人士（礦主、地產(chǎn)開發(fā)商、金融公司高層），追求大氣渾厚、方正持重、富有掌控力的感覺。

而正是這種富有美感的產(chǎn)品，或者更確切的說是工程藝術(shù)品，無論如何定價，購買者都會趨之若鶩，其對品牌價值的提升幾乎不可限量。所以可以斷言的是，無論這款產(chǎn)品最終在國內(nèi)定價1萬還是3萬，購買者都會爭先恐后，而前面所說的燒屏、保護、軟件生態(tài)等問題，都不再會是問題。

回頭再看小米、柔派、三星的產(chǎn)品，以及病急亂投醫(yī)的蘋果，華為要做的只是等到量產(chǎn)，就可以加冕成為智能手機界的下一代“傳火薪王”。

那么華為在智能手機領(lǐng)域真的能夠超越蘋果嗎？我們從企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略說起。

“戰(zhàn)略”本質(zhì)上來說不過是一系列為達到某種特定競爭目標的相互支撐、相互協(xié)調(diào)的企業(yè)策略和行為。而創(chuàng)新戰(zhàn)略，則是將企業(yè)的創(chuàng)新行為與企業(yè)的經(jīng)營目標協(xié)同起來的一系列策略安排。

許多人會以為創(chuàng)新戰(zhàn)略或許就是：成立獨立R&D部門、培育企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、成立風險投資基金、搜尋新的合作伙伴、開源眾包、快速原型和持續(xù)迭代。

但實際上這些只能算創(chuàng)新的行為，如何挑選組合這些行為、如何決定這些行為相應的資源投入的比重、如何讓這些行為真正為企業(yè)創(chuàng)造有利可圖的產(chǎn)品等，這些問題都是需要企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略來解答的。

組織戰(zhàn)略的佛祖級學者，哈佛大學的加里·皮薩諾教授（Gary Pisano）連同顛覆式創(chuàng)新理論的創(chuàng)始人克雷頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）將組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略劃分為四個象限：

企業(yè)有四種創(chuàng)新戰(zhàn)略可供選擇，即慣例型創(chuàng)新、激進型創(chuàng)新、顛覆型創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新。

講人話，這四個創(chuàng)新戰(zhàn)略分別是：產(chǎn)品迭代改進、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)突破、以及技術(shù)和模式雙創(chuàng)新，然后跑到別人的商業(yè)賽道上高速逆行，真正實現(xiàn)“走別人的路，讓別人無路可走”。

一家企業(yè)想要活的長，不但要進行產(chǎn)品迭代改進，同時至少要采用后三種創(chuàng)新戰(zhàn)略的其中一種。但是實施后三種創(chuàng)新絕非易事。

首先商業(yè)模式創(chuàng)新被認為是需要企業(yè)擁有一套與當前企業(yè)完全不同的戰(zhàn)略流程作為先決條件，說白了，就像一個人需要兩種截然不同的思維方式，那簡直是精神分裂的前兆。這種矛盾的管理需求對一個企業(yè)來說要求往往非常高，因此能夠長期采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)非常少見。但另一方面由于沒有思維定式的包袱，這種創(chuàng)新一般多見于創(chuàng)業(yè)公司。

其次技術(shù)研發(fā)和技術(shù)突破，走這個路子至少算是一種正常人的思路，但是這并不代表它好走。突破性的技術(shù)創(chuàng)新，不但需要企業(yè)自身擁有雄厚的技術(shù)積累，同時多數(shù)情況是資金無底洞，可能幾十年都見不到回報。華為算得上是這種創(chuàng)新戰(zhàn)略下的一個典型成功案例，國際上一些知名的醫(yī)藥公司、通訊設備、芯片制造公司都是這種創(chuàng)新戰(zhàn)略的鐵粉。

最后，說說這個最牛逼的技術(shù)和商業(yè)模式雙突破，然后搶別人飯碗的戰(zhàn)略。想要長期實施這種戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠集合前面兩種創(chuàng)新戰(zhàn)略的所有基礎(chǔ)條件，外加一些獨特的性格，集齊這些龍珠才可以召喚神龍，神龍出來就可以吊錘其他所有企業(yè)。

諾基亞一直是技術(shù)研發(fā)的堅定執(zhí)行者，當年2G手機憑一手生產(chǎn)技術(shù)帶來的質(zhì)量優(yōu)勢，獨孤求敗。而蘋果原本沒有手機業(yè)務，喬布斯的一手結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新的iPhone（觸屏技術(shù)大幅度改進交互效率，應用商店顛覆了軟件的商業(yè)模式），只用了兩年時間就逼得諾基亞妻離子散家破人亡，芬蘭人現(xiàn)在談起當年的失業(yè)潮，仍然是瑟瑟發(fā)抖兩眼含淚。

喬幫主這個人，不但對友商像嚴冬一樣殘酷無情；對自家產(chǎn)品，都是秋風掃落葉一樣，說replace就replace（2005年iPod nano那場發(fā)布會還有人記得嗎）；唯獨搶別人飯碗這個事，真的是像夏天一樣火熱。這不但是因為他的遠見、以及蘋果深厚的技術(shù)實力，還有很大一部分原因是他的性格使然，開玩笑地說，可能是童年不幸被父母拋棄，長大只想改（bao）變（fu）世（she）界（hui）。

并且這里也得說明白，這種創(chuàng)新戰(zhàn)略真的不是普通人想想的事，多數(shù)結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新案例都是在漫長的歷史長河中點滴涌現(xiàn)出來的。然而幫主時代的蘋果，正是整個人類商業(yè)歷史上罕見的能夠持續(xù)執(zhí)行結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)。

講了半天理論，我們回到一開始的問題，華為能夠超越蘋果嗎？

答案是：Yes and No

今天的蘋果，iPhone銷售不佳甩鍋中國、5G應用被高通官司拖累、智能音箱銷量下降、IoT業(yè)務見不到鬼影、內(nèi)容服務業(yè)務殺雞取卵、造車計劃更是淪為笑柄。蒂姆廚子不是一個具有遠見的商業(yè)領(lǐng)袖，根本無法延續(xù)喬布斯時代的結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新戰(zhàn)略，而當前又放棄作為科技公司相對普遍的突破性的技術(shù)研發(fā)，幾乎落入到慣例型創(chuàng)新的路徑依賴的深淵，加上對自身產(chǎn)品價格的錯判和修正的行為，已經(jīng)跟上吊沒什么區(qū)別了。

相比而言，華為作為一家技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)立之初便專注于技術(shù)上的激進型創(chuàng)新戰(zhàn)略。根據(jù)《2018 年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，去年華為公司整體在研發(fā)上的投入已經(jīng)達到113.34億歐元，占公司收入的14.7%。而蘋果，研發(fā)投入只有96.57億歐元，占收入的比例只有可憐的5%。雖然這些簡單的數(shù)據(jù)并不能全面反映兩家公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略差異，但是至少從一個側(cè)面展現(xiàn)了兩家公司創(chuàng)新態(tài)度的差距。從這個意義上說，華為在智能手機甚至整個電子消費品領(lǐng)域超越蘋果，已經(jīng)板上釘釘。

但是話說回來，優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖很多，但是能夠持續(xù)采用結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新戰(zhàn)略的商業(yè)領(lǐng)袖卻是鳳毛麟角。在華為，不論是任正非還是余承東，都不具備喬布斯那種獨特的性格屬性，因此華為也就沒辦法集齊龍珠召喚神龍。

華為想要超越喬布斯時代的蘋果，那個真正的蘋果，恐怕還需要很長的路要走，或者至少，要等余承東把自己的腦洞開的像他的嘴一樣大的時候才有希望。

參考資料：

Christensen, Clayton M., Michael E. Raynor, and Rory McDonald. 'What is disruptive innovation.' Harvard Business Review 93.12 (2015): 44-53.

Pisano, Gary P. 'You need an innovation strategy.' Harvard Business Review 93.6 (2015): 44-54.

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