在每個組織都必然會面對的問題中，一定包括這樣一個問題：如何在規(guī)模變大的同時(shí)，讓公司保持活力。

在中國公司中，華為顯然是做得很好的一家。

吳建國曾經(jīng)擔(dān)任華為人力資源副總裁。他曾經(jīng)出版過一本寫華為的書《華為的世界》。

微信公眾號“參加學(xué)院”發(fā)表了一篇吳建國在參加學(xué)院活動上的分享實(shí)錄。分享的主題，正是華為如何讓組織長期保持活力。

為什么一個公司或組織整體來看，總是會趨向于喪失活力？這個問題的答案，可以從熱力學(xué)第二定律中找到。

這條定律，也被稱為熵增定律。簡單來說，就是一個孤立系統(tǒng)，它的混亂程度，或者說熵，一定會隨著時(shí)間變化而變大，從而讓組織從有序走向無序。

任正非認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的法則，也遵從熵增定律。公司必然會經(jīng)歷一個熵不斷增加直至完全喪失活力的過程。企業(yè)不斷向前發(fā)展，就是對抗熵增的過程。

所以，任正非把“活下去”作為企業(yè)的最高綱領(lǐng)。

那么，華為是如何對抗熵增定律的呢？主要思路有兩個。

第一個思路是，通過不斷做負(fù)熵運(yùn)動，來抵消正熵。

物理學(xué)家薛定諤說過：“生命以負(fù)熵為生?！卞憻捝眢w減少贅肉，就是在做負(fù)熵運(yùn)動。公司也可以做負(fù)熵運(yùn)動。

第二個思路是，開放系統(tǒng)，遠(yuǎn)離平衡。

封閉系統(tǒng)更容易進(jìn)入熵增的快車道，打開系統(tǒng)，面對外部壓力，反而可以激發(fā)內(nèi)部活力。同時(shí)，也要注意去打破內(nèi)部的平衡，因?yàn)槠胶馊菀鬃躺詽M，也會帶來熵增。

在這兩個思路之下，華為分別針對個人和組織，提出了一些對抗熵增定律的方法。

讓個人保持活力的方案，一是建立起驅(qū)動奮斗的機(jī)制，二是建立退出機(jī)制。

華為非常強(qiáng)調(diào)“奮斗者”這三個字。華為的企業(yè)文化中就包括以奮斗者為本。為了建立起驅(qū)動奮斗的機(jī)制，華為在利益分配機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制上都做了不少嘗試。

比如，華為會減少靜態(tài)股權(quán)的授予，而是盡可能采用動態(tài)股權(quán)，因?yàn)殪o態(tài)股權(quán)一旦授予，法律上就不可撤回，這就不利于動態(tài)激勵。采用輪崗制度，讓員工有機(jī)會接觸第一線的客戶和公司不同的業(yè)務(wù)，不會“一上戰(zhàn)場就死”。

同時(shí)，也要建立退出機(jī)制，讓已經(jīng)不再適合的員工能有序離開。華為建立的退出機(jī)制包括：角色變化，比如從一線執(zhí)行層退出到非執(zhí)行層；提前退休；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；轉(zhuǎn)移到非主業(yè)等。

再來看下華為讓組織保持活力的方法。

最顯而易見的方法是開放結(jié)構(gòu)。但是，吳建國說，開放其實(shí)是華為的弱項(xiàng)。因?yàn)槿A為不是上市公司，創(chuàng)始人任正非一向很低調(diào)，此前公司做的業(yè)務(wù)也主要是面向企業(yè)用戶而不是個人消費(fèi)者的。

不過，現(xiàn)在隨著華為商業(yè)模式的調(diào)整，以及外部世界要求華為開放的壓力，華為正在努力改變這一點(diǎn)。華為針對個人消費(fèi)者的業(yè)務(wù)開始變得越來越重要。同時(shí)，華為也提出了要打造開放平臺的商業(yè)模式。

與此同時(shí)，華為本身就一直很擅長去借助全球資源。

比如，早年華為就曾經(jīng)請了全球前五大人力咨詢公司中的三家，來幫華為做人力資源管理。華為也在全世界各地建立了研究機(jī)構(gòu)。

如果說開放結(jié)構(gòu)此前是華為的弱項(xiàng)的話，那么，通過各種方法來累積組織勢能，就是華為的強(qiáng)項(xiàng)了。

吳建國列出了華為采用的三個舉措，分別是：把財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)化為人力資本；把財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)化為技術(shù)資本；把財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)化為流程資本。

簡單說其實(shí)就是，特別舍得在人力、技術(shù)和流程管理上花錢。

比如1998年華為銷售收入只有五六十億人民幣，華為就敢拿出10個億來籌建華為大學(xué)，培訓(xùn)公司人才。華為對研發(fā)的投入也是驚人的。

按照歐盟的一份報(bào)告，華為2018年的研發(fā)投入超過113億歐元，在全球名列第五，在中國公司中更是遙遙領(lǐng)先。

在流程建設(shè)和管理上，從1998年到2008年，華為跟IBM合作，光是直接咨詢費(fèi)用就投入了超過20億。通過咨詢合作，華為建立起了市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源、信息化等各方面的體系。

以上就是華為保持活力的一些做法。華為保持員工活力的方法是，建立驅(qū)動奮斗的機(jī)制和個人退出的機(jī)制；保持組織活力的方法是，開放公司系統(tǒng)，以及在人力、技術(shù)和流程上舍得花錢，用來累積組織勢能。

希望對你有啟發(fā)。