文丨我是大剛 大剛游牧京城

巴奴通過設(shè)置服務(wù)島已沒有專職收銀員了！

在餐飲企業(yè)三大運(yùn)營成本中，人力成本這塊目前已經(jīng)占到總銷售額的20%-25%，這個比例還會隨著人口的老齡化，經(jīng)營合規(guī)性等趨勢的影響變得越來越高，相信不久后人力成本將是餐飲企業(yè)的第一成本。那么怎樣做才能節(jié)省人工成本呢？

目前餐飲企業(yè)以固定工為主且達(dá)到85%以上，其他用工形式為輔的。在這種用工編制方式下，等于在沒有開始經(jīng)營前就基本確定了月度的人力成本，營業(yè)額的高低變化對工資支出的絕對成本沒有影響。這種以編制定人頭的用工方式留給門店管理層的可管理成本空間有限。

我們先看下國際連鎖知名企業(yè)是麥當(dāng)勞、百勝是怎么做的。見下圖：

圖1：餐廳排班表，把具體每個時段的事安排給伙伴具體負(fù)責(zé)。

麥當(dāng)勞一線人員組合中，非全日制員工、學(xué)生工、退休工等“小時工”的比重已經(jīng)達(dá)到60%以上；每個員工至少掌握5項(xiàng)以上技能，能根據(jù)需要在不同工作站間靈活調(diào)度；所有員工都不是固定班次而是根據(jù)預(yù)估客戶需求及實(shí)際到店客流量的波動而對應(yīng)排班出勤，所有這些精益化的用工方式，即保障了業(yè)務(wù)運(yùn)營和服務(wù)質(zhì)量，又避免了不必要的人工浪費(fèi)。

傳統(tǒng)中式餐飲用工形式上和麥當(dāng)勞、百勝最大區(qū)別是采用了：

“固定崗位”

“固定人數(shù)”

“固定時間”-上班有點(diǎn)下班沒點(diǎn)

“固定工資”

四種固定方式，并沒有按時間支付工資的概念，也不區(qū)分“直接工時”和“固定工時”這些概念，“小時工”比例也很少。

我們先來簡單對比下固定工和小時工模式的效費(fèi)比：

很多餐飲門店的店長認(rèn)為，固定的人員和工資可以把人員使用價(jià)值最大化，比如一個服務(wù)員月工資4000元，每天工作9小時，每周工作6天，月總工時為225（25天）。

1）算下來每小時約17.78元，而計(jì)時工按北京最低標(biāo)準(zhǔn)是24元，相比較他是“劃算”的。這個也是很多店長認(rèn)為小時工貴的原因！

2）而事實(shí)上我們都知道，用餐是有高峰低谷時段之分的，服務(wù)員并不會一天內(nèi)都高效地工作，根據(jù)分析，真正有效的直接工時也就6小時左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的總工時是150小時（每月出勤天數(shù)25天），計(jì)算下來每小時26.67元，比北京最低工資標(biāo)準(zhǔn)高出了2.67元每小時。

月薪工的食宿開支和社保支出，以及用工合規(guī)性成本都沒有計(jì)算在內(nèi)！

除了人工成本的問題，月薪工還有諸多弊端：

1）員工每天需要出勤近10個小時，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒有自我安排的時間，對于85、90后而言會影響其工作積極性；

2)員工會認(rèn)為呆在店里工作時間長，但工資并不與之匹配，這也是導(dǎo)致員工流失率很高的原因之一。

3)為了壓縮成本，也或者是因?yàn)檎腥穗y，餐飲企業(yè)的人員投入往往無法按照高峰時段的要求配備，這就造成了節(jié)假日等高峰時間段工作量巨大且工作緊張，而平日工作又不飽和；忙起來忙死閑起來閑死，反過來會影響工作效率和積極性，而這也正是工時分配不均所造成。

4)管理的難度的增加，比如員工在空暇時間的安全隱患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出現(xiàn)人際關(guān)系的問題等等。

5）離職/辭退問題凸顯，員工在職如果沒有繳納保險(xiǎn)，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅r間管理及記錄，在員工離職或辭退時就是員工要求賠償之時，這也導(dǎo)致了另一個現(xiàn)象，基層管理者一般不輕易辭退績效不好的員工，擔(dān)心這些員工的合規(guī)性賠償要求。

通過以上大家可以看出以小時工為主的多元化用工模式的綜合效費(fèi)比要高于固定工模式！

基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程并采用工時管理的模式，在肯德基、麥當(dāng)勞等國際化品牌餐飲企業(yè)已經(jīng)取得成功，主要的表現(xiàn)首先是通過專業(yè)而恰當(dāng)?shù)姆?wù)保證服務(wù)質(zhì)量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配客戶需要的工時管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時間段選擇也非常符合年輕人的自主要求。

這套勞動力用工管理模式，在一定程度上緩解了餐飲企業(yè)突出的員工流失率高的問題，保證合理利潤和快速復(fù)制開店的有效工具之一。

中式餐飲要想實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營，把門店開至全國，或者開到全球成為國際化品牌，必須要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和向靈活用工方式轉(zhuǎn)變。

要轉(zhuǎn)變用工方式，首要和關(guān)鍵是建立用總工時而不是總?cè)祟^數(shù)來管理餐飲用工的理念。工時管理就是對員工的工作時間合理、有效的利用，并按照工作時間內(nèi)對工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況及產(chǎn)生的業(yè)績支付相應(yīng)的工資和績效獎勵。

編制工時化！

崗位技能化！

采用工時的方式管理員工除了思想觀念上要求轉(zhuǎn)變，更需要管理體制的變革，它要求從業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)動線、人員崗位配置，人力資源管理等多方面配套支持。

1、把工作分解成工作站，員工多才多藝按需求切換

通過簡化和梳理業(yè)務(wù)流程，把工作分解成一個個獨(dú)立的工作站，并把每個工作站的工作標(biāo)準(zhǔn)化。建立員工技能矩陣圖，一個員工并非只固定于一個工作站，也就是說每個人都有多項(xiàng)技能，可以根據(jù)需要在不同時間段服務(wù)于不同的工作站。打破中餐前廳后廚的區(qū)隔！

餐廳中大多數(shù)的工作站對技能要求不是很高，每個人都可以在短時間內(nèi)掌握幾個工作站的技能，并由門店經(jīng)理根據(jù)實(shí)際運(yùn)營需求切換，比如前廳的迎賓、領(lǐng)位、點(diǎn)餐、服務(wù)、保潔等，后廚中的砧板、上什、水臺、打荷等。在所有的崗位中，最難實(shí)現(xiàn)通崗的是上灶的廚師，但基于成熟的供應(yīng)鏈體系，利用標(biāo)準(zhǔn)化的成品和半成品，快餐及休閑餐飲可以實(shí)現(xiàn)全部通崗，因?yàn)樯a(chǎn)加工的技能要求并不是很高。

中餐的廚師可以通過把技能工藝化，培訓(xùn)系統(tǒng)化，生產(chǎn)設(shè)備統(tǒng)一化，使廚師掌握更多的菜品制作能力，實(shí)現(xiàn)廚師之間的補(bǔ)崗；再結(jié)合廚房產(chǎn)能分發(fā)系統(tǒng)，通過給生產(chǎn)效率高的廚師多分單，提升廚師收入。再通過時間管理，合理的安排廚師在崗位空閑時段補(bǔ)充前后廳需要崗位，來降低餐廳的總體用工數(shù)量。

以前行業(yè)常識只有增加人手才能提高服務(wù)質(zhì)量，但企業(yè)經(jīng)過實(shí)踐，梳理出客戶接觸點(diǎn)，通過把客戶接觸點(diǎn)管理系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練完善化，員工實(shí)現(xiàn)通崗，同樣可以加速服務(wù)流程，還避免了人多紊亂的狀況。

接觸點(diǎn)管理一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際去處理，要細(xì)化，要培訓(xùn)到位。

接觸點(diǎn)管理使中餐連鎖能否小時工化的前題！

2、按照客戶需求招聘員工，而不是崗位編制需求

在固定崗位的模式下，人員基本上都是標(biāo)配，比如一個灶臺一個廚師，四張4人桌一個服務(wù)員，一個包間一個服務(wù)員等；有些做的不錯的餐飲企業(yè)人員按翻臺/服務(wù)率等來定編制。

而如果采用通崗和靈活用工(比如計(jì)時工)，就可以利用工具預(yù)測未來的營業(yè)流量，按照工時標(biāo)準(zhǔn)可以測算出一段時期內(nèi)所需要的不同崗位(技能)的工時數(shù)，依照工時數(shù)需要進(jìn)行人員安排。

采用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，可以基于歷史數(shù)據(jù)和特殊事件準(zhǔn)確預(yù)測未來一段時間的用工需求，而且能細(xì)化到每天不同時間段不同技能的需求量，經(jīng)過一段時間的積累，就可以總結(jié)出某個技能(工作站)哪些時間段需求最高，這對招人計(jì)劃具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。其實(shí)從應(yīng)聘人員來講，如果是計(jì)時工，他自身也會有時間段的要求，這就能夠互相匹配。

客戶需求數(shù)如上圖，客戶的每個動作對應(yīng)的需求不同；

餐廳經(jīng)過一定時間的數(shù)據(jù)積累，可以形成自己的基于客戶需求相應(yīng)的崗位匹配工時數(shù)據(jù)模型。

按照業(yè)務(wù)高峰低谷的波動使用人員意味著用工需要多元化，尤其是小時工的使用。小時工的招聘主要有學(xué)生工，退休人員，兼職人員等，這可以利用與學(xué)校及社區(qū)的合作拓展招募來源，或者通過第三方機(jī)構(gòu)招聘。

小時工的招聘需要考慮各個公司現(xiàn)狀和管理能力，建議采取循序漸進(jìn)的方式：

1.先去除固定收銀崗和固定洗碗崗，通過減少絕對崗位獲得業(yè)務(wù)績效，有利于團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部推行精益管理獲得更大支持。

2.通過崗位技能評估，使一部分崗位小時工化

3. 通過時間差管理，如開餐前準(zhǔn)備、畢餐后的收市工作就可以請兼職伙伴參與。

4.通過持續(xù)的優(yōu)化，可以使小時工比例達(dá)到50%左右。

在選人時也要針對不同工作站的性質(zhì)做適當(dāng)?shù)膮^(qū)分，比如學(xué)生工較適合迎賓/咨客、前廳等服務(wù)等工作。

需要強(qiáng)調(diào)的是，多元化用工可以充分利用社會勞動力資源，相比于固定單一的用工方式，更能緩解“招人難”和“用工荒”。

比如在購物中心的餐廳，就可以與別的行業(yè)門店共享員工，零售業(yè)員工一般是作一休一或半天班，可以在休息日申請到餐飲門店工作，這樣員工一天有多份工作并能獲得多份收入！

3、通過培訓(xùn)和重復(fù)考核，晉升員工職位和技能

上崗前必須經(jīng)過培訓(xùn)，針對每一項(xiàng)技能都設(shè)標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)單（SOC-崗位觀察檢查表）和培訓(xùn)計(jì)劃（教練計(jì)劃、學(xué)員計(jì)劃）及學(xué)習(xí)工時，以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

比如點(diǎn)餐收銀員需要4個小時的手冊學(xué)習(xí)培訓(xùn)，需要現(xiàn)場代訓(xùn)學(xué)習(xí)8小時，輔助上崗8小時，每個節(jié)點(diǎn)都要有考核，考核通過才能進(jìn)行下一個節(jié)點(diǎn)！

任何技能不能一次考核保終身，考核需要重復(fù)，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)校準(zhǔn)偏差；小時工的定級和職業(yè)發(fā)展與之相關(guān)，工資和職位級別掛鉤，比如服務(wù)員、資深服務(wù)員、師傅（訓(xùn)練員）、組長、計(jì)時經(jīng)理等。

工作站間沒有排他性，也沒有交叉性，但有些技能有前置學(xué)習(xí)/必會崗位，比如中餐企業(yè)，所有出現(xiàn)在客戶面前的崗位建議都必須對餐廳菜品知識了解（價(jià)格、口味等）、友善服務(wù)、安全管理等通用技能。

這里建議企業(yè)在梳理標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程時，先提煉出企業(yè)的幾個通用技能soc，比如：《食品安全》、《個人衛(wèi)生》、《友善服務(wù)》、《菜品知識》、《企業(yè)文化》、《時間管理》，并把這些技能設(shè)置位必會項(xiàng)目，只有完成以上項(xiàng)目才可以進(jìn)行，業(yè)務(wù)技能項(xiàng)目的學(xué)習(xí)；一般情況下個人需要具備兩種業(yè)務(wù)技能，可發(fā)展到三四種，定期/不定期要考核，重新評估；對于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工，還要提供專業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，當(dāng)管理崗位出現(xiàn)空缺時，可以把小時工轉(zhuǎn)為正式工。

下圖是麥當(dāng)勞官網(wǎng)上小時工的發(fā)展路徑：

1）首先要認(rèn)識到即使正式工管理不當(dāng)流失率也很高，正式工一樣有招聘和培訓(xùn)成本；

2）其次在招募小時工時需要對在企業(yè)時間做評估（學(xué)生工還有一年畢業(yè)等等信息），判斷流失風(fēng)險(xiǎn)，建議方法，每月有員工一對一溝通，了解員工狀態(tài)，給予適時的激勵，并采集信息做好預(yù)判；

3）最重要的是要對小時工和正式工一視同仁，比如培訓(xùn)時間也算工時并發(fā)工資，提供當(dāng)班次的員工餐，參加公司各種員工會議和活動等等。

店長們一開始肯定會抵觸使用小時工，傳統(tǒng)的觀念讓他們認(rèn)為正式工從早到晚隨便用，小時工不好找，學(xué)生工學(xué)歷比自己高難管理，退休人員年齡大容易出問題等等。

要從兩方面去引導(dǎo)：

A )最關(guān)鍵的是財(cái)務(wù)報(bào)表上利潤和成本，餐廳的一線管理者要在符合公司標(biāo)準(zhǔn)的客戶滿意度的前題下做到持續(xù)盈利，人員成本是目前餐廳層面上可控成本的最大項(xiàng)，采購成本和房租成本和門店相關(guān)但門店層面的影響力有限。

B )多元化用工模式下的員工構(gòu)成在年齡、教育背景、居住地、生存狀態(tài)、職業(yè)訴求等方面呈現(xiàn)出更加的多樣性，入離職時間分布更加均勻，減輕或避免員工集中入職或離職的峰谷現(xiàn)象。

通過麥當(dāng)勞、KFC、必勝客的實(shí)踐也證明無論是招募、培訓(xùn)和管理都不是問題，只要企業(yè)想做好！就能建立持久且獲利的顧客滿意度與忠誠度！

小結(jié)：

中餐連鎖企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力成本管理變革，就需要引入多元化用工及工時管理模式，精益化的勞動力管理確實(shí)能幫助餐飲企業(yè)提高運(yùn)營效率，控制人工成本，提升服務(wù)質(zhì)量（通過對客接觸點(diǎn)管理是可以把服務(wù)量化的，要做到先不失分，然后通過企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)管理、團(tuán)隊(duì)氛圍等方式來加分）。

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