學(xué)習(xí)和推進(jìn)精益生產(chǎn)，不可避免提到一個(gè)詞“改善”，在TPS的整個(gè)體系中，有很多的改善工具和方法，而豐田優(yōu)于其他工廠的方面在于，如何做到“持續(xù)改善”，這是我想分享《豐田套路》這本書的核心目的，希望我們每個(gè)人能走在正確的精益路上。

導(dǎo)入精益的過程，需要管理者轉(zhuǎn)變對領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知。

在開始解密《豐田套路》之前，我們有必要復(fù)盤TPS產(chǎn)生的背景，復(fù)盤我們所處在的公司對于精益的理解。

首先，我們簡短回顧一下當(dāng)年的兩大巨頭——福特汽車和通用汽車的歷史。

福特模式（1906~1927年）

單件流其實(shí)起源于福特模式，在追求單件流這個(gè)理念狀態(tài)上，福特汽車領(lǐng)先于豐田汽車的，從1906年開始，先局部流動(dòng)， 總裝內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，零部件內(nèi)部制造實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，到全面流動(dòng)，零部件到總裝實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，甚至福特的工程師在當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始思考：

能不能從原材料到成品都實(shí)現(xiàn)相連流動(dòng)呢？

在20世紀(jì)20年代早期，福特癡迷于連續(xù)流動(dòng)的不斷改善，但這里面的一個(gè)前提：當(dāng)時(shí)市場只需求“T型車”一種車型。

在20世紀(jì)20年代中期開始，產(chǎn)品的需求開始多樣化，產(chǎn)品生命周期的縮短，使得生產(chǎn)同步流動(dòng)，變得更加困難，在這種情況下，只有兩種選擇：

1. 克服困難和障礙，繼續(xù)追求相連的流動(dòng)愿景；

2. 不再追求連續(xù)流動(dòng)，而將價(jià)值流拆開，以“孤島”方式來運(yùn)作。

顯然，大部分制造商選擇了后者。而豐田在50年代重新掀起了連續(xù)流動(dòng)的”蓋頭“。

通用汽車模式（1920年至今）

通用汽車在開發(fā)系統(tǒng)的管理和組織架構(gòu)上花費(fèi)了大量精力，到現(xiàn)在為止還影響著我們的管理方式。其核心內(nèi)容有兩個(gè)方面：

1. 收益率作為決策的依據(jù)；

   這帶來的影響是：使局部效率最大化，顯而易見，最大化局部產(chǎn)出并不一定能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)。

2. 基于管理會計(jì)的數(shù)據(jù)，建立中心規(guī)劃和控制；

   管理層根據(jù)會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行遠(yuǎn)程控制和集權(quán)式的決策，會造成管理與工廠的現(xiàn)場實(shí)際情況脫節(jié)。

認(rèn)識自己

很多人在學(xué)習(xí)豐田時(shí)，將注意力放在了可以看得見的工具、實(shí)踐、原則層面，當(dāng)然，這是學(xué)習(xí)豐田的第一步，而大部分人忽略了豐田背后的核心，因?yàn)檫@部分并不可見，即豐田的管理思想和行為模式。

因?yàn)楹雎粤诉@個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，造成我們很多的迷惑：

1. 我們已經(jīng)實(shí)踐了精益改善工具，為什么不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)呢？

2. 精益的工具、方法都已經(jīng)學(xué)習(xí)過了，為什么我們的執(zhí)行者仍然沒有學(xué)會解決問題呢？

以上的困惑和問題，正是豐田區(qū)別于其他公司的核心所在。

豐田認(rèn)為：所有員工持續(xù)改善的能力才是公司的“優(yōu)勢”所在。

那么，豐田的這些行為模式和豐田培育人才這些模式，有沒有固定的套路呢？回答顯然是肯定的。

接下來我們通過幾個(gè)關(guān)鍵詞揭開《豐田套路》的神秘面紗。

關(guān)鍵詞一：愿景。

在開始確定愿景之前，我們先了解豐田公司的愿景。請參照下圖。

很多人在看到這個(gè)愿景的時(shí)候，一定會覺得：實(shí)現(xiàn)100%的增值時(shí)間這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，因?yàn)?00%的增值時(shí)間是不可能被實(shí)現(xiàn)的？

但是，豐田認(rèn)為：愿景是一個(gè)方向的指引，他們不會浪費(fèi)時(shí)間去討論它是否能夠?qū)崿F(xiàn)，而是會花時(shí)間和精力去研究如何向它更靠近一步。

例如：很多公司還在討論，是否接受單件流？顯然，我們要討論的問題是：我們要如何實(shí)現(xiàn)單件流，實(shí)現(xiàn)單件流要克服哪些障礙？我們?nèi)绾斡酶偷某杀緛韺?shí)現(xiàn)單件流。

同時(shí)提醒大家注意的是：愿景是一種狀態(tài)，而不僅僅是幾個(gè)目標(biāo)數(shù)字的堆集。

愿景是總體方向的指引者。作為管理者，要通過方向感來管理員工。

回到原點(diǎn)思考：

你現(xiàn)在在哪里？

你想到哪里去？

哪些障礙阻礙了你？

例如：你發(fā)現(xiàn)你的技術(shù)響應(yīng)速度比較慢，可能的想法是：我想看看豐田或其他標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的？但是，更期望的是，我們問自己幾個(gè)問題：我希望技術(shù)團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)速度多快，要做到的話有哪些困難？

關(guān)鍵詞二：目標(biāo)狀態(tài)。

目標(biāo)狀態(tài)是指，比現(xiàn)狀更高一些，離愿景更近一步，目標(biāo)狀態(tài)在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，也更加具體。一旦確定了目標(biāo)狀態(tài)，不要輕易的更改，目標(biāo)狀態(tài)可以幫助我們聚焦和確定需要做的事情，因?yàn)槿绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)，這個(gè)路徑是模糊的，我們只有在“做中學(xué)”，發(fā)現(xiàn)流程中存在的真正的問題和障礙所在，然后克服它，來達(dá)成我們的目標(biāo)狀態(tài)。

例如：我們將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)設(shè)定為目標(biāo)，我們要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，我們流程中的標(biāo)準(zhǔn)庫存是多少？我們的流動(dòng)批量是多少？等等，而這些問題對應(yīng)的內(nèi)容即是目標(biāo)狀態(tài)，舉個(gè)例子：

關(guān)鍵詞三：改善套路——PDCA

在開始我們的改善套路說明之前，我想我們需要我們需要明確一個(gè)問題：究竟誰對流程改善負(fù)責(zé)？

在2004年，岡山大學(xué)教授Shimizu教授經(jīng)過研究，提出一個(gè)觀點(diǎn)：所有生產(chǎn)力和成本的改善，大約只有10%來自生產(chǎn)操作員本身的”提案改善“活動(dòng)。而90%的改善來自于班組長、生產(chǎn)主管和工程師及以上的管理層。

一旦確定了目標(biāo)狀態(tài)和下一步，我們該怎么做呢？我們就是通過“計(jì)劃——執(zhí)行——檢查——行動(dòng)”（即PDCA）來一步一步靠近目標(biāo)。豐田正是依靠這個(gè)簡單的改善邏輯在企業(yè)的每個(gè)流程上實(shí)施改善。

詳細(xì)的“豐田解決問題八步驟，本文不做重點(diǎn)說明（但很顯然，這個(gè)是非常重要的一個(gè)內(nèi)容，需要每個(gè)員工都要不斷的練習(xí)和理解）。